某酒店项目管理手册

远州酒店项目管理手册V3-20140610页一、编制目的及依据编制目的协调相关项目参与者，规范相关项目管理管控工作，顺利完成相关项目。确定本相关项目相关项目管理管控的目标。明确本相关项目各参建方的地位、责任和应遵守的规则。明确本相关项目的管理管控架构，以便相关项目参与各方确认沟通渠道、划分工作界面及明确各自责任。确定本相关项目相关项目管理管控的组织架构、岗位职责和相关的工作制度。明确本相关项目各参见单位因遵循的工作流程以及需要使用的相关表格。本手册副本将提供给本相关项目参与各方。本手册将随相关项目开展而不断补充、更新、完善。编制依据各方与业主签订的合同合约或协议；国家有关的法律、法规、规范。二、相关项目概况工程概况上海远洲酒店相关项目位于上海市长宁区临空11-2地块。建设工程总用地17570.9㎡，建设为主楼一栋（10层），副楼一栋（2层），红线外地下室一栋，酒店样板展厅一栋。总建筑面积约为75233.35㎡，其中地上建筑面积36091.58㎡，计容建筑面积34855.14㎡，地下建筑面积38741.77㎡，计容建筑面积287.09㎡，酒店样板展厅400㎡。相关项目参与方概况业主：远州集团业主代表：M&DInvestmentConsultant(Shanghai)Co.Ltd.相关项目管理管控：新工工程咨询（上海）有限公司投资控制：待定酒店管理管控顾问：嘉佩乐酒店亚太集团私人有限公司建筑设计师：杭州高信建筑设计顾问：Suying-Metropolitan机电顾问：卓展工程顾问(北京)有限公司上海分公司本地设计院：上海工程勘察设计有限公司围护设计：市政院装饰设计：HBA50m绿化带景观设计：BAU游艇设计：绿化景观设计：上海北斗星景观设计院有限公司照明设计：碧普照明设计有限公司施工监理：上海三维工程建设咨询有限公司总承包商：兖矿东华建设有限公司专业分包：日本虹之汤（上海）温泉酒店管理管控有限公司以上单位联系方式详见附件2三、目标进度控制目标总目标： 2016年01月01日 开业关键节点1： 2014年06月29日 施工图设计完成关键节点2： 2013年08月20日 开工关键节点3： 2015年04月08日 主体工程竣工验收开始关键节点4： 2015年04月08日 进场施工关键节点5： 2015年12月31日 相关项目移交造价控制目标安全管理管控目标零伤害四、相关项目管理管控架构本相关项目的管理管控架构详见附件相关项目质量安全管控体系五、本相关项目各参与方主要工作界面详见附件六、现场管理管控人员的分工及责任相关项目组的组织机构图详见附件

主要管理管控人员关键责任矩阵表序号职责分工1卢总：1、对各关键事项的制定和调整（进度、成本、视觉效果）做决策；2、为所有视觉效果有关设计的最终审批人，签字为证；3、对决策小组提出的意见进行签字批复；4、对相关项目组织架构及职责分工的制定、调整做批复。2苗总：1、对各版块工作（如设计、筹建、装饰等）提出合理化建议；2、对顾问公司效率进行月度考评；3、协助人事部对内部各相关项目小组进行月度考核；4、对口酒管公司；5、负责酒店运营标准及提资。3梅总：1、上海相关项目资源整合；2、相关项目周例会主持；3、外部资源沟通协调（咨询公司、顾问公司等）；4、整体相关项目时间节点总控；5、总成本控制；6、设计质量控制、建议给卢总。4许总：1、模块节点的制定、管控和推进；2、相关项目周例会资料收集准备、整理；3、顾问公司工作安排的制定；（制定设计相关计划）；4、协助协调境外设计单位的设计工作（如EDG）。其他1土建部分设计管理管控总负责人：郑学群1、落实及管理管控设计顾问的设计进度与成果（执行相关项目管理管控公司制定的设计进度相关计划）；2、协调各设计负责人在设计顾问的采购工作包括负责编制设计任务书、顾问采购、顾问合同合约的谈判及编制；3、协调各设计负责人跟进设计工作、对口各设计顾问；4、与效果有关的设计成果及设计成本（设计费用）直接向卢总汇报。2精装修部分设计管理管控总负责人：黄家斌1、落实及管理管控设计顾问的设计进度与成果（执行相关项目管理管控公司制定的设计进度相关计划）；2、协调各设计负责人在设计顾问的采购工作包括负责编制设计任务书、顾问采购、顾问合同合约的谈判及编制；3、协调各设计负责人跟进设计工作、对口各设计顾问；4、与效果有关的设计成果及设计成本（设计费用）直接向卢总汇报。主要管理管控人员职责3.1相关项目总经理确定相关项目管理管控机构人员的分工和职责。检查和监督本相关项目组人员的工作，根据工程相关项目的进展情况可向相关项目管理管控部申请进行人员调配。主持或参与工程质量事故的调查。组织编写并签发专题报告和相关项目组工作总结。审查承包单位的竣工申请，组织相关项目组人员对待验收的工程相关项目进行质量检查，组织工程相关项目的竣工验收。主持整理工程相关项目的竣工资料。参与本相关项目的材料采购，造价控制，质量管理管控工作。审批本相关项目的总进度相关计划，与各施工单位的相关计划进行协调。负责各参建单位的配合、协调、管理管控工作，解决施工过程中存在的各类问题。3.2工程部副经理（现场经理）参与或协助拟定与本工程有关的各类招标文件和合同合约文件。参与处理与合同合约有关的索赔和纠纷。编制工程所需的各种报表。审核承包商提出的工程付款申请。参与本相关项目的材料采购，造价控制，质量管理管控工作。协调施工总承包与相关项目参与各方进度相关计划，最终确定切实可行的施工总进度相关计划。负责各参建单位的配合、协调、管理管控工作，解决施工过程中存在的各类问题，并做出书面记录。组织、参加工程的阶段验收。参与组织编写专题报告和相关项目组工作总结。参与整理工程相关项目的竣工资料。审查承包单位提交的的变更，并向工程部副经理（现场经理）提出报告。组织分项工程的设计技术交底，为施工单位解决、明确技术施工方面的各项事宜。现场对外信息的唯一发送人。3.3现场专业工程师负责相关项目的图纸审查工作，并提出意见。协调处理设计院以及相关部门之间的有关设计问题。负责设计变更的审核。牵头解决有关设计施工疑问。施工图深化审核。接受承包商的申请组织设计协调会议。跟踪合同合约的执行情况，解答有关方面对合同合约的任何疑问。参与主要材料设备的选型，审核设计图纸。负责本专业管理管控工作的具体实施。审查承包单位提交的涉及本专业的变更，并向工程部副经理（现场经理）提出报告。协助组织分项工程的设计技术交底，为施工单位解决、明确技术施工方面的各项事宜。负责本专业资料的收集、汇总及整理。协助控制本专业所用材料的采购质量及价格。3.4现场信息管理管控职责资料的打印、传阅、收发以及相关项目管理管控档案的整理保管。负责文件资料的收发、整理。负责做好文书档案的收集、整理、归档工作，将文件题目输入电脑，并打印出案卷目录。认真做好档案利用工作，负责调卷接待，编制档案检索工具，做好档案汇编工作。做好照片、录音等资料的收集、整理、归档工作。现场管理管控资料的打印、传阅、收发以及档案的整理保管。七、各项工作规划及相关管理管控流程酒店工程施工前期启动规划阶段1.1酒店工程施工前期启动与规划阶段的管理管控目标1.1.1管理管控的目的确定相关项目的目的（最终目标）。确定所有其他相关项目干系人的职责、分工和权力。明确相关项目团队成员，建设团队，满足相关项目需求。确定适合相关项目的系统。确定相关项目的造价控制目标。确定相关项目的进度管理管控目标。1.1.2管理管控的时效性本阶段要求的所有工作都应在相关项目管理管控服务指定后立即开展。相关项目总经理应明确大部分规划工作都应在本阶段完成，确保相关项目后续阶段的工作能正确、系统、有序地进行。1.2酒店工程启动与规划阶段的主要工作

1.2.1确定相关项目需求（可行性研究报告）相关项目总经理应与业主和相关相关项目干系人讨论以理解其对相关项目的需求。相关项目总经理应将业主对相关项目的需求记录在相关项目需求文件内。相关项目需求文件非常重要。该文件为相关项目后续管理管控工作提供参考和指导，并成为相关项目最终成果的比对参照。相关项目需求文件应包括以下合适的内容：相关项目的目的限制假设用户的需求汇报的要求质量/标准的要求工作的优先权相关项目完成的评判标准相关项目的总造价其他要求。相关项目需求文件应提交总经理确认。（注：相关项目需求文件与其他文件，尤其是设计文件不同。设计文件中例如“区域分类”是用来记录相关项目具体地点（如房间、楼层等的）真实具体的性能及要求（如温度、湿度等））。相关项目需求文件格式详见附件1“T-I&P-ReqDoc”（包括相关项目干系人登记册格式详见附件2“T-I&P-StakeholderRegistry”）。1.2.2确定相关项目范围、创建相关项目工作分解结构及确定相关项目可交付成果（包括里程碑清单等）相关项目需求文件确认后，相关项目总经理应着手准备范围说明书。范围说明书是用来描述相关项目管理管控团队需提供的服务的范围。该文件是用来管理管控业主对相关项目预期和相关项目管理管控服务的重要文件。范围说明书应描述为了实现业主和相关项目管理管控公司的要求所须完成的工作。范围说明书应被用来准备相关项目工作分解结构，以明确工作包及重要的可交付成果。范围说明书应包括以下合适的内容：相关项目管理管控的服务范围相关项目的工作范围可交付成果不包括的服务和范围服务范围的限制包括但不限于：预先确定的相关项目预算具体的完成日期，如里程碑日期具体的可能影响服务范围及工作范围的合同合约条约条款其他。相关项目范围说明书格式详见附件3“T-I&P-ScopeDoc”。相关项目总经理应根据范围说明书创建相关项目工作分解结构，明确实现各种相关项目交付和完成描述的工作范围所须完成的工作包。建议将工作分解为4-6个层次。工作包将被用来准备详细的相关项目进度相关计划（或总进度相关计划）。建议加入一个工作分解结构词典，解释工作分解结构中的所有要素。工作分解结构可以清单或架构图等任何适合的形式出现。工作分解结构的清单及架构图格式详见附件4“T-I&P-WBS”。相关项目总经理应准备一份合并表单，包括工作分解结构和组织架构（组织架构详见2.4），将工作包与负责的各相关项目成员/部门/团队关联起来。确保所有的工作已明确并分配到指定人员。相关联的工作分解结构和内部组织架构格式详见附件5“T-I&P-.binedWBSandOBS”。1.2.3规划沟通规划沟通的目的：确定所有干系人在给出指示、审批确认、接收信息及分享信息方面的沟通条线及职权明确文件（包括报告）的类型、接收人、格式、汇报的形式和频率。由于必须对某些信息的传播加以控制，规划沟通的重要性体现在其确定了在给出指示、接收指示和信息、协调等方面的职权，使得信息不被滥用或不受管理管控的使用。相关项目总经理应确定规划沟通，包括以下合适的内容：相关项目干系人登记册（来自相关项目启动阶段）表明沟通条线及各自职权的组织架构表沟通的方式沟通的频率。沟通规划可进一步细化并在本手册其他章节中进行描述。1.2.4调查和实地考察规划相关项目总经理应对相关项目现场进行考察，了解当地的制度和政府要求。相关项目总经理应亲自进行该项工作或委派现场经理进行。实地考察的目的是了解相关项目进度相关计划的后续规划准备工作，至少包括以下合适的内容：现有的现场条件，从不同角度拍摄的现场照片及在现场平面图（若有）上的标示等现有的周边条件包括道路、排水、毗邻的房产、可用的基础设施等当地的限制条件如混凝土搅拌站、搅拌站和现场的距离、天气条件等施工材料使用上的限制或约束其他可能对相关项目造成影响的因素。上述信息将被用于相关项目进度相关计划的准备、设计提交、合同合约起草等工作。1.2.5确定政府报审报批流程及要求相关项目总经理应亲自或委派下属调查相关项目所在地区，至少了解以下合适的内容：相关项目政府报审报批的要求所有政府报审报批所需的费用所有政府报审报批所需的时间所有政府报审报批所需的文件质检站及档案馆对相关项目文件准备的要求。应制定描述提交顺序的流程图，该流程图必须清楚易懂。相关项目所需的所有文件/审批应制作成表，用于后续监督。报审报批流程格式详见附件6“P-I&P-AuthoritySubmissionProcess”。1.2.6制定相关项目总进度相关计划相关项目总经理应制定相关项目总进度相关计划，并提交业主审批确认。相关项目总进度相关计划必须包括工作分解结构中所有须完成的工作、可交付成果、关键里程碑日期、相关项目开始和完成日期。以厂房相关项目的全周期相关项目管理管控服务为例，相关项目总进度相关计划应包括以下合适的内容（涵盖的子工作）：总进度：启动和规划阶段确定业主需求政府报审报批流程地质勘测设计阶段合适的方案图设计扩初图设计施工图设计采购阶段准备招投标及合同合约文件（如进行考察，则应提供考察报告）准备工程量清单招投标提交评标报告并推荐承包商签发中标通知书阶段施工开始施工设备调试验收移交施工阶段申请施工许可证施工单位进场开始施工施工调试阶段建筑系统调试机电系统调试竣工验收阶段内部验收政府部门验收最终验收报告及建议移交阶段培训资料移交相关项目移交收尾阶段相关项目决算相关项目最终报告主要设备：设计安装人员进场主要设备安装安装的关键日期调试的关键日期其他相关合适的内容。相关项目总经理和业主对部分工作审批所需的时间必须包括在总进度相关计划中。这些包括但不限于设计和采购阶段。相关项目总进度相关计划必须使用MicrosoftProject软件制作。所有工作的逻辑关系必须正确，明确关键节点。含关键路线的单独进度相关计划必须以红色表示并一同提交审批。审批确认后的相关项目总进度相关计划将成为基准进度，只有在获得业主确认后，方可进行调整和使用。1.3相关流程相关项目可行行相关计划编制流程适用范围适用于酒店相关项目立项过程控制。编制目的保证可行性相关计划的完整并可实际执行。1.4相关表格编号表格/流程文件名称（存档用）版本1相关项目需求文件T-I&P-ReqDoc

2相关项目干系人登记册T-I&P-StakeholderRegistry

3工作分解结构清单及架构T-I&P-WBS4相关项目范围说明书T-I&P-ScopeDoc5相关联的工作分解结构和内部组织架构T-I&P-.binedWBSandOBS

酒店设计阶段管理管控规划2.1酒店设计阶段管理管控目标2.1.1管理管控的目的保证相关项目设计满足使用要求。确定相关项目的造价控制目标在此阶段得到控制。确定相关项目的进度管理管控目标在此阶段得到控制。2.1.2管理管控的时效性本阶段要求的所有工作都应在设计师确定后立即开展。确保相关项目后续阶段的工作能正确、系统、有序地进行。2.2酒店设计阶段的工作规划2.2.1设计招投标及设计合同合约管理管控设计招投标管理管控工作目标：保证设计招投标可以规范、有序进行。设计招投标管理管控的主要合适的内容设计合适的方案征集：发布征集公告或发出设计邀请函设计招标文件：以下几方面的合适的内容需进入招标文件及设计合同合约：图纸设计工作范围对设计团队组成人员的要求设计服务范围，对应相关项目不同的阶段，在每个阶段提供相应的服务设计变更相关项目造价控制目标，按专业提出具体指标激励与惩罚措施设计工作的服务时间付款方式设计合同合约的起草设计招标确定中标单位成立评标小组确定评分标准中标通知书设计合同合约的谈判设计合同合约签订。设计合同合约管理管控工作目标保证合同合约处于受控状态，熟悉合同合约条约条款，处理相关问题。设计合同合约管理管控的合适的内容：设计合同合约分类、存档编制设计费付款相关计划变更设计费用及进度管理管控（附件1：设计变更管理管控文件－内部用）政府部门及审图公司提出的设计变更所产生的设计费用及时间估算业主方提出的设计变更所产生的设计费用及时间估算设计院提出的设计变更所产生的设计费用及时间估算承包商提出的设计变更所产生的设计费用及时间估算其它原因造成的设计变更的设计费用及时间估算接受设计费用变更申请及审批（附件2：工程变更设计费用申请审核清单－设计院用）合同合约条约条款解释。2.2.2设计沟通管理管控工作目标保证各参与方的有效交流，避免因沟通不善引起的各种延误，使相关项目工程能在约定的时间内高质量地完成。设计沟通管理管控合适的内容沟通依据：依据相关项目的组织架构图确定沟通流程沟通方式：设计指令，联系单、电话沟通，现场会议沟通，其他书面文函，电子邮件，网络会议，电话会议，公司信函设计指令流程：设计指令发放流程（附件11：设计指令签发流程）2.2.3设计依据管理管控工作目标对设计依据分类管理管控，便于查找和追溯。设计依据管理管控合适的内容相关的政府批文及相关部门征询意见相关计划任务书、上级主管部门下达的立项批文、相关项目可行性研究报告批文等红线图或土地使用批准文件城市规划、人防等部门对建筑提供的设计要求建设单位签发的设计委托书及使用要求了解业主方对于建筑物的一般需求，并记录记录并管理管控设计依据（附件3-1.设计依据清单）正式出图后，记录设计变更依据（附件3-2.设计变更依据清单）。2.2.4设计成果管理管控工作目标对设计成果进行管理管控，便于查找和追溯。设计成果管理管控的合适的内容合适的方案图纸对于合适的方案图纸应对以下相关项目进行管理管控：名称与编号设计说明设备系统设计工程概算书版本号变更标记（变更部位用云线标注）；电子版图纸对于电子版图纸应对以下相关项目进行管理管控：名称与编号版本管理管控变更标记（变更部位用云线标注）；蓝图要求对于应对以下相关项目进行管理管控：名称与编号（此项应尊重设计院出图习惯）版本管理管控变更标记（变更部位用云线标注并标注编号）；2.2.5设计质量管理管控工作目标满足业主要求符合设计规范及国家相关法规减少设计的原因产生的工程变更质量管理管控合适的内容设计成果审核设计成果需要经过以下几方的审核保证设计质量：设计院内部审核；设计依据提供方审核；设计管理管控审核；总经理审核。设计图纸修改设计图纸的修改需要严格按照相关流程进行。2.2.6设计进度管理管控工作目标严格按照事先制定的设计进度完成设计合同合约，并严格控制各进度节点，保证及时完成设计变更。进度管理管控的合适的内容对政府报批的进度协调设计管理管控根据设计进度相关计划协助制定政府报批相关计划。对酒店管理管控公司提供依据的进度管理管控及协调合适的内容设计管理管控根据设计进度相关计划，制定设计依据提供进度，并提醒或督促相关各方按照相关计划完成设计依据的提供，并及时回答设计院的疑问。对设计院的进度控制合适的内容制订设计进度相关计划执行设计进度相关计划检查执行情况调整及改进。2.2.7设计风险管理管控工作目标根据相关项目实际情况，预先判断各阶段所含的设计风险，提醒总经理规避、减轻、转移或者承受风险。设计风险管理管控的合适的内容相关项目准备阶段此阶段的设计风险主要来自政府报批相关项目的审批，如可行性报告、环评报告等的审批设计阶段此阶段的风险主要来自设计院对设计依据的理解程度，设计依据提供的准确性和及时性，设计成果审核的准确性和及时性施工阶段此阶段的风险主要时设计变更的的管理管控竣工验收阶段竣工图的准确性和及时性是这个阶段主要的设计方面的风险保修维护阶段可能出现的设计缺陷会在使用后才被发现。以上各阶段的风险可填入设计风险管理管控表格（附件4.设计风险管理管控表），并提供给总经理做决策用。2.2.8设计变更管理管控工作目标尽量控制变更的发生概率，同时避免因低质量的设计所产生的变更减少变更发生对后续工程、造价等的影响处理好变更发生后的签证、索赔等事宜。设计变更管理管控的合适的内容记录记录设计变更依据的时间、来源、形式、及涉及到的涉及到的设计费变更估算并做好相关记录（格式如附件3-2.设计变更依据清单）审核审核设计变更图纸是否符合酒店管理管控公司及规范等要求确认将设计变更提交酒店管理管控公司确认，要明确审核所需时间等问题定期或不定期将设计费变更向总经理汇报发放收到总经理确认后下发相关各相关单位。设计变更费用的申请设计院相关项目经理需要填写设计变更费用申请审核清单，报设计经理及总经理审核。2.2.9设计安全管理管控工作目标保证设计合适的方案在实施时无安全隐患。设计安全管理管控合适的内容建筑专业检查装饰材料的设计是否与建筑物及当地情况匹配，是否存在施工及使用中的安全隐患。建筑材料的使用是否考虑了突发情况时用户的安全，特别是火灾（无有害气体产生）或地震（地震带不宜使用的材料）时的情况。机电专业蒸汽管道的设计在施工、调试及使用中是否存在安全隐患。特别注意支座的形式及设置位置，管道的走向及连接方式。各专业管线的设计及埋设，是否会造成使用时的安全隐患。特别关注埋管是否影响交通，室外管道检修和使用安全。对于以上各专业的设计安全调查和审核情况需填写设计安全管理管控报告，以降低设计合适的方案的安全性风险。2.2.10设计协调管理管控组织设计院、承包商进行图纸会审。召开设计协调会议。及时发放设计函件及会议纪要等相关资料做好相关协调工作。2.3相关流程设计指令签发流程适用范围适用于一切影响使用要求、设计造价、等进度的业主要求的正式发送编制目的保证业主方的使用要求得以贯彻到设计图纸中并且造价进度可控。

2.4相关表格编号表格/流程文件名称（存档用）版本1设计变更管理管控文件（内部用）T-D-DVO

2工程变更设计费用申请审核清单（设计院用）T-D-DVOCost

3-1设计依据清单T-D-DesignBasis3-2设计变更依据清单T-D-DVOBasis4设计风险管理管控表T-D-DesignRisk

酒店招投标及采购阶段管理管控3.1酒店招投标及采购阶段管理管控目标3.1.1管理管控的目的确保相关项目的造价控制目标在此阶段得到控制。3.1.2管理管控的时效性本阶段要求的所有工作都应在确定造价咨询工程师后立即开展。确保相关项目后续阶段的工作能正确、系统、有序地进行。3.2酒店设计阶段的工作规划3.2.1制定采购进度相关计划相关项目经理应提交一份以相关项目各参与方（包括造价顾问和业主）共同确认的，以总进度相关计划为依据的采购进度相关计划。经确认的采购进度相关计划应包含在总进度相关计划内。只有获得业主确认后才能对采购进度相关计划进行修改，总进度相关计划也应随之修改。3.2.2顾问/咨询服务合同合约的采购管理管控顾问/咨询服务合同合约采购流程详见附件1“P-P&T-Csult”。相关项目经理为此部分工作的主要负责人。顾问/咨询服务的采购应在要求期限的至少2周前完成。顾问/咨询服务包括但不限于可行性研究、设计、地质勘察、专业顾问如声学、厨房、游泳池、水景、室内设计、外立面、建筑照明等。设计经理需收集及汇总，例如服务范围、设计任务书、限制、罚金、合同合约条约条款等服务要求。服务要求须经业主确认。投标甄选的标准应经过业主的讨论和同意。评分应根据预先确定的各原则进行。对投标人评分的评估总结的范本详见附件4“T-P&T-001-ES”。推荐中标人的评标报告应在投标结束后3天内或对提交的标书不再有疑问时提交给业主，以时间晚者为准。以下为推荐使用的合同合约样式：FIDIC合同合约文本（xxxx版）；中国国家标准的合同合约文本（xxxx版）。3.2.3工程施工及安装合同合约的采购管理管控造价顾问为此部分工作的主要负责人。施工相关合同合约包括但不限于监理合同合约、总包合同合约、专业分包及指定分包合同合约如桩基、室内工程、钢结构工程、室外工程、景观工程等。相关项目经理应与相关项目团队讨论并确定以下事宜：工作包的数量工程的范围和划分现场的要求和限制每个工作包内的所有工程都须列出清单表格（见施工工程表）适合的合同合约格式包括如总价包干(FixedpricedLumpsumcontract)、含工程量的 清单报价(BQwithquantity)、不含工程量的清单报价(BQwithoutquantity)、单 价表(scheduleofrate)（建议图纸设计完善的结构工程采用总价包干合同合约）适合的固定单价项/指定金额项（特别是土建工程）专用规范（特别是机电工程）暂定金额指定金额（指定专业分包合同合约）不可预见费。造价顾问需要按照采购进度相关计划对备选承包商进行资格预审。承包商资格预审流程详见附件2“P-P&T-PQCon”。资格预审的合适的内容应包含至少下列合适的内容：承包商企业资质企业财务状况承包商过去5年的类似相关项目经验承包商近5年的讼诉案件拟派遣到相关项目的主要负责人简历及业绩完成或在建相关项目的现场考察。通过资格预审的备选承包商将会收到投标邀请函。施工合同合约招投标流程详见附件3“P-P&T-Tender”。相关项目经理需要提供下列信息给造价顾问供招投标用：技术规格说明（由各相关顾问/咨询提供）材料表或说明（设计经理/设计院）现场施工要求，包括质量要求、施工管理管控手册、HSSE条约条款等等图纸（包括蓝图和电子版）业主/相关项目要求如关键节点合同合约条约条款以上所有信息必须经由业主确认方可作为招标文件合同合约其他部分由造价顾问完成组合。具体招投标做法需和业主及造价顾问讨论。以下为常规要求： 所有招标文件必须是以正式发文形式发出，并为纸质文件承包商必须在规定的于截止日期前，将标书提交到指定地点所有标书必须按招标文件要求装订及盖章密封不符合招标要求的标书一律视为废标。评分标准需在正式发标前确定。造价顾问负责对商务标进行详细分析。相关项目经理负责对技术标进行详细分析。中标通知书格式详见附件5“T-P&T-002-LOA”。3.2.4甲供材料/设备合同合约的采购管理管控流程参见施工合同合约招投标流程附件3“P-P&T-Tender”。3.3相关流程顾问咨询服务合同合约采购流程适用范围适用于一切顾问及咨询单位的采购编制目的保证采购过程的公正、公平、公开并使价格控制在成本目标之内。

3.4相关表格编号表格/流程序列号版本1顾问/咨询服务合同合约采购流程P-P&T-Csult

2承包商资格预审流程P-P&T-PQCon

3施工合同合约招投标流程P-P&T-Tender

4投标评估总结T-P&T-001-ES

5中标通知书T-P&T-002-LOA

酒店施工阶段管理管控规划4.1沟通管理管控工作规划4.1.1工作目标保证各参与方的有效交流，避免因沟通不善引起的各种延误，使相关项目工程能在约定的时间内高质高量地完成。4.1.2沟通管理管控工作规划沟通方式：工程指令，现场联系单、电话沟通，现场会议沟通，其他书面文函，电子邮件，网络会议，电话会议，公司信函。按照重要程度和有效性的划分沟通方式：工程指令工程指令现场联系单其他书面文函会议（有纪要）电子邮件会议（无纪要）电话沟通公司信函※依照箭头方向重要程度和有效性依次减弱沟通原则及流程：为避免信息出现混乱，各参建单位因遵循以下原则进行沟通。有效信息传递流程（详见附件）工程指令发放流程（详见附件）现场联系单发放流程（详见附件）4.2现场信息管理管控工作规划4.2.1工作目标保证工程资料的完整和可追溯性。4.2.2文档控制工作规划文档的分类文档分为电子文档和纸质文档，一般有：工程指令、工程联系单、往来文函、合同合约文件、报告、图纸、规范、法规、进度相关计划以及投资控制领域和专业领域文件（包括政府申报文件和技术文件等）。（文档分类清单见文档模板清单）。文档的分发文档的分发必须通过文档借阅、收发手册。文档的存放根据合同合约或法律规定对所有文档设置保存时间（包括信件等）保证文档存放的安全，包括入口防护措施、火警和防盗措施建立法律文件（原件和复印件）的保存措施建立电子文档的保存制度和措施。文档主要格式主要文档模版清单：（详见附件）。4.3现场设计协调工作规划4.3.1工作目标质量目标满足业主要求和相关规范，严格控制设计变更。进度目标一般设计变更2个工作日内完成重大设计变更5个工作日内完成。费用目标：施工图设计控制在业主投资估算范围内。4.3.2设计管理管控工作规划施工图发放数量本相关项目正式施工图各相关单位按照如下数量发放：业主XX套相关项目管理管控顾问XX套造价控制XX套监理XX套总承包商XX套超出以上数量的图纸需要另行向业主设计部申请。施工图发放流程（详见附件）。施工图深化设计审核流程（详见附件）。设计图纸疑问答复流程（详见附件）。4.4进度控制工作规划4.4.1目标通过采取一定的管理管控措施，保证严格按照预先制定的进度完成，并严格控制各进度节点，及时发现问题，纠正偏差。4.4.2进度报告管理管控工作规划制订总进度相关计划（详见附件）。通过组织相关项目协调各参建单位，制订总的进度相关计划，一般应包括各关键节点进度。编制关键节点进度相关计划。通过编制相关项目路径图，表明整个过程是如何进行的，并需要表现出整个流程之中各个事项之间的连接关系（详见附件）。编制详细相关计划表。包括劳动力安排、工程量、机械设备等（详见附件）。划分流水段。划分流水段可以合理利用并优化现有资源。（详见附件）。可交付项相关计划。在详细的进度相关计划中，找出关键相关项目形成一个通俗易懂的表，这是为准备者，审核者按时完成目标所必须共同遵守的准则。更重要的是要说明业主在何时采取何种行动（详见附件）。劳动力和机械设备的管理管控。以下为管理管控劳动力和机械设备所需上报的资料：现场设备清单（每周一随周报上报，格式详见附件）。现场劳动力清单（每日随日报上报，格式详见附件）。主要材料供应商状态（每周一随周报上报，格式详见附件）。天气状况（每周一随周报上报，格式详见附件）。检查执行情况每周检查进度执行情况，若出现延误或与总进度相关计划相比出现偏差需要发文提醒或处罚各相关单位。检查进度检查进度业主现场经理检查、对比业主现场经理整改、回复相关承包商下次检查流程现场相关项目管理管控发现场联系单业主现场经理公司文函业主公司总部整改、回复、处罚相关承包商重大偏差一般偏差关键节点罚款根据合同合约关键节点的延误需要对承包商进行罚款，流程如下：检查节点进度检查节点进度业主现场经理对比合同合约节点业主现场经理处罚、整改、回复相关承包商下次检查流程业主现场管理管控发现场联系单业主现场经理出现偏差正常改进承包商提出的延期需提交以下文件供相关项目管理管控及业主审批工程延期申请报告（格式详见附件）相关附件部分节点完成时间的调整非关键节点调整流程节点调整申请节点调整申请承包商审批业主现场经理回复、抄送各方业主现场经理修改、调整承包商不同意同意

关键节点调整流程（合同合约中明确的完成节点）关键节点调整申请关键节点调整申请承包商不同意不同意修改、调整承包商修改、调整承包商审核主管工程师同意不同意同意不同意审批审批现场经理不同意同意不同意同意审批审批业主相关项目总经理施工总进度相关计划的调整调整流程施工总进度调整申请施工总进度调整申请承包商不同意修改、调整承包商不同意修改、调整承包商审核工程部副经理同意同意不同意审批不同意审批相关项目总经理不同意同意不同意同意审批审批公司管理管控层4.5现场安全文明施工管理管控工作规划4.5.1工作目标避免安全事故的发生；创造一个优质、高效、低耗、文明的施工现场。4.5.2工作规划现场安全文明施工管理管控的合适的内容确保现场安全处于受控状态，做好相关记录。现场管理管控工作的实施安全文明施工在现场入口处的醒目位置,公示“五牌”、“二图”。“五牌”是:安全纪律牌,防火须知牌,安全无重大事故计时牌,安全生产、文明施工牌；“二图”是:施工总平面图,工程部副经理（现场经理）部组织构架及主要管理管控人员名单图按已审批的施工设施平面图和划定的位置进行物料器具的布置妥善处理垃圾、渣土、废弃物和冲洗水防火安全按《消防法》的规定,建立和执行防火管理管控制度设置符合要求的防火报警系统对在火灾易发生地区施工或储存、使用易燃易爆物品，应采取特殊消防安全措施现场严禁吸烟警卫制度现场设立门卫采取必要的防盗措施对现场人员进行证卡管理管控施工现场通道、消防出入口、紧急疏散楼道、高度限制等，均应有标识健康和安全准备必要的医务设施根据需要制定防暑降温措施,进行消毒、防病工作张贴急救车和有关医院电话号码现场人员在工作时间严禁饮用酒精饮料确保现场人员的饮水供应,炎热季节供应清凉饮料。4.5.3实施细则安全管理管控实施细则（另有专册）。4.6质量管理管控工作规划4.6.1工作目标向业主移交合格的工程杜绝质量事故的发生4.6.2工作规划建立质量安全管控组织架构（详见附件）隐蔽工程验收流程（详见附件）重要材料报审流程（详见附件）整体材料进场相关计划表（详见附件）一般质量问题处理流程（详见附件）质量事故处理流程（详见附件）。4.6.3实施细则材料施工质量相关计划（详见附件）钢结构材料施工质量相关计划（详见附件）电气材料施工质量相关计划（详见附件）水暖材料施工质量相关计划（详见附件）装饰材料施工质量相关计划（详见附件）质量检查清单（详见附件）。4.7造价合约控制及变更管理管控工作规划（以第三方造价咨询单位的工作为主）4.7.1工作目标要求造价咨询做出有依据、准确的成本估算要求造价咨询根据被批准的成本估算进行全程的成本控制协助造价咨询控制工程成本对现场变更提供技术支持协调现场变更的审核及实施，做到不因为变更影响现场进度协助业主及造价咨询解决合同合约纠纷。4.7.2工作规划工程变更的程序根据工程指令及设计变更图纸所产生的工程变更。因变更来源不同分为业主方提出的工程变更（详见附件）和承包商提出的工程变更（详见附件）现场签证的程序根据工程指令所做的现场工作为现场签证（详见附件）顾问款支付程序顾问款的请款需严格遵守流程工程款支付程序本相关项目为节点承包商的工程款申请和支付需要严格遵守相关管理管控流程（详见附件）相关表式工程变更（业主方）（详见附件）工程变更（承包商）（详见附件）现场签证（详见附件）变更管理管控工作的原则工程变更不能降低工程使用标准变更工作在技术上是可行可靠的工程变更的费用及工期是经济合理的工程变更要有利于合同合约目标实现且应使其对合同合约工程实施的影响保持在可控范围内。调试验收阶段5.1调试验收阶段的管理管控目标5.1.1管理管控目标确保承包商、供应商和相关项目管理管控完成了合同合约约定的全部工作。确保安装的设备的性能符合规范要求。建议设备操作人员/最终用户尽早参与调试工作，更早接受培训。检查确保相关项目范围内的所有工作都已在移交业主前完成。5.1.2调试的时效性应在下列情况下进行调试：安装工作完成，且调试结果将反映设备的实际性能/表现在工程验收和移交阶段前现场经理已提交合适的调试相关计划，且调试相关计划已由相关项目经理和业主确认。承包商应根据副总经理的策划指导编制调试相关计划。5.2调试验收移交阶段主要工作5.2.1调试阶段制定调试相关计划调试相关计划应由现场经理策划并指导编制现场经理应协同监理组织承包商提交各自的调试相关计划，并进行必要的调整，确保调试相关计划能满足总进度相关计划的要求调试相关计划应提交相关项目经理和业主审批确认相关项目经理应协助业主委任参与各项调试工作的业主代表调试相关计划应包括以下合适的内容：参与方需调试的系统和设备调试的进度相关计划各项设备调试所需的工人数调试相关计划格式详见附件1“T-T&CPlan”（包括调试记录表格式详见附件2“T-T&CRecord”）。组建调试团队现场经理负责组建调试团队，团队成员应包括但不限于以下人员：受权的业主代表承包商监理各专业工程师。汇总调试结果承包商应提交现场经理一份由其和监理盖章确认后的调试结果副本。现场经理应整理一份简要的调试报告，报告应包括以下合适的内容：调试过程的照片各参数的结果满足规范要求的调试结果尽管承包商提交业主的相关项目资料中将包括以上大部分的调试结果，但是这些信息是相关项目管理管控履行其职责的重要依据。.整理培训记录现场经理负责整理培训记录，记录应包含培训日期、培训地点、参与培训的人员培训记录应整理并制成表格，纳入培训记录汇总中作为依据培训记录汇总格式详见附件3“T-T&C-SummaryofTraining”。5.2.2验收阶段制定工程验收目标工程移交的目标在于完成将相关项目/安装的系统移交业主的过程当所有的工程完工、经过测试，且所有缺陷整改完成后，表示该工程可以移交业主任何移交前未整改，但不会影响建筑/系统性能的缺陷应被记录并在约定的期限内完成整改。制订的整改进度相关计划必须获得相关项目各方的一致认可应明确不能整改的缺陷，在移交业主时应从承包商的付款中扣除相应费用。制定验收相关计划现场经理负责验收工作。现场经理应协同业主制订验收的进度和流程。验收移交相关计划格式详见附件4“T-C&APlan”验收移交相关计划应包括以下合适的内容：参与验收的人员（验收移交相关计划清单格式详见附件5“T-C&APlanList”）验收进度相关计划（验收移交相关计划清单格式详见附件5“T-C&APlanList”）验收使用的表单（内部验收表格详见附件6“T-C&AChecklist/Report”、机电工程验收重点表格详见附件8“TemplateofC&AplanforMEPworks”）。进行验收验收应在调试及承包商的缺陷自检整改完成后，但是政府部门的最终验收前进行承包商应根据合同合约约定提交正式的验收申请委派参与验收的工程师应充分了解须进行验收的工程合适的内容，包括图纸和所有已做出的变更。如有必要，应将相关图纸和资料带到现场，核实工程是否符合（图纸、变更和指令）的要求验收对象应包括所有实际安装的工程和资料的准备，以满足政府部门的验收要求所有的验收结果均应在验收当天由业主代表、现场经理、监理和承包商共同签字确认，证明其真实性验收结束后，应立即发送承包商一份验收结果的副本供其组织，并在约定的期限内完成整改。完成验收报告在验收后，应根据验收情况立即整理出验收报告的初稿该报告应在2周内发送给所有相关项目参与方报告应包括以下合适的内容：检查的区域位置发现的缺陷责任方整改的紧急程度建议的措施允许的整改期限和复查的目标时间验收报告暨整理完成后的内部验收表格，格式（详见文档模板清单）应对验收报告中的缺陷进行复查，确认缺陷是否在约定的期限内完成整改。承包商须在完成整改后通知相关项目管理管控可以进行验收复查报告（最终验收报告）及验收总结将在复查后的两周内提交业主、并发送给监理和承包商报告应包括以下合适的内容：复查（最终验收）的发现承包商未能完成但将在保修期内继续完成的缺陷整改，及其预算不能整改的缺陷，在移交业主时应从承包商的付款中扣除相应费用根据验收结果，给出业主是否接收相关项目的建议复查（最终验收）报告暨整理完成后的内部验收表格，格式（详见文档模板清单），验收总结（详见文档模板清单）。整理相关项目资料现场经理负责管理管控业主、总包、分包、监理和设计院（包括地质勘测）的相关项目资料的准备和整理工作现场经理应在相关项目开始时就尽早了解包括消防、质监等各相关政府部门关于资料提交的要求，包括格式、数量、顺序等，而不要等到相关项目最后阶段才着手该工作。所需资料清单模板参见附件（质监站现场验收和竣工备案资料列表）现场经理应制订进度相关计划并监督资料整理的过程，不允许简单地将此工作完全交由总包和监理进行。该部分资料应包括竣工图纸及各方盖章现场经理应协同业主审核提交业主资料的进度和完整性现场经理应就相关项目资料的完整性提供造价顾问相应的建议，供其确定承包商的付款。组织政府部门验收在验收和缺陷整改完成后（除非缺陷可在保修期内整改），现场经理应代表业主向总包发出指令，要求其组织政府部门的验收工作在政府部门验收期间，现场经理应代表业主处理技术方面的工作质监站现场验收和竣工备案必备资料。根据政府部门的意见进行缺陷整改现场经理应记录政府部门关于须整改的缺陷合适的内容及其整改时间的意见现场经理应与监理一起监督整改工作。政府部门的最终验收在缺陷整改完成后，现场经理应代表业主监督政府部门的复查上述过程将一直重复直到整改结果满足政府部门的要求，且竣工证明申请获得批复。相关项目资料归档现场经理应监督承包商相关项目归档资料的提交工作提交表格、日期等证明应上报业主现场经理应根据该阶段工作的完成情况，给予相关项目经理建议，是否向各承包商颁发竣工证明。5.2.4相关项目移交相关项目可在以下情况下正式移交业主：调试已完成验收已完成，除业主和承包商约定之外的所有缺陷均已整改完成获得质监站的批复，该相关项目可以归档。以下记录应移交业主。须获得业主的接收证明钥匙移交清单，所有的钥匙都准备好并贴上标签所有的培训记录操作和维修手册设备保修单等等相关项目资料包括竣工图纸。制定保修期内的缺陷通知流程现场经理应协同业主及承包商制订保修期内的缺陷通知流程流程应包括以下合适的内容：保修期内相关承包商的联系方式业主填写并签发给责任承包商的缺陷通知表格的格式相关项目报修确认单格式保修期内缺陷通知的流程图以及整改工作的步骤流程应由业主确认并通知所有承包商业主应将所有缺陷通知及整改结果的副本发送现场经理。监督保修期内的缺陷整改现场经理应实时更新保修期内的缺陷整改通知及整改结果的总结收到缺陷整改通知后，现场经理应跟进承包商和业主的工作，确保整改在合理的期限内进行。汇总最终缺陷责任现场经理应在保修期结束前一个月（或根据合同合约约定）通知业主签发承包商最终的缺陷清单一旦所有的整改工作已完成且业主签字确认，现场经理应建议业主签发最终相关项目结束证明并支付合同合约约定的保留金或余款如果仍有承包商未整改或整改不合格的缺陷，现场经理应寻求造价顾问的建议，从承包商的最终付款中扣除相应的费用现场经理应向责任承包商签发正式信函，指出他们在缺陷整改工作中的不足，并在付款扣除前给予合理足够的时间供其回复。5.3相关表格编号表格/流程文件名称（存档用）版本1调试相关计划T-T&CPlan

2调试记录表T-T&CRecord

3培训记录汇总T-T&CSummaryofTraining

4验收移交相关计划T-C&APlan

5验收移交相关计划清单T-C&APlanList

6内部验收表格暨验收报告T-C&Achecklist/Report

7验收总结T-C&ASummary

8机电工程验收重点TemplateofC&AplanforMEPworks

9质监站现场验收和竣工备案必备资料HO-DocListforauthorityinspection10相关项目报修确认单T-DefectNotification酒店收尾阶段管理管控规划6.1酒店收尾阶段的目标6.1.1管理管控目标对相关项目进行决算审计，审核相关项目造价控制的结果。对本次相关项目的经验进行总结。对相关项目各参与方的合同合约进行闭合。6.1.2时效性决算审计工作一般在相关项目整体完成后进行，部分前期工程（如桩基）或零星工程等会在该项工程结束时开始。审计工作一般在3-6个月之内完成。相关项目后评估工作在相关项目整体完成后进行，一般可安排在开业日后。相关项目最终报告提交在后评估完成。6.2酒店阶段的工作合适的内容6.2.1决算审计决算审计的目的可以了解工程实际投资情况，对比工程预算、分析造价变化原因作为工程尾款结算的依据。决算审计的工作合适的内容制定决算审计要求确定决算审计单位确定决算审计工作流程通知施工单位决算审计流程并提交审计资料核查上报资料是否齐全审核决算审计初稿回复业主对审计初稿的意见必要时组织各方协商有争议的部分最终版决算审计报告分发各方并做好记录，汇总整个相关项目决算审计结果按照最终决算审计报告按时支付尾款。6.2.2后评估后评估的目的后评估报告侧重经验总结可以从多方面分析本次相关项目建设的问题总结本相关项目经验，给新相关项目提供借鉴。后评估的工作合适的内容与业主协商确定后评估会议的召开时间、地点准备会议议程主持会议，并作为相关项目管理管控方发言，做好会议记录编制后评估报告。注：也可将后评估的形式改为相关项目管理管控公司的内部评估。6.2.3相关项目最终报告最终报告的目标最终报告以书面形式向业主表明本相关项目已全部完成，且相关项目管理管控合同合约的工作合适的内容也已全部完成最终报告一般在相关项目管理管控合同合约工作全部完成或合同合约期最后时段提交。最终报告的合适的内容最终报告侧重说明相关项目完结最终报告应包括以下合适的内容：相关项目总结报告（包括相关项目概况、关键节点回顾）相关项目内部验收表格暨验收报告培训记录汇总相关项目目前的工作进度若有遗留工作，说明其处理方法向业主说明本相关项目已竣工移交，相关项目管理管控合同合约亦全部完成，申请支付尾款。6.3相关表格编号表格/流程序列号版本1决算审计要求T-CFinalAccount

2后评估报告T-CEvaluationReport

3最终报告T-CFinalReport

相关项目管理管控的制度7.1会议制度相关项目管理管控协调会议主持：工程部副经理（现场经理）频率：视情况而定格式：（详见附件）参加单位：业主、业主代表、相关项目管理管控、造价控制（QS）会议合适的内容：需业主确定的事项、造价、设计、施工进展状况会议时间：视情况而定，一般应在2小时以内会议地点：业主会议室会议记录：相关项目管理管控现场工程协调会议主持：监理频率：视情况而定格式：（详见附件）参加单位：业主、总承包商、监理公司、相关项目管理管控顾问视情况而定会议合适的内容：存在的问题、需协调和解决的问题等会议时间：应控制在2小时内，各方出席者应做好充分准备会议地点：现场办公司或网络会议会议记录：监理专题会议主持：相关负责人频率：根据需要安排格式：（详见附件）参加单位：相关单位参加会议合适的内容：合适的内容为有针对性的专题会议时间：应控制在1小时内，各方出席者应做好充分准备会议地点：现场办公室会议记录：由业主指定报告制度8.1相关项目管理管控报告相关项目管理管控报告相关项目管理管控周报时间：每周二前完成格式：（详见附件）合适的内容：相关项目情况汇总需业主公司领导协调问题周相关计划可交付项相关计划相关项目管理管控月报时间：每月5日前完成格式：（格式见（详见文档模板清单）合适的内容：相关项目现场情况，包括进度、质量、安全、造价控制及所遇到的问题需公司内部协调问题流程：归档信息管理管控审阅相关项目归档信息管理管控审阅相关项目月报相关项目总经理编制相关项目月报工程部副经理（现场经理）专题报告时间：根据需要而定格式：采用E-mail的方式合适的内容：情况描述，产生的原因及影响应对建议或需要采取的措施其他流程：审阅专题报告相关项目总经理编制专题报告相关项目审阅专题报告相关项目总经理编制专题报告相关项目经理整理、存档信息管理管控业主工程部副经理（现场经理）报告现场周报时间：每周五格式：（详见文档模板清单）合适的内容：现场情况一周进度状况现场劳动力及设备状况天气情况质量情况文件发送及接收情况承包商技术合适的方案审批情况流程：整理、存档信息管理管控审阅现场周报相关项目整理、存档信息管理管控审阅现场周报相关项目总经理编制现场周报现场经理专题报告时间：每天19：00前格式：采用E-mail的方式合适的内容：情况描述，产生的原因及影响应对建议或需要采取的措施其他流程：编制专题报告现场经理审阅专题报告相关项目编制专题