论薪酬体系的创新样本

薪酬创新--------------------------------------------------------------------------------薪酬体系表现是组织内部一整套全新价值观和实践方法。薪酬体系以自己特有方法改变了组织精神面貌，改变了雇主和职员关系和企业竞争力和活力。薪酬体系在变革和指导组织过程中饰演着关键角色。在美国企业中，可变薪酬体系应用最为广泛。它是一个根据团体和组织业绩预定标准给特定雇员群表现金奖励薪酬制度，该体系将薪酬和经营业绩紧密结合并支持参与性管理过程。和经营业绩紧密结合有利于建立一定程度上有条件薪酬，以提升企业竞争能力和生存能力。和薪酬相结合业绩指是团体或组织业绩而非个人表现。这项要求培养了团体合作和对共同目标责任感。可变薪酬经过使薪酬和以团体为基础高度参与性人力资源管理战略协调一致来支持参与性管理过程，这项目标清楚地将可变薪酬定位为一项变革手段。调查数据显示，美国现在约有2/3大中型企业针对其雇员实施某种形式可变薪酬计划。具体来说，可变薪酬服务于两个关键目标：1、使薪酬体系和企业经营战略、人力资源战略相一致；2、使薪酬最少部分反应组织业绩。美国经营管理人员意识到：没有全部阶层雇员承诺和参与是无法在严酷国际竞争环境中生存下来。传统独裁式管理正在被一个以团体为基础、参与性更强管理体制所替换。全部可变薪酬计划能够根据其使用公式分为3种基础类型：（１）现金利润分享计划；（２）收益分享计划；（３）目标分享计划。其中收益分享计划依据企业经营绩效改善（不管是生产销售方面改善，还是用户满意度提升、成本降低和更良好安全统计）为参与计划雇员给付激励性酬劳。收益分享计划最适适用于工作领域技术改善，同时并不强迫生产效率提升。大部分收益分享计划全部包含以下三个组成部分：①领导哲学。一个合作性企业气氛，它能够促进大家相互之间信任程度提升，加强开放式交流并促进雇员参与。②雇员参与体系。采取广泛提议制度——任何人全部能够向委员会提出提议，这个委员会由雇员和管理人员共同组成，负责监督提议实施过程。这种参与体系还包含其它部分创新性雇员参与行为，比如“处理问题特派小组”。③奖金。当企业实际生产效率超出目标水平时，就向雇员支付收益分享奖金。案例：MATHWORKS企业“利害相关计划”设计出MATLAB美国MATHWORKS企业推行了一个名叫“利害相关计划”奖金分配方法。该方案奖金由三个原因决定：（1）企业盈利能力（净税前经营利润）。（2）个人目前工资水平。（3）个人绩效评定结果。奖金计算经过以下步骤完成：（1）从企业利润中，拿出10%作为每个季度奖励基金。因为每个季度盈利情况不一样，所以奖励基金规模也会随之不一样。经过这一点向职员们表明，企业经营是有周期性，她们个人得到奖金额度也要随之改变。（2）职员在奖励基金中份额取决于个人工资占全部职员（即有资格参与该激励计划全部职员）工资总额百分比。（3）依据职员个人绩效评级结果修正该职员奖金份额。（4）依据奖金份额修正结果计算个人奖金份额百分比。这个百分比和奖励基金总额乘积就是该职员实际奖金金额。（5）每个经理私下给职员签发奖金支票。该计划激励职员以用户为中心，把注意力集中到市场领导地位、新产品开发和成本管理上来，使得企业形成高度业绩导向企业文化，职员能像企业利益相关人一样思索和行事。每个月一次财务信息披露使很多人开始反省自己决议，或向同事施加压力，要求控制成本或增加销售收入。职员经过这个计划能够分享她们帮助发明企业利润。每一个职员全部被调动起来了。和国外企业薪酬多姿多彩相比，中国企业薪酬制度则显得过于单调乏味，多年不变，迫切需要创新了。中国国有企业经营者收入普遍偏低，和业绩联络程度比较差，难以起到激励作用。据中国企业家调查系统调查，２０００年中国企业经营者收入仍以月薪和奖金为主，有８０.６％经营者收入形式是月薪和奖金，而且靠近８９％经营者年收入在１０万元以下，其中国有企业经营者有５０.３％收入在２万元以下；５７.２％中西部地域企业经营者收入在２万元以下。刚印发《２００２—２００５年全国人才队伍建设计划纲要》提出，“试行企业高层管理人员年薪制，试行股权制和期权制”，为国有企业经营者酬劳结构重新设计发明了良好政策环境。“年薪制”是以年度为单位，确定和支付经营者酬劳一个人力资本参与分配分配制度。经营者工作性质、劳动特点决定了她们应该实施年薪制。经营者担负着企业兴衰使命，决议活动含有风险性，这要求经营者含有高素质。同时，她们劳动结果好坏具体反应在企业总体经济效益上，极