著名企业培训体系介绍样本

著名企业培训体系介绍一、西门子：多级培训体系1、西门子培训分成三类：新职员培训，大学精英培训，职员在职培训1.1新职员培训：一周工作５天，３天工作２天学习，1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设置奖学金，为优异毕业生提供毕业后求职指导和帮助。另外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养她们领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行:让大学生全方面熟悉企业情况，学会从网上获取信心让大学生进入部分商务领域工作，全方面熟悉本企业产品，并加强她们团体精神将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能1.3职员在职培训：职员在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力培训;课程内容每十二个月有２０％以上调整1.3.1西门子管理教程管理教程分５个等级，各级培训分别以前一等级培训为基础，从五级到一级所获技能依次提升，其具体培训内容大致以下：五级：管理理论教程培训对象：含有管理潜能职员培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解和满足用户需求团体协调技能培训日程：和工作同时十二个月培训，分别为其３天两次研讨会和一次开课讨论会四级：基础管理教程培训对象：含有较高潜力初级管理人员培训目标：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目标完成，质量及生产效率管理，财务管理，步骤管理，组织建设及团体行为，有效交流和网络化培训日程：和工作同时十二个月培训，为期５天研讨会两次和为期两天开课讨论会一次三级：高级管理教程培训对象：负责关键步骤或多项职能管理人培训目标：开发参与者企业家潜能培训内容：企业管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：十二个月半和工作同时培训，为期5天研讨会两次第二级：总体管理教程培训对象：必需含有下列条件之一：管理业务或醒目并对其业绩全权负责者负责全球性、地域性服务者最少负责两个职能部门者在一些产品、服务方面是全球性、地域性业务管理人员培训目标：塑造领导能力培训内容：企业价值，前景和企业业绩之间相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整企业业务、管理全球性合作培训日程：和工作同时培训两年；每次为期6天研讨会两次第一等级：西门子执教程培训对象：已经或有可能担任关键职位管理人员培训目标：提升领导力培训内容：培训内容依据管理学院知识和西门子企业业务需要而制订，伴随二者发展改变，培训内容需要不停更新培训日程：依据需要灵活掌握二、麦当劳大学：“反应、知识、行为、绩效”培训评定体系：2.1第一个层次：“反应评定”就是在上课结束后，大家对于课程反应是什么，自己学到了什么。比如评定表搜集反应一个评定方法，能够借由大家反应调整以符合学院需求。每一位老师引导技巧，全部会影响学员学习，所以在每一次课程结束后，也会针对老师讲解技巧来作评定2.2第二个层次：“知识评定”知识方面，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，关键想测试大家透过这些方法，就能保留了多少知识，以了解训练内容是否符合组织所要传输。除此之外，汉堡大学很重视学生参与，会把学生参与度，量化为一个评定方法，因为当学员提出她学习，或是和大家互动分享时，我们知道她知识程度，而且在天天课程去做调整，以符合学生学习要求。2.3第三个层次：是“行为评定”在课程中学到东西，能不能回到工作岗位后改变自己行为，达成愈加好绩效。在麦当劳有个双向调查，上课前会先针对学生职能作部分评定，再请她老板或直属主管做一个评定，然后经过训练后再作一次评定；因为学生必需回去应用她所学，所以我们会把职能行为前后改变做一个比较，来衡量训练结果。这部分在企业对职员培训训练方面很关键，也是现在通常企业比较少做到，因为它所花成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业全部放弃没有做到2.4第四个层次，就是“绩效”方面课后行动计划地实施结果和绩效有一定关系，每一次上完课，学生全部必需设定出她行动计划，回去以后必需实施，实施以后会有她主管来为她做判定，以确保训练和绩效结合三、宝洁：“全员、全程、全方位和针对性”3.1全员全员是指企业全部职员全部有机会参与多种培训。从技术工人到企业高层管理人员，企业会针对不一样工作岗位来设计培训课程和内容。3.2全程全程是指职员以前进宝洁大门那一天开始，培训项目将会贯穿职业发展整个过程。这种全程式培训将帮助职员在适应工作需要同时不停稳步提升本身素质和能力。这也是宝洁内部提升制客观要求，当一个人到了更高阶段，需要对应培训来帮助成功和发展。3.3全方位全方位是指宝洁培训项目是多方面，也就是说，企业不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。3.4针对性针对性是指全部培训项目，全部会针对每一个职员个人优点和待改善地方，配合业务需求来设计，也会综合考虑职员未来职业爱好和未来工作需要。企业依据职员能力强弱和工作需要来提供不一样培训。从技术工人到企业高层管理人员，企业会针对不一样工作岗位来设计培训课程和内容。企业经过为每一个雇员提供独具特色培训计划和极具针对性个人发展计划，使她们潜力得到最大程度发挥。宝洁把人才视为企业最宝贵财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁企业为全世界同行所尊敬关键原因之一。企业每十二个月全部从全国一流大学招聘优异大学毕业生，并经过独具特色培训把她们培养成一流管理人才。宝洁为职员特设“P&G学院”提供系统入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。

3.4.1入职培训新职员加入企业后，会接收短期入职培训。其目标是让新职员了解企业宗旨、企业文化、政策及企业各部门职能和运作方法。3.4.2管理技能和商业知识培训企业内部有很多相关管理技能和商业知识培训课程，如提升管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合职员个人发展需要，帮助新职员在短期内成为称职管理人才。同时，企业还常常邀请P&G其它分部高级经理和外国机构教授来华讲学，方便企业职员能够立即了解国际优异管理技术和信息。企业独创了“P&G学院”，经过企业高层经理讲讲课程，确保企业在全球范围管理人员参与学习并了解她们所需要管理策略和技术。3.4.3海外培训及委任企业依据工作需要，经过选派各部门工作表现优异年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地P&G分支机构进行培训和工作，使她们含有在不一样国家和工作环境下工作经验，从而得到更全方面发展。3.4.4语言培训英语是企业工作语言。企业在职员不一样发展阶段，依据职员实际情况及工作需要，聘用国际著名英语培训机构设计并教授英语课程。新职员还参与集中短期英语岗前培训。3.4.5专业技术在职培训从新职员加入企业开始,企业便派部分经验丰富经理悉心对其日常工作加以指导和培训。企业为每一位新职员全部制订其个人培训和工作发展计划，由其上级经理定时和职员进行总结回顾，这一做法将在职培训和日常工作实践结合在一起，最终使她们成为本部门和本事域教授能手。四、思科中国职员培训之道4.1“Trainingisuptome”这个信念已深入人心思科中国人力资源总监关迟先生对该信念解释是：职员要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是她个人事情。她还说，职员接收企业培训尤其是相关网络培训，假如她自己不多下功夫，那么即便她在培训课堂坐上一整天，仍然会什么也学不到4.2大力推进E-learning据关迟介绍说，企业培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常见技能培训。管理培训系依据职员所处管理等级对应地分为数级；销售培训课程，包含专业销售知识，常见技能培训则教会职员怎样做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。她还说，E-learning在企业培训体系中，已越来越显得关键了。思科是一家生存在网络上企业，它拥有一个庞大E-learning系统。经过E-learning，企业改变了对职员、渠道伙伴及用户教育和培训方法。1999年11月，企业初步推出了E-learning课程及远程试验室设备，为全方面E-learning方案打下基础。思科系统企业最受欢迎职业认证;CCNA准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球2500多个网络大学将全方面实施E-learning策略，包含基于Web发送内容、电子化管理及互联网上学习小区。思科系统企业宣告将在其网站上为思科InteractiveMentor（思科交互顾问）建立一个学习小区。企业现在正在采取E-learning进行其组织效率领域管理培训.

4.3新职员启蒙培训关迟先生介绍说，思科对于新职员培训甚为看重。每名新职员首先要接收一项名为NewHireWorkStation培训，为期30天。而且，在起始工作头90天内，新职员还要参与一个亚太区举行企业文化培训。一位新人进入企业后，企业会告诉她前三个月要做事情。在头个月，她需要写一份相关其主管对其工作了解程度汇报，并对该汇报作正式认可。这么，在三个月以后企业对该工作总结之时就有据可依。假如这名新职员有不足之处，那么她主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新职员有所发展，她就要负担相关责任。开放职员培训思科职员培训很开放，不像很多企业在年初作计划，然后由主管经理签字，十二个月内实施。它认为互联网速度决定了从事互联网企业不可能做出为期十二个月计划。所以，在十二个月内企业要作三次评定，不停地重新确定计划。冯蔷介绍说，在企业里职员培训时间是没有严格限定，完全由职员自己管理自己工作和培训。这就像把职员放在一个开车位置上，让她自己来做决定。企业也从不将某个职员当关键培养，每个人是潜在经理，并认为这表现着Internet世界里人人平等标准。开放培训还表现在它认为不应到了职员离开之时才想到留人。帮助职员部门取得成功是使个人感觉成功首要方法，所以，当团体业绩不停上升时，就能留住人。思科企业曾坦诚地说，尽管十多年来企业资产增加不少，但最为可贵是人才增加和保留。4.3进入学校培养职员思科企业有着很快发展速度，它要求职员很快能独挡一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，它在部分大学设置了虚拟网络学院(Net-workingAcademy)，经过提供部分设备和开展课程，让学生熟悉Internet环境，还有一个相关CCNA认证笔试，使她们对Internet有个基础了解。企业从过了这一关学生中挑选部分人充任见习职员。除此之外，企业还在学校开始培养部分助理工程师，这些学生很可能会在以后成为思科正式工程师。现在，思科企业成功已经有目共睹，然而，对于关迟先生来说，成功仅仅意味着过去，她仍然认为在职员培训方面，企业工作仍做得不够。在她头脑中有这么一个想法，就是让中国区职员和海外人才进行既快且充足交流，到海外培训部分职员，实现跨区调度。她说，在思科，一切全部在很快地改变，所以，我们每位职员全部要越跑越快。五、高科技企业培训效果评定方法现在比较统一认识通常全部是把培训效果评定分爲5级，即一级关键考察学员对於课堂效果主观反馈，二级关键考察学员知识获取，三级考察是否有学以致用行爲，四级考察是否産生绩效，五级考察投资回报率。即使关於培训效果评定实践和理论全部有很多探索，但现实中培训效果评定尤其是高层级效果评定仍是公认难题，尤其是对於非生産技能性高级效果评定，评定本身所花费时间和人力成本也成爲进行更复杂评定一个障碍。

不管企业进行何种层级评定，必需在步骤中明确定义：

1.什麽样培训课程需要进行何种层级评定。对於培训频繁高科技企业而言，对全部课程全部进行哪怕是一级评定全部可能显得不切实际，也无此必需，因爲评定关键目标是爲了改善，而很多专案组一级培训全部是一次性课程。所以，必需对评定课程物件和对应评定等级进行定义。依据笔者经验，对於部门级以上培训提议进行一级课堂效果评定，关键课程进行二级效果评定，对於企业级培训提议进行一级评定和二级评定，其中培训周期长、培训面广、业务针对性强培训能够进行三级评定。

2.谁来进行评定。评定责任人应依据培训层级，如企业级效果评定由培训部门进行；部门级效果评定由部门培训介面人负责；专案组级培训效果评定由专案经理或其授权人进行。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析。

3.以什麽方法进行评定。问卷调查、考试、访谈是现在评定中最常见方法，从评定经济性考虑，通常一级课堂效果评定应该进行例行问卷调查，二级或以上评定能够采取更多评定方法组合以确保评定客观性。

4.评定资料处理。培训部门最少应该关注到企业级、部门级培训效果评定，将效果评定资料进行搜集、汇总和分析，根据一定时间周期出具效果评定汇报，向培训委员会进行汇报。六、摩托罗拉企业培训体制摩托罗拉激励职员在技术和能力上有所发展，摩托罗拉企业经过摩托罗拉大学和当地高校及海外院校向职员提供各类培训。摩托罗拉培训体系包含新职员入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训和当地强化管理培训等。摩托罗拉培训含有针对性、差异性特点。全部培训全部是针对职员弱项进行，优异职员能够得到更多、愈加好培训机会。摩托罗拉拥有一个在培训业界很著名部门――摩托罗拉大学，它全方面负责企业职员、用户及供给商培训工作。经过20多年发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉企业变革过程中不可缺乏一部分。作为一个全球性组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中佼佼者。中国作为摩托罗拉全球关键市场之一，一样设有实力雄厚摩托罗拉大学，为提升职员技能，提升组织竞争力服务。摩托罗拉企业有着很完善和全方面培训体系，在每十二个月年初，摩托罗拉全部会结合企业、事业部、部门工作关键、发展方向及职员个人目标，制订出有针对性企业年度培训计划及职员个人发展计划。并跟踪培训和发展计划落实，评定培训质量和收益等等。摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践和经验积累发展出来较优异培训项目，比如企业系列“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为职员提供了丰富培训资源。

6.1新职员培训新职员进入摩托罗拉后全部要进行入职教育培训，通常为期两天。入职培训帮助新职员了解企业发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新职员怎样融合到摩托罗拉团体文化中。比如摩托罗拉企业内部有很多缩略语，PCS、SPS等，假如新职员不了解这种语言，就难以和其它职员进行沟通。所以摩托罗拉有专门网站来帮助新职员“融合”。企业还会专门给新职员安排一个“师父”，帮助处理日常生活中碰到问题，并负责新职员基础培训等。“融合培训”这个过程通常为期三个月。6.2常规年度培训通常来说，摩托罗拉每十二个月为每位职员提供最少5天在职培训，但可能因为岗位不一样而各异。职员也可选择其它准许方法完成培训。摩托罗拉会和当地部分大学合作开始相关教育、培训项目，由企业出资，招生培训对象是摩托罗拉职员，课程编制也按摩托罗拉时间表进行。摩托罗拉培训体系也在灵活地调整和发展。原来摩托罗拉要求每人每十二个月最少要有40小时和工作相关培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为一些岗位不应该受到40小时限制，需要更多培训时间；而有岗位并不需要这么多时间培训。和过去那种机械、强制性培训不一样，摩托罗拉现在更强调是“区分性培训”，更侧重于企业和人才发展。摩托罗拉认为，培训是对职员一个区分性投资，绝对不能平均，业绩突出优异职员将得到更多、更优异培训。

6.3学历教育摩托罗拉还很重视为职员提供高级技术和管理培训和多层次学历教育。如企业和美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地高等院校合作为职员提供MBA及其它学历教育机会。摩托罗拉还常常派职员到国外进行短期和长久技术和管理交流。6.4“六个西格玛”培训摩托罗拉是六个西格玛始创者，20世纪80年代便在企业内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉产品质量成为业界中佼佼者。GE从摩托罗拉学到“六个西格玛”根本改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行“