建设工程施工管理考试要点笔记施工管理

建设工程施工管理:施工管理：A、施工方的项目管理：*业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，是建设工程项目生产过程的总集成者。*施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。*图2Z101011可以知道编制项目建议书属于项目的决策阶段。

*施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和施工方自身的利益。*项目策划是目的控制前的一系列筹划和准备工作*业主的项目管理目的涉及投资目的，进度目的，和质量目的，(进度目的指的是项目动用的时间目的)*项目的投资目的、进度目的和质量目的之间既有矛盾的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。建设单位通过有效的管理，即通过价值工程优化施工方案，在不增长投资和不影响质量的前提下缩短了工期，这反映了目的之间统一性的一面。*业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目的涉及项目的投资目的，进度目的和质量目的。对于政府机关办公楼的项目业主而言，其进度目的指的是办公楼可以启用的时间目的，而非项目的立项时间目的，而投产时间目的和运营目的则分别和工业生产性和商业性的建设项目有关*施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和施工方自身的利益。其项目管理的目的涉及施工的成本目的，施工的进度目的和施工的质量目的。*重要考核对“2Z101012施工方项目管理的目的和任务(施工总承包管理方的重要特性)”的掌握。一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它重要进行施工的总体管理和协调，即施工任务组织。*一般情况下施工总承包管理方不承担施工任务。一般情况下施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工协议。对所有的分包方，都承担对其的组织和管理责任。*建设项目工程总承包的重要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达成为项目建设增值的目的。一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而由于各参与单位的工作性质，工作任务和利益不同，因此形成不同的项目管理，按照不同的工作性质和组织划分，可以分为业主方，设计方，施工方，供货方，建设工程总承包方的项目管理。*设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理的目的除了涉及设计的成本目的、设计的进度目的和设计的质量目的之外，还涉及项目的投资目的，这是由于项目的投资目的能否得以实现与设计工作密切相关。施工方承担施工任务的单位的总称谓，它也许是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、或建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工的劳务分包方。本题当中甲建筑公司为施工总承包方，乙铝合金安装公司和丙劳务公司分别为分包施工方和劳务分包方。.*施工总承包方（GC，GeneralContractor）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的重要管理任务如下。（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。（2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完毕自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥其自行分包的分包施工单位和业主指定的分包单位的施工（业主指定的分包单位有也许与业主单独签订协议，也也许与施工总承包方签约，不管采用何种协议模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包单位的施工，这也是国际的惯例），并为分包单位提供和发明必要的施工条件。（4）负责施工资源的供应组织。（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等*总承包管理方的重要特性。一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它重要进行施工的总体管理和协调。施工总承包管理方不与分包方和提供方直接签订施工协议。这些协议都是由业主直接签订。业主方也也许规定施工总承包总管理方负责整个施工的招标和发包工作。不管是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都是承担对其的组织和管理责任。详见第三版教材P5-6，三、施工总承包管理方的重要特性一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它重要进行施工的总体管理和协调。

2.一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工协议，这些协议都由业主方直接签订。（B选项是错的）

3.不管是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。

4.施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。因此，由业主选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。（E选项是错的）

5.负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和发明必要的施工条件。

6.与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。*对于建筑工程项目而言，虽然有代表不同利益的项目管理，但核心是业主的项目管理。*业主项目的质量目的不仅涉及施工的质量，还涉及设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运营或运营的环境质量等。质量目的涉及满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量规定。*项目决策期管理工作的重要任务是拟定项目的定义而项目实行期管理工作的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现*业主方项目管理的目的和任务::业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目的涉及项目的投资目的、进度目的和质量目的。其中投资目的指的是项目的总投资目的。进度目的指的是项目动用的时间目的，也即项目交付使用的时间目的，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目的等。*施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理的目的涉及施工的成本目的、施工的进度目的和施工的质量目的。*建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目的、进度目的和质量目的得以实现。

“自项目开始至项目完毕”指的是项目的实行期；“项目策划”指的是目的控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目的”对业主而言是投资目的，对施工方而言是成本目的。项目决策期管理工作的重要任务是拟定项目的定义，而项目实行期的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现。*由于项目管理的核心任务是项目的目的控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目的的建设工程不是项目管理的对象。*施工方项目管理的任务涉及：

（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；

（5）施工协议管理；（6）施工信息管理；（7）与施工有关的组织与协调。B、施工管理的组织：（项目结构图、组织结构图和协议结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等都是常用的组织工具）*组织论涉及组织结构模式、组织分工、工作流程组织。其中组织结构模式涉及职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。组织分工涉及工作任务分工、管理职能分工。工作流程组织涉及管理工作流程组织、信息解决工作流程组织和物质流程组织。*组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。组织论的三个重要的组织工具——项目结构图、组织结构图和协议结构图(图22101022—2)的区别如表2Z101022—1所示。*线性组织结构的特点及其应用在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用的模式，由于一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实行过程中矛盾的指令会给工程项目目的的实现导致很大的影响，而线性组织结构模式可保证工作指令的惟一性。线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运营。线性指令系统来源于军事系统。优点是可以保证系统的安全性，指令的唯一性。缺陷是缺少沟通，线性的指令长度过长，导致组织系统运营的困难。*在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源有2个。矩形组织结构，每一项都有纵向和横向交会的工作，因此其指令源有两个，在大型地铁项目中，采用矩阵组织结构，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理、财务管理和物资管理等部门，而横向部门可以是各子项目的项目管理部，。*项目结构图是反映组成该项目的所有（工作任务）工作对象之间的关系，而项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系，应对两者之间的区别予以注意。项目结构图（ProjectDiagram，或称WBS――WkBreakdownStructure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务选择C答案在第四版教材13页表2Z101022-1有对项目结构图具体的解释。对项目结构的每一层的组成部分进行编码，项目结构的编码与投资控制，进度控制，质量控制，协议管理和信息管理工作的编码有紧密的联系。所以项目结构图是项目结构编码的依据。工作任务分工前，应结合项目的特点，对项目实行各阶段的费用控制，进度控制，质量控制，协议管理，信息管理和组织与协调等管理任务进行具体分解。*在项目组织任务分工中，涉及工作任务分工和管理职能分工。但是管理职能分工是用表的形式反映项目班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理分工。而工作任务分工一方面是对各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理和组织与协调管理任务进行具体分解，然后在任务分解的基础上对各主管部门或者主管人员进行任务分工，最后编制任务分工表，其顺序一定记住。各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责、配合或参与，是工作任务分工表应明确的内容。各项工作任务由谁决策和筹划属于管理的职能，应在管理职能分工表中予以明确。项目管理任务分工表与项目管理职能分工表有所不同。前者明确各项工作任务由哪个部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与，是对项目管理工作任务的分工；后者则反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方以及工程建设监理公司等相关方的管理职能，也可以用管理职能分工表表达*管理的多个环节：提出问题-筹划-决策-执行-检查。管理职能涉及提出问题、筹划、决策、执行和检查等工作环节。所谓决策就是从多个方案中选择一个将被执行的方案。*在组织系统中，各项工作之间的逻辑关系可以体现动态的组织关系，而组织结构图、项目结构图、协议结构图所反映的组织关系是相对静态的，只有工作流程图可以体现这种动态的组织关系。*工作流程组织涉及管理工作流程组织、信息解决工作流程组织和物质流程组织。管理流程组织涉及如投资控制、进度控制、协议管理等流程。信息解决工作流程组织涉及与生成月度进度报告有关的数据解决流程等，而物质流程组织涉及了如钢结构深化设计的设计工作流程组织、弱点工程物资采购的物资采购工作流程，尚有像外立面施工的施工工作流程。所以本题需要好好理解题意。*项目结构分解可：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有助于项目实行任务的发包和有用于项目实行任务的进行，并结合协议结构；有助于项目目的的控制；结合项目管理的组织结构等。C、施工组织设计的内容和编制方法：*施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：

（1）施工组织总设计；

（2）单位工程施工组织设计；

（3）分部（分项）工程施工组织设计[或称分部（分项）工程作业设计]。*分部(分项)工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程编写的，是直接指导分部(分项)工程施工的依据。特大钢结构构件吊装、定向爆破工程及无粘结预应力混凝土工程均属于重要的，或技术复杂的，或采用新工艺、新技术的分部(分项)工程，所以应编制分部(分项)工程施工组织设计。本题考察施工组织设计不同层次的分类。对于工程中某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程应当编写分部（分项）工程施工组织设计。该深基坑的施工技术复杂，施工困难，因此，应当编写分部（分项）工程施工组织设计。*所有的是施工组织总设计，而具体到某一个楼，则是单位工程设计，要分清楚。*施工组织设计的内容应当涉及工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图，以及重要技术经济指标*新建机场工程和城际高速公路属于整体工程，应编写施工组织总设计，定向爆破应当编写分部（分项）工程施工组织设计，只有某发电厂第一车间烟囱维修工程属于单位工程，*施工组织总设计的编制程序为：收集和熟悉有关资料和图纸并进行项目特点和施工条件的调查研究；计算重要工种的工程量；拟定施工总体部署；拟定施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算重要技术经济指标。虽然编制过程中有些工作顺序可以变动，但是没有施工方案，就无法编制进度计划，没有进度计划，就无从拟定资源需求，进而无法进行施工准备。*施工组织总设计的编制依据重要涉及：计划文献；设计文献；协议文献；建设地区基础资料；有关标准、规范和法律；类似建设工程项目的资料和经验。但所依据的协议应当是建筑工程施工协议，而非建设工程监理协议。*施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点，施工条件和技术水平进行综合考虑*本题考察施工组织设计中施工部署及施工方案的内容--施工部署及施工方案涉及合理安排施工顺序、拟定重要工程的施工方案以及对也许的施工方案进行评价并决策。D选项绘制施工平面图是施工组织设计中与施工部署及施工方案平行的另一项工作；E编制资源需求计划选项为施工进度计划中的工作。

施工部署和施工方案重要内容是全面部署施工任务，合理安排施工顺序，拟定重要工程的施工方案；施工平面布置重要是施工方案及进度计划在空间上的全面安排。只有施工进度计划反映各施工工序在时间上的安排，以及相应的人力及其他资源的需求计划。*施工组织总设计是编制单位工程施工组织设计的依据之一。单位工程施工组织设计是编制项目季度施工计划，月度施工计划，旬施工计划，分部分项工程施工组织设计的依据之一。D、施工方项目管理目的的动态控制：*由于项目实行过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实行过程中必须随着情况的变化进行项目目的的动态控制。项目目的的动态控制是项目管理最基本的方法论。*组织措施是指分析由于组织的因素而影响项目目的实现的问题，并采用相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。改善施工方法是属于技术措施。*在项目目的动态控制过程中，要得到用于目的控制的计划值，就必须一方面将项目目的进行分解（准备工作）。属于项目实行过程中对项目目的进行动态跟踪和控制的是：1、收集项目目的的实际值2、定期进行项目目的的计划值和实际值的比较3、通过项目目的的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采用纠偏措施进行纠偏差*项目目的动态控制的核心是在项目实行的过程中定期地进行项目目的的计划值和实际值的比较，当发现目的偏离时采用纠偏措施。*在目的动态控制中积极控制和动态控制的区别在于，积极控制是在事前分析也许导致项目目的偏离的各种影响因素，针对这些影响因素采用有效的防止措施。*为了取得项目目的控制的抱负效果，应从多方面采用措施实行控制。采用的措施一般可以归纳为组织措施、技术措施、经济措施和管理措施等类型。项目目的动态控制的纠偏措施中不涉及协调措施。选择ABCD答案详情请看教材28页在看教材时请注意理解组织管理经济技术这四个措施，注意区分。组织措施：记住两点，一是组织论里面的东西，二是与人有关的均属于组织措施，经济措施就是和钱有关；技术措施只要记住“设计方案材料机械”这八个字就行了，只要涉及到这几个字就肯定是技术措施，最后剩下的就是管理措施了

简朴的记忆就是：主管经济，主（组织），管（管理），经（经济），济（技术），与人相关的都是组职，职能分工和任务分工也是组织的，经济的最佳理解，与钱挂钩，技术是与方法相关的，记得不要和组织混淆了组织措施，分析由于组织的因素而影响项目目的实现的问题，并采用相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施（涉及协议措施），分析由于管理的因素而影响项日目的实现的问题，并采用相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化协议管理等；经济措施，分析由于经济的因素而影响项目目的实现的问题，弗采用相应的措施，如贯彻加快工程施工进度所需的资金等；技术措施，分析由于技术（涉及设计和施工的技术）的因素而影响项目目的实现的问题，并采用相应的措施，如调整设计、改善施工方法和改变施工机具等。*在目的动态控制中积极控制和动态控制的区别在于，积极控制是在事前分析也许导致项目目的偏离的各种影响因素，针对这些影响因素采用有效的防止措施，*成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。*动态控制施工成本的环节如下:1、施工成本目的的逐层分解。2、在施工过程中对施工成本目的进行动态控制和跟踪。3、调整施工成本目的。*施工成本目的的分解是通过编制施工成本规划，分析论证施工成本目的实现的也许性，并对施工成本目的进行分解。*在进行施工成本控制时，为及时了解该施工项目的盈亏情况，实际施工成本应和工程协议价中的相应成本项进行比较。实际施工成本与施工成本规划中的相应成本项进行比较是反映成本规划完毕情况。*进度控制周期应视项目的规模和特点而定的，一般的项目周期为一个月，而对于一些比较重要的项目，控制周期可定为一周或者一旬。*发现原定的施工成本目的不合理，或原定的施工成本目的无法实现等，则调整施工成本目的。*施工进度目的的逐层分解是从施工前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由宜到细编制不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划，施工总进度计划，项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目的的逐层分解。*而相对于协议价来说，协议价是计划值，而规划成本则应视为实际值。E、施工方项目经理的任务和责任：*建筑施工公司项目经理(以下简称项目经理)，是指受公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程项目上的代表人。国际上项目经理不是施工公司法定代表人的工程项目代表，但是我国是，具有中国特色的东西，两者是有区别的*项目经理不是法人，是自然人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表达其知识和能力符合建造师执业的规定，但其在公司中的工作岗位则由公司视工作需要和安排而定(图22101050)。在国际上，建造师的执业范围相称宽，可以在施工公司、政府管理部门、建设单位、工程征询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。在国际上，施工公司项目经理的地位和作用，以及其特性如下：(1)项目经理是公司任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但他并不一定是(多数不是)一个公司法定代表人在工程项目上的代表人，由于一个公司法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；(2)他的任务仅限于主持项目管理工作，其重要任务是项目目的的控制和组织协调；(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；(4)他是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级拟定。

*项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工公司与建设单位签订的工程承包协议，与本公司法定代表人签订项目承包协议，并在公司法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：组织项目管理班子。*施工公司项目经理由于主观因素或工作失误有也许承担法律责任和经济责任，政府主管部门将追究的重要是其法律责任，公司将追究的重要是其经济责任。

*项目经理在承担工程施工管理中，应履行的职责：1、项目管理责任目的书规定的职责；2、对资源进行动态管理；3、建立各种专业管理体系，并组织实行；4、进行授权范围内的利益分派*施工公司与项目经理签订项目管理目的责任书的依据有：1、项目协议文献；2、组织的管理制度；3、项目管理规划大纲；4、组织的经营方针和目的。项目经理目的是在保证安全和质量的前提下赚钱，所以施工单位与建设单位签订的工程承包协议是重要的依据。*项目经理由于工作失误，施工质量控制不严，使其管理的施工项目受到一定的经济损失，该施工公司对其解决重要是追究经济责任。假如由于项目经理违法行为导致公司损失，公司也有也许追究其法律责任。公司没有吊销建造师资格的权力。*建造师是一种专业人士的名称。*在国际上，施工公司项目经理是公司任命的一个项目的项目管理班子的负责人，其重要任务是项目目的的控制和组织协调，项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从公司的整体利益。项目经理要为公司发明价值*项目经理是受施工公司法定代表人委托，而不是受施工公司上级主管部门指派拟定的。*F施工风险管理施：&风险指的是损失的不拟定性，对建设工程项目管理而言，风险是指也许出现的影响项目目的实现的不拟定因素。&也许性很大且后果是重大损失的风险等级应当是5级。&风险量指的是不拟定的损失限度和损失发生的概率。&建设工程