15青铜器RDM理念与实务-项目进度管理教材-讲师版

青铜器研发管理系统RDM理念与实务

项目进度管理华成和青铜器软件对企业核心价值链的理解青铜器RDM功能体系课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天为什么要做计划？研发项目计划常见问题（一）不重视计划，为做计划而做计划项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目计划目标不明确，缺乏依据，目标脱离实际项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实缺少历史项目的度量数据收集，缺少经验借鉴项目计划没有分层分级，不具可操作性研发项目计划常见问题（二）工作任务分解不全面，受突发事件影响大计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划更多局限研发部门内部，没有贯穿全流程各个领域计划缺少协同，交接不顺畅，等待多单纯的进度计划，缺少质量、成本、沟通等计划计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵项目计划过程制定里程碑计划（项目经理）制定项目执行计划初稿（项目经理）项目计划讨论会（30~60分钟）发布项目计划（项目经理、周）反馈任务进展、问题（项目成员、天）监控、审核、调整任务（项目经理、天）计划的内容一个完整的计划包括以下要素任务名称及层次时间进度（计划开始日期、计划结束日期）阶段里程碑（里程碑任务）资源（责任人/参与人）成本（工作量）完成标志上层任务的约束下层任务的配合计划制定的原则产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修正。在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系。在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。计划制定严谨闭门造车，强调员工参与。四级计划体系项目经理市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（产品级）二级计划（职能领域级）三级计划（项目模块级）周计划（员工个人级）设置里程碑立项策划商业评审总体方案评审系统测试启动市场发布项目结束通常规则：里程碑往往对应相应的会议或者技术评审；里程碑的间隔通常在2周～3周，里程碑太多导致管理成本增加，太少导致项目失控；里程碑点往往是领导审查点，所以里程碑计划的变更，需要领导审批后，才允许变更；项目计划的职责范围里程碑计划

领导负责项目启动时都已经确定，制定时主要考虑2个方面（市场压力+历史类似项目经验数据）变更需要得到领导的批准，否则不能变更项目执行计划

项目经理负责基于里程碑计划、项目资源，由项目经理主导完成系统级产品一般按阶段制定，形成阶段计划软件类产品，通常按照迭代制定，形成迭代计划采购、市场、制造可以基于项目计划制定相应职能领域的计划，承接项目任务，并调动本职能的资源WBS(工作分解结构)WBS：工作分解结构（WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。WBS分解方法当只需要列出活动清单，则可采用头脑风暴法－－未考虑活动间的依赖关系当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解；然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解；当一个开发团队有现成的规范的WBS模板或其他类似项目的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。WBS示例系统级产品计划制定模型概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%软件项目计划制定模型网络计划模型TTTTTTTT通过计划权限管理，实现多人协同制定、跟踪计划项目计划转换为个人任务，实现网络化双向协同双周迭代计划管理模式第一周第二周第二周第三周重点细化、分配下双周计划全面审核第一周任务对第二周任务进行适当调整细化第三周计划进度管理核心3原则准时反馈快速跟踪及时调整里程碑计划的偏差率

方式A和方式B方式A：1、阶段计划偏差率ri

＝(ti’–ti)/ti*100，大于0时，取原值，小于或等于0时，则取值为0％；2、整个项目计划偏差率为：阶段计划偏差率的平均值。方式B：1、阶段计划偏差率ri

＝(ti’–ti)/ti*100，大于0时，取原值，小于或等于0时，则取值为0％；2、整个项目计划偏差率为：【（B’-A’）-（B-A）】/（B–A+1）*100，大于0时，取原值，小于或等于0时，则取值为0%。计划完成时间实际完成时间t1t2t5t4t3t1’t3’t2’t4’t5’ABA’B’任务的偏差率计算规则任务时间计划开始时间计划结束时间实际结束时间情况A：任务已经关闭，实际结束时间已经确定：任务偏差率＝【（实际结束时间－计划开始时间）－（计划结束时间－计划开始时间）】/（计划结束时间－计划开始时间＋1）*100，大于0时，取原值，小于或等于0时，则取值为0％；情况B：任务未关闭时，实际结束时间没有最终确定任务偏差率＝【（当前日期－计划开始时间）－（计划结束时间－计划开始时间）】/（计划结束时间－计划开始时间＋1

）*100，大于0时，取原值，小于或等于0时，则取值为0％；执行计划的偏差率和完成率计算TTTT计划偏差率=计划中所有任务偏差率的平均值；计划完成率=计划中所有任务完成率的平均值；计划中节点偏差率=该节点下所有任务偏差率的平均值；计划中节点完成率=该节点下所有任务完成率的平均值；计划推行公司为了有效推行计划需要进行强调计划意识，凡是先做计划形成计划模板，降低计划工作