【长城汽车企业知识型员工薪酬激励机制问卷调查报告（含问卷）14000字（论文）】

第第页长城汽车企业知识型员工薪酬激励机制问卷调研分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u4609摘要 118542第一章绪论 4137911.1研究背景 431411.2研究意义 4260691.3国内外文献综述 5225381.4研究方法 61325第二章知识型员工的相关理论 7125952.1知识型员工的概念 758232.2知识型员工的特征 7239172.3知识型员工激励理论 7181412.3.1公平理论 7101922.3.2马斯洛需求理论 8276792.3.3双因素理论 827885第三章现代企业知识型员工薪酬激励机制现状及问题——以长城汽车为例 9142753.1长城汽车基本情况 931213.2长城汽车知识型员工薪酬激励机制现状 9230433.2.1薪酬激励组成分析 944603.2.2绩效考核激励分析 11168983.2.3情感激励分析 1177473.3长城汽车知识型员工问卷调查及分析 12116373.3.1问卷设计 12107023.3.2调查结果分析 12290943.3.3分析结论 15295403.4长城汽车知识型员工薪酬激励机制存在的问题 16293203.4.1薪酬福利制度不健全 16305823.4.2绩效考核机制不完善 17295213.4.3晋升通道单一狭窄 17273243.4.4精神激励重视程度不够 1825265第四章现代企业知识型员工薪酬激励机制的优化方案 19170574.1建立弹性的薪酬福利体系 19256234.2建立健全的绩效考核机制 20127594.3拓宽晋升渠道，树立正确用人观念 2141914.4注重精神激励 2117111第五章结论与展望 2243355.1结论 22182025.2展望 2218756参考文献 245866附录：调查问卷 26摘要随着时代的发展和市场竞争的日渐加剧，企业之间的竞争从资金规模转变为创新驱动高效生产力的竞争，在行业以及市场上，拥有强大凝聚力的组织以及具备创新能力的企业才能获得竞争优势。然而创新来源于人才，人才即知识型员工的的特点不同于寻常员工，如何激发知识型员工的工作能动性，挖掘他们的职业发展潜力，提高他们的工作质量和工作效率，这已经成为越来越多企业、学者、专家研究的重点话题。知识型员工即从事知识生产和传播的工作者，是由知识经济大势和知识变革而应运而生的。企业知识型员工的自我素养程度高和自主能动性强且工作过程及其工作成果难以被监控，其实现自我价值的理念坚定。在我国当前市场经济飞速发展的前提下，知识型员工已然成为企业发展和竞争的核心力量，在企业发展战略的成功实施和市场竞争力不断强化中起着至关重要的作用，是当前社会经济发展的主导力量。本文将长城汽车作为研究分析对象，将知识型员工的概念、特征作为研究的理论基础，对长城汽车实施的知识型员工薪酬激励机制当前情况和及问题进行研究解析。对长城汽车的知识型员工的薪酬激励现状实施调查问卷，通过问卷调查的方式对长城汽车的薪酬激励现状做出深入的研究。由问卷数据对长城汽车知识型员工的薪酬激励需求现状的实施效果进行了深度分析，并进一步找出了薪酬激励机制当前存在的问题以及问题产生的原因。最后，由长城汽车知识型员工薪酬激励现存的问题，从建立弹性的薪酬福利体系、建立健全的绩效考核机制、拓宽晋升渠道，树立正确用人观念、注重精神激励四个方面对长城汽车公司知识型员工薪酬激励机制的优化提出了相关意见。以建立完善的薪酬激励机制来激发知识型员工的工作积极性和创造性，增强员工满意度，从而提高该公司在市场中的竞争力。关键词：知识型员工；网络公司；激励机制第一章绪论1.1研究背景当前社会已经步入了知识经济时代，过往依靠资本投入和扩大规模的企业发展模式早已满足不了当前市场竞争的需求，企业想在市场竞争中维持竞争优势需更加重视对知识应用的管理，知识型员工在企业发展布局中的影响力越来越重，受教育程度越高、专业技能越高的知识型人才已渐渐从后方转入幕前，担负起了企业在市场经济中竞争成败的重要使命。尤其在技术研发、管理革新等方面，知识型员工的重要性更为显著。当前企业知识管理规划的重要因素是使得知识型员工能够充分展现其岗位职能能力，这直接决定企业核心竞争力的高低，甚至决定了一个公司的发展是否能成功。在切实符合知识型工作者各种需求的基本上，充分激发大家工作的积极性，确保员工个人奋斗方向与公司发展方向一致，才能实现企业利益最大化。因此，对知识型员工实施的薪酬激励方式是企业人力资源部门最为关注的核心问题，薪酬激励机制建设需要结合企业自身的行业特征以及公司自身发展状况，并考虑员工的需求特征，在此基础上制定更加科学合理的员工薪酬激励办法。1.2研究意义理论意义：本研究主要结合经济学、管理学、组织行为学、心理学和现代企业战略管理等方面的知识，对现代企业中知识型员工的要求进行了问卷调查和分析。在分析过程中，对相关理论进行了总结、分析和归纳。在对现有薪酬激励机制进行优化设计后，提出了一系列保护性措施，以不断促进知识型员工薪酬激励机制的有效实施。因此，本文对现代企业为知识型员工制定更好的薪酬激励措施具有重要的理论意义。实践意义：本文在分析研究现代企业知识型员工的薪酬激励机制时，增加了对现代企业相关领导的访谈，避免了研究的主观性和盲目性，也提高了薪酬激励机制的有效性和合理性，进而提出了一系列保障措施，确保优化设计的薪酬激励机制的顺利实施。中国是一个大而不强的国家，发展过程中的粗放式开发导致了资源的极大浪费和对环境的过度破坏。研究知识型员工的薪酬激励机制，对于帮助现代企业落实科学发展观，实现现代企业向集约化、高效化发展具有重要的现实意义。1.3国内外文献综述早在18世纪50年代，学者PeterF.Drucker便率先提出了知识型员工这一概念，并详细阐述解读了其深刻含义，强调针对知识型员工，即企业员工中以信息和基础科学知识作为工具的工作人员。以此为前提，接下来的大多学者分别从各个层面系统全面的分析了知识型员工。在长时间研究分析上，汇总得到知识型员工的特点：一是与其他基层员工相比，知识型员工给企业创造的价值更高；二是在日常工作中，知识型员工工作内容以脑力劳动为主，而不是体力劳动；三是知识型员工具有很强的创新能力，能够有效的将理论知识与日常工作实际结合起来。PeterF.Drucker针对知识型员工的相关分析研究非常全面系统，考虑到这一观念提出时间较早，并且人们针对这一问题的研究存在很大的热情，如此进一步促进了相关问题的研究发展。Organ（2001）提出，企业需要将战略和组织结构的制定和实施与知识型员工的激励有效结合起来，不仅要在工资激励方面，还要在机会和个人绩效激励方面[1]。Frank（2003）强调要从宏观、微观两个角度对知识型员工的激励机制进行设计，此处所述微观设计着重通过扩大知识型员工的个人价值，最终达到融合员工价值与企业价值的目的[2]。Esenberger（2012）建议，基于差异化和一体化的原则，应充分考虑知识工作者的服务年限，并衡量其工作效率、产出数量和辐射力[3]。MagdaB.L.Donia（2017）总结了一些激励员工表现的"金点子"，指出非传统的激励方法，如认可、尊重和口头表扬，对激励员工也非常有效[4]。Stoeber.J（2018）指出，外部激励可以成为激励员工的基础，但内部激励则需要培养创造力和动力[5]。Dur（2019）认为级别越高，对员工的关注度越高，员工就会感到有动力，努力工作，提高公司的产出[6]。刘琢（2019）认为知识型员工一共包括三种类型，分别是高层、中层和基层。他们分别研究了每种类型的知识员工，并且建立一个激励模型[7]。邱玉莲，孙晓燕（2019）认为企业一旦制定了标准，就必须回顾所有员工的工作内容，为员工最擅长的工作给出明确的界定，并且结合工作的具体需求来制定期望值[8]。付红章（2019）觉得企业应该在员工工作进展情况上付出更多时间和精力，及时跟踪员工的工作进展，不要在工作全部完成之后再审核工作质量。对员工的工作进行跟踪与观察非常关键，这样可以准确且及时地掌握员工的工作情况，并且将员工需要的信息反馈给他们[9]。王立君（2019）在其研究中强调了“全面薪酬战略”，认为员工薪资包括外在、内在两个方面的内容，前者是诸如薪资待遇、期权股票等能够量化的，后者是诸如良好的企业文化、积极的工作氛围、专业的讲座培训等不能够量化的内容[10]。吕际荣（2019）倡导企业为员工个人成长、职业发展提供更多的支持，通过增加人力资本投入等方式对人才培养制度进行持续的完善，促使知识型员工能够在企业中充分展示自己的才能，获得技能提升和个人职业历练，最终获得终身就业能力[11]。唐樾（2020）等提出了诸如提供良好职业发展环境、构建多元化薪酬福利机制、建设共同愿景等激励方式[12]。1.4研究方法主要运用文献研究法和问卷调查法。通过学校图书馆、知网等国内外学术网站搜集整理了截止当前世界各国学者有关企业人力资源管理、知识型员工及薪酬激励理论相关的研究著作，初步对知识型员工的概念、特点及薪酬激励理论等进行了掌握，为后续研究打下坚实的理论根基。第二章知识型员工的相关理论2.1知识型员工的概念美国著名管理大师PeterF.Drucker在其所著《管理知识》书中中率先对“知识型员工”进行了介绍。“知识型员工生产的并非为物质产品，更多的是思想及专业知识”。详细来讲，知识型员工自身综合能力很强，他们能够胜任企业各种创造性工作。与此同时，此类员工对企业的价值还表现为他们开展的是高价值创造性劳动。企业高管、专业技术人才等，均属于知识型员工的范畴[13]。2.2知识型员工的特征与非知识型员工相比，知识型员工特点主要表现为下列几个方面：个人素质较高且专业特长明显。对知识型员工来讲，人们的受教育程度普遍较高，相关领域专业技能丰富；并且考虑到人们具有很高的学历，他们通常拥有的个人素质很高。具体主要表现为求知欲很强、学习能力突出、综合素质水平高等等[14]。自我价值实现意愿强烈。更倾向于难度更高的工作，旨在能够得到最佳的效果，并且在不断努力前进中确保自我人生价值能够得以实现[15]。关注精神激励及成就激励。期望能够积极为社会发展做出贡献。所以，对知识型员工来讲，获得预期的结果，能够对他们起到很好的激励效果，而传统激励方式在其中则居于次要状态。与此同时，考虑到非常关注自我价值，人们还特别关注其他人群给自己的评价，旨在能够得到社会的认同[16]。自主性及创造性很高。和以体力型劳动者比起来，知识型员工对应的工作内容大多表现为创造性劳动。人们借助自身专业技能，进行改革创新。所以，对知识型员工来讲，人们渴望所处的工作环境更为宽松，关注自我引导和管理，物化条件对其约束性影响有限[17]。2.3知识型员工激励理论2.3.1公平理论亚当斯学者认为员工在工作中感到不公平有两个因素，其一是分配公平，表现在员工薪酬数量和分配的公平程度；其二是程序公平，表现在员工报酬发放的程序是否公平。2.3.2马斯洛需求理论马斯洛在上个世纪时，有关员工的激励手段，曾提出其代表性理论。马斯洛学者的需要层次主要有几个特点：其一、员工的需求层次从低到高依次是，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要；其二、人的需求是不断变化的，只有满足了员工低层次需求，员工才会有更高层次的需求；其三、对员工来说，高层次的需求比低层次的需求更有价值。2.3.3双因素理论双因素理论在有关员工的激励机制研究中经常被引用，该理论是由国外学者赫茨伯格在上个世纪提出的，他认为员工受两种因素的影响。其一、保健因素包括员工的生活需要、安全以及在工作中的公平对待等；其二、激励因素与员工工作满意度有关。员工会因为保健因素不足而感到不满，但满足员工保健因素也可能没有满足感。而员工的激励因素得到满足，虽然缺乏激励因素但也不会不满。第三章现代企业知识型员工薪酬激励机制现状及问题——以长城汽车为例3.1长城汽车基本情况1984年，作为SUV以及皮卡制造商的长城汽车在中国河北保定正式成立。在2003年成为中国首家在香港上市的民营汽车公司。后于2011年成功在上海上市。公司拥有五个品牌，其中长城皮卡已经连续在国内保持销量领先，同时也出口到欧洲、中东等世界各地，累计销售超180万辆。欧拉品牌作为国内第一个独立的新能源汽车，品牌销量也一直保持行业领先。出口量在全球三十多个国家中排行中国品牌第一的是作为全球专业SUV品牌的哈弗品牌。WEY品牌是作为中国豪华SUV品牌。作为公司对SUV产品创新趋势而推出的世界高端越野品牌——坦克品牌，是该公司对旗下车型品类不断创新的主要表现。3.2长城汽车知识型员工薪酬激励机制现状3.2.1薪酬激励组成分析根据企业历史信息，从中我们能够得到，在激励知识型员工的各种影响因素中，主要表现为薪酬。其主要包括员工的基本工资、第13个月工资、企业福利和绩效奖金四个部分，薪酬激励构成如下：（1）基本工资目前公司员工工资在5000元至30000元之间，大部分员工工资在8000元以内。公司发放的基本工资是参照职工的资历、所属职能部门、工作经验和平时的工作能力，依据专业薪酬考核标准付与相应的薪酬。公司每年第一季度的薪酬发放都是依据前一年的业绩报告，通过员工的绩效水平和生活指数等事宜对员工的薪酬实行调整，或者按照最初签订的合同执行。（2）第13个月工资企业须向已在公司服务满一年包含试用期的职工多发一个月的薪酬，即第13个月工资。已通过试用期但未满12月的公司职工，其第13个月的工资的计算如下：月薪＝（该年工作起止天数/该年总天数）*平均月工资（3）公司福利具体来讲，企业福利内容表现为下列五点。其内容如表3-1所示：表3-1长城汽车福利内容福利事项主要福利内容法定福利五险一金现金福利交通补助、高温补助、过节补助、办公出差补助，年终奖等物质福利免费班车、工作餐、文娱活动场地费报销、车费公司免费福利免费体检内部福利内部升职政策、文化活动以及带薪休假其他商业保险、带病休假（4）绩效奖金绩效薪资可以理解为将绩效评估作为最大因素决定的结果，其只对企业正式员工具有适用性，同时结合部门考核实际来予以发放，不是对全部员工均具有适用性，处于实习期内的员工不能获得绩效工资。绩效工资=基本工资x20%把绩效考核作为根据，长城汽车各部门对公司绩效工资进行公平分配。奖金=部门奖金系数X绩效工资（注：员工职务、薪酬表现、工作职位对奖金系数大小具有决定权，这里不再深入阐述）目前公司对员工绩效金额的设定在30000元至500000元内。企业发放的绩效奖金并非是法定报偿，所采用的绩效奖金发放准则是：依据员工在工作中的实际表现，结合企业当前的整体业绩与预设目标，由企业领导层来决定绩效奖金发放的程度。企业所发放每一笔员工绩效奖金都要经过企业领导层的批准，而年终奖只有通过试用期的职工才能享受。3.2.2绩效考核激励分析当前长城汽车采用的绩效考核激励方式是KPI关键指标法和BCS平衡计分法两种激励方式。目前长城汽车利用了KPI和BCS平衡计分法制定了绩效考核方式，一方面对员工的工作成果进行了考核。在明确企业内部战略发展目标的基础上，根据员工工作及岗位情况，制定了对应的绩效考核激励措施。考核的内容根据员工对企业的贡献、工作态度以及个人发展目标的实现等方面逐一进行考核，让长城汽车的员工绩效与企业发展目标相吻合，从而促进公司发展目标的最终实现。当下长城汽车采取的绩效激励考核方式使得员工在实现个人绩效目标的同时也促使了公司总体战略目标的实现，促进了公司与员工共赢局面的产生，但同时也易使考核者陷入机械考核方式中，因此在实施过程中要不断对此问题进行改革。需从长城汽车的财务状况、内部操作流程、与客户间的关系、员工的职业发展四个维度进行评测，对企业进行整体考核，促使企业领导层能有效地管理企业内部运营。但这一激励考核方式的实施难度较大且工作量繁重，不能及时有效的对员工个人进行实时考核，因此在实行时要规避此类问题或优化此类问题。3.2.3情感激励分析企业日常管理工作开展中，做好企业文化传播，为知识型员工开展培训，增强员工对企业工作的热情。宏观层面上，这一举措得到了人们的普遍关注和认可，有助于拉近企业和员工彼此间的距离，员工对企业的认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感更强了。企业一般会结合员工自身实际需要和擅长内容来指派任务给知识型员工，知识型员工获得任务具有不固定性的特点，而首先需要为员工安排轮岗，令员工体验不同工作岗位的工作内容，了解各个岗位的工作状态。通过这样的模式，除了能够激发员工工作积极性的同时，也有助于提升员工日常工作效率，引导知识型员工更好的开展各项工作。与此同时，从企业层面上，上述工作安排能够令企业管理者加强对知识型员工自身潜能的挖掘，在此基础上结合根据员工实际能力来为他们安排与之匹配的各项工作，确保员工能够最大化发挥自身价值。3.3长城汽车知识型员工问卷调查及分析为了了解长城汽车薪酬激励机制方面存在的问题，本文以知识型员工作为研究对象，以调研问卷方式开展实地调研，以此能够有效了解知识型员工激励需求。3.3.1问卷设计在充分了解企业满意因素和不满意因素的基础上，为保障本次调查问卷具有针对性，在具体问卷设计上，主要涉及下列几个不同方面的内容：(1)对按照各个类别及层级的知识型员工开展调研，并且对该企业管理者和基层工作人员进行问卷调研，明确企业薪酬激励、工作环境以及个人成长和精神福利，对企业现有状态进行分析，得到问卷调研的方向及内容设置情况。(2)在分析汇总企业管理人员及普通员工意见建议基础上，本着客观实际的思路，针对调研中得到的问题和给出的解决方案进行认真编写，且标题以知识型员工的特征为主，让此次的调查问卷更具针对性。(3)设计出《长城汽车知识型员工薪酬激励情况调查问卷》的最初稿件，将员工薪酬、员工工作环境、发展状况、精神福利进行分类填写调查。(4)在取得企业管理者认可基础上，笔者进行问卷发放及问卷回收工作，同时将修改完善后的问卷发到公司的知识型员工手中。3.3.2调查结果分析为了能对长城汽车有更全面的了解，处理好该公司激励机制中现存的问题，本人在2020年已全面完成调查问卷。本论文对知识型员工的概念单位作了详细的分析，将获得本科及以上学历的员工作为此次问卷调查的主要对象，其中有493人属于知识型员工，发放问卷数量总共为493份，得到469份有效问卷，问卷回收率总共为85.2%。用EXECL对回收数据进行了处理，然后用表格和统计图形的方式呈现，其具体的数据和所占的比重如下图所示：（1）员工样本分析对长城汽车知识型员工进行调研样本统计，如表3-2所示：表3-2调研样本统计情况样本属性数量百分比性别男30364.60%女16635.40%年龄21-30岁23750.53%31-40岁18339.02%41-50岁377.89%51-60岁122.56%学历博士研究生10923.24%硕士研究生14631.13%本科21445.63%该公司的工作年限3年以下8317.70%3-5年17136.46%6-10年17537.31%10年以上408.53%岗位普通员工29362.47%项目经理/组长8618.35%部门经理6614.07%部门总监245.11%根据上表能够得到，从性别结构上，以男性为主体，占据受访者的大多数，之所以以这样，在很大层面上与企业职能密切相关，受访者以21-40岁为主，在企业知识型员工中的占比为89%，并且员工工作年龄集中在3-10年，员工受教育程度主要是本科，工作岗位分布在普通员工、项目经理/组长、部门经理和部门总监四类，分布相对匀称。（2）员工对薪酬激励制度的满意度表3-3薪酬激励机制满意度情况问题选项人数占比1.货币性薪酬激励方式非常满意449.32%满意14330.51%一般15533.05%不满意7916.95%非常不满意4810.17%2.实际薪酬和期望薪酬的一致性非常满意326.78%满意10322.03%一般8016.95%不满意16334.75%非常不满意9119.49%3.工作的挑战性非常满意9219.49%满意14330.51%一般11123.73%不满意11123.73%非常不满意122.54%4.工作的自由性非常满意15533.05%满意14330.51%一般7916.95%不满意449.32%非常不满意4810.17%5.工作的趣味性非常满意285.93%满意9520.34%一般16334.75%不满意11925.42%非常不满意6413.56%6.企业发展和个人发展相适应程度非常满意5611.86%满意11123.73%一般15533.05%不满意9921.19%非常不满意4810.17%7.公司对员工的激励方式主要是物质激励6012.71%精神激励11524.58%物质与精神激励相结合17938.13%没有11524.58%8.个人晋升的机会和渠道非常满意7215.25%满意16334.75%一般12727.12%不满意7215.25%非常不满意357.63%9.领导、同事对自身工作表现的认同感非常满意15533.05%满意14330.51%一般7916.95%不满意449.32%非常不满意4810.17%10.公司归属感非常满意6814.41%满意10322.03%一般14731.36%不满意10322.03%非常不满意4810.17%该企业经营业务具体涉及到网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才评测等一站式人力资源服务。由于长城汽车具有比较可观的人力资源，其自创立以来，已累计为全国7000多万专业技术人才提供职业成长相关服务，具有比较广阔的发展前景，除此之外，政府为吸引优秀人才，相继颁布诸多人才政策，例如“招才引智”政策等等，随着上述政策的颁布，给企业发展注入了新的发展机遇。企业可以据此来做好人才引进工作，提升知识型专业人才各项福利待遇，做好员工职业规划。在确保员工自我能力得到满足的基础上，能够更好的为提升企业整体发展水平做出更大贡献。3.3.3分析结论通过本次调查结果得出，长城汽车知识型员工对薪酬情况、工作情况、职业发展以及激励方式等等公司的激励机制内容感到不满意，表明了长城汽车在这些方面存在一定的问题。第一，工作流动性方面，根据调查结果显示，在调查的总人数中，工作满六年以上的有215人，剩下的254人都是工作未满六年的，由此可以看出长城汽车知识型员工流动性相对较大，员工较不稳定。第二，薪酬情况方面，长城汽车知识型员工对于公司的货币性薪酬激励方式大多持满意的态度，但是还有约四分之一的人对此不满意。知识型员工对于自己的实际薪酬少部分觉得较为符合自己理想的薪酬，其中有32人觉得自己的实际薪酬和期望薪酬非常符合，但是有254人认为公司支付的薪酬未达到自己期望值。第三，工作内容方面，少数知识型员工对于自身的工作感到比较有趣，在调查的总人数中有183人感到工作比较无聊。在工作的自由性和挑战性方面约20%的人都认为自己在工作中感受不到自由，体会不到工作带来的挑战。因此可以看出，该企业工作内容相对单调，长时间发展下去很容易会给知识型员工产生一种疲惫感，不利于提升员工工作效率水平。第四，企业认同感方面，目前有35.59%的知识型员工认为企业发展和个人发展相互适应。36.44%左右的知识型员工对企业具有归属感，其中14.41%的员工对企业存在强烈归属感，这一部分的知识型员工希望可以长期在长城汽车工作；有32.2%的员工认为自己对公司不存在归属感，这些人不想在公司继续工作下去。可以发现长城汽车知识型员工整体对于公司的认同感还有待加强。第五，激励方式方面，企业员工非常关注公司的激励机制，物质与精神激励相结的激励机制最受青睐，但由于物质和精神激励没有太大区别，因而有很少的一部分员工对此激励机制没有太大的感受。因此长城汽车想要及时有效的解决当前激励机制存在的诸多问题，必须要从员工角度出发，在充分了解员工的想法之后，对当前的激励机制进行改进完善。3.4长城汽车知识型员工薪酬激励机制存在的问题3.4.1薪酬福利制度不健全薪酬福利制度缺乏差异化，长城汽车公司的薪资福利水平是根据员工身处的岗位和行政级别进行划分。这种制度的弊端非常明显，长城汽车公司有一批核心的专业技术人员，他们可能不是管理人员，在公司的战略规划中起着关键作用。他们的技术能力可以为整个公司带来巨大的经济效益，但当他们发现自己的工作回报与为公司创造的效益不相匹配，远远低于公司内部的尸位素餐的管理人员时，他们内心的不平之感就会被激发出来。这导致了这一集体对于公司的制度不理解，最终他们将会演变成一些只求升职而无心钻研技术的“局外人”，这一现象无法客观的反应知识型员工的岗位价值且只能起相反作用。3.4.2绩效考核机制不完善第一是绩效考核指标设置不全面，长城汽车公司每年的绩效考核目标由机关总部统一制定，绩效目标仅仅只针对生产经营单位和销售部门来进行，并没有关键的绩效考核指标，没有将绩效目标分阶段分部门地分解到员工头上，考核缺乏量化指标，考核的实施方案和细则不明确。同时，长城汽车公司的绩效考核指标只强调业绩指标，并未将知识型员工的工作态度、工作品德结合进行绩效评价，这导致了很多知识型员工工作具有盲目性，缺乏对绩效目的的深入了解，因而并未达到实际激励的效果。第二是绩效奖惩标准不明确，绩效是组成薪酬机制的最重要的基石，绩效的评定标准也为制定薪酬措施提供了参考信息资源，促进了激励措施的适当性和科学性和对于员工的可接纳性，因此完善的效绩考核体系对一个长城汽车公司的重要性是不言而喻的。长城汽车公司的绩效考核很大情况下只是停留于表面，绩效考核制度中未明确表明奖惩标准，即使绩效目标未达到，个人及团队的薪酬福利也未有什么影响，而即便绩效目标完成，个人及团队组织的福利也没有明确的奖励标准，完全根据高管的决定来执行，这种做法是不利于绩效考核机制的顺利实施的。3.4.3晋升通道单一狭窄目前，长城汽车根据工作内容和职责，将员工分为四种不同的类别，即技术员、高级文员、行政文员和技术文员。然而，目前公司员工的晋升途径只有从普通文员到中层管理人员，再到高级管理人员，没有建立多种类型的晋升途径。单一的晋升途径导致员工认为自己晋升的机会不大，尤其是技术型员工，他们喜欢技术研究，缺乏管理意识，主观上不愿意晋升到管理部门，单一的晋升途径不利于员工的自身发展。此外，这些员工不仅浪费了他们的技能，也无法承担领导角色，这对公司的整体发展也是一种损失。公司目前的职位晋升决定权仍然掌握在少数高层管理者手中，以往的晋升都是通过部门领导提拔而来的，这使得最终的晋升结果受制于员工与主管的个人关系影响较大，晋升结果无法得到大部分员工的认可，晋升通道单一的现象。晋升机制的目的是为了提高员工的个人能力，充分实现合理的人才岗位流动，首先从公司的组织结构来看，其管理岗位知识型员工比较多，加上员工工作的稳定性，导致了员工的晋升周期比较长，员工的满意度下降。其次，知识型员工整体结构老龄化严重，知识型员工的特点之一就是渴望较强的归属感和认同感，而长城汽车公司个人晋升渠道较于同产业企业较为单一，晋升机会非常有限的现状，导致核心人才对长城汽车公司失去信心，因为觉得自己没有了期盼，没有出路，这种恶劣的产生和发酵不仅会打击自身的积极性，也会在员工内部产生一种极其恶劣的消极态度。3.4.4精神激励重视程度不够结合调研数据能够得到，在情感激励上，该企业知识型员工对其具有很高的需求，不过企业在这一方面予以的关注度却十分有限，特别是存在情感激励内容匮乏的情况。企业高管也多次强调，相对于物质激励来讲，情感激励对员工起到的激励作用有限，所以不予考虑。知识型员工需要得到公司和他人的认可，并且期望能够在岗位晋升、员工薪酬、专业培训上得到回报，同时可以从情感上得到较大的激励。不过，企业目前制定的情感激励、文化激励则很难能够达到预期的效果，由此使得知识型员工存在工作热情不高的情况。不同员工间还缺乏必要的互动，员工对企业的忠诚度较低。第四章现代企业知识型员工薪酬激励机制的优化方案4.1建立弹性的薪酬福利体系如果长城汽车公司想要彻底的解决知识型员工激励问题，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，将薪酬福利与绩效业绩结合起来，打破单一的薪酬福利体系，设计出更加有针对性的弹性薪酬福利制度。首先，弹性工资制度。也就是在工资设计方面，要给知识型员工能够客观反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工资，而不是简单根据员工的级别来确定，制定出更有竞争力的弹性工资制度是能最大程度的激发知识型员工工作动力的基本手段之一[18]。公司人力资源部应该对当地行业的工资水平进行全面调查，将知识型员工工资分为：岗位工资+工龄工资+绩效工资+职称工资（见图4-1）。图4-1知识型员工工资构成岗位工资岗位工资绩效工资工龄工资工资职称工资其次，弹性的福利制度。主要是由于每个知识型员工的个体情况是有差异的，他们的需求也是有差异的，年轻的员工可能更喜欢能提高自己工作发展空间的培训福利，而年龄较大的员工可能特别在意以货币的方式支付福利[19]。福利弹性的实施充分考虑了核心职员的最迫切的需求，使他们能够根据自己的需求在可供选择的福利里选择更适于当前自己的，以更好地响应核心工人的需求，提高福利的适用性和科学性，降低所需福利，从而降低长城汽车公司的福利成本。结合长城汽车公司的观察，基于长城汽车公司的实际能力，作者制定了可供参考的弹性福利项目菜单，具体的计算公式实施积点制，每个福利周期内，知识型员工可在对应的福利中用自己所获得的积点购买意愿的项目。在这种弹性福利制度下，知识型员工不仅能掌握福利方式的分配权，同时也可以结合自己实际情况，选择对自己最有益的福利方式。工龄工资为50元/年，即员工进公司之日起计算，绩效工资为基本工资的10%。职称工资根据员工所持有职称证为准计算工资，具体标准参照表4-1。表4-1弹性福利项目菜单薪酬福利项目A类B类C类数量/价值积点要求数量积点要求数量积点要求子女助学金/父母养老金2000元13001000元1200500元1000家属体检费1000元1000800元800500元500旅游补贴5000元20003000元15001000元1000继续教育津贴3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市购物卡1000元1000800元800500元500电影票50张100030张80020张500书店代金券2000元13001500元10001000元800增加带薪年休假期8天20005天15003天800培训机会出国2500总部1500省内10004.2建立健全的绩效考核机制长城汽车公司的绩效考核存在制定难、实施难、考核难、监督难的问题，员工层的参与度不够，考核量化标准模糊不清，考核指标与岗位职责不匹配，绩效考核不客观等问题，使得其绩效考核机制形同虚设流于形式。针对这一系列问题可从以下两个方面进行改进：树立科学的绩效考核观念。长城汽车公司的员工很大程度上是没有绩效考核的观念的，在他们的理解中，绩效考核也就是上层领导分配的任务，而部门的绩效也就是关于利润目标的绩效，至于个人的绩效则是没有过多了解，总认为即便总任务完不成，会有上一层领导承担，这种绩效考核的观念是相当落后的，这与长城汽车公司在制定绩效考核机制的时候，即没有健全的绩效考核制度，也没有与之相协助的绩效考核宣传是有很大关系的。4.3拓宽晋升渠道，树立正确用人观念长城汽车公司以往的晋升渠道都是简单的通过部门负责人推荐，经总经理办公会开会讨论确定后，方可晋升，这明显的带有主观性质，带有不公平性，没有一个明确的晋升制度来管理晋升流程，没有标准的岗位职责来规范晋升的条件。长城汽车公司必须按照推广计划，对实时学术能力、专业技术水平、业绩、工作能力、执行力进行全面评估，并着眼于该员工的日常表现，考核挂钩整体的考察，综合分析，评估是否合适。最后，公司满足合格候选人的晋升需求。晋升渠道的拓宽，也可以成为长城汽车公司摆脱员工老龄化结构的重要手段之一，鼓励并支持年轻一代的员工通过晋升成为长城汽车公司的管理者，他们特立独行、充满激情、善于创新，可以为长城汽车公司注入新血液，潜移默化的影响着长城汽车公司的发展，引导长城汽车公司顺应时代，融入主流。4.4注重精神激励知识型员工自主意识强烈，与普通员工比起来，具有特殊之处[20]。如果只运用物质激励则很难能够达到既定的激励效果，还应该开展精神激励。与物质激励比起来，精神激励对应的层次更为，对员工产生的影响也就更为持久[21]。一是成长激励。结合前文分析能够得到，知识型员工对高层次需求非常关注，期望能够将自身发展与企业发展结合起来。互联网企业在发展中，均构建了完善的内部谨慎体系，为员工提供诸多工作机会[22]。具体来讲，互联网企业需要结合员工实际为员工提供更多发展平台，帮助人们确定合理的发展规划，促进员工更好的成长发展。二是参与激励。引导员工积极参与到企业日常管理之中，为员工提供企业管理参与权。这样员工在能够积极参与企业管理的基础上，自身也能够进一步增强对企业发展的忠诚度，进而能够以更为饱满的姿态投入到日常工作中来。第五章结论与展望5.1结论在当前竞争激烈的知识经济市场环境下，知识型员工是企业提升核心竞争力的关键，怎样加强对知识型员工的激励工作，是企业发展战略实施的关键。本文分析中，笔者以长城汽车公司为例，着重阐述分析了知识型员工薪酬激励机制优化问题，得出的主要结论如下：在当前长城汽车公司主要采用了四种激励方式，其中薪酬激励的主要方式包括员工的基本工资、第十三个月工资、公司福利和绩效奖金四个部分。此外，培训发展激励方式和情感激励方式都有所欠缺。通过文章分析，指出企业知识型员工薪酬激励机制建设依然存在诸多不完善的地方，例如薪酬福利制度不健全、绩效考核机制不完善、晋升通道单一狭窄、精神激励重视程度不够。针对上述问题，本文提出了具体的优化措施：建立弹性的薪酬福利体系，建立健全的绩效考核机制，拓宽晋升渠道，树立正确用人观念，注重精神激励。5.2展望随着公司之间竞争的愈演愈烈，薪酬激励机制在员工管理中的作用日趋加深。薪酬激励机制在不仅关系优秀核心人才的保有能力，也关系到公司的长远发展战略的稳步推进。因此，完善薪酬激励机制意味着减少人力资源管理的阻碍。科学有效的薪酬激励机制可以吸引人才，充分挖掘员工的深处潜能和工作热情。参考文献O.Stroff&C.KozlowskiW.J.OrganizationaslearnProcess：TheResolveInformationofACQuestion[J].PersonnelPsychology，2012(04)：33-52.Ashford.S.J&WalSh.J.Pete.CommitmentPropensity，OrganizationandVoluntaryTurnover：AlongStudyofOrganization：tryProcesses[J].JournalofManagement，2011(08)：135-162.Esenberger.OrganizationalSupportandEmployeeDiligence，ContainmentandOvation[J].JournalofAppliedPsychology，2012(10)：47-66.MagdaB.L.Donia,Carol-AnnTetraultSirsly.Determinantsandconsequencesofemployeeattributionsofcorporatesocialresponsibilityassubstantiveorsymbolic[J].EuropeanManagementJournal，2016(3)：232-242.Stoeber.J，DavisCR，Townley，J.PerfectionismandWorkaholisminemployees：TheroleofWorkmotivation[J].PersonalityandIndividualDifferences，2018(7)：733-738.Dur.R.，Sol.J．SocialInteraction，Co-workerAltruismandI