制造企业的数字化转型之路双份文档

制造企业的数字化转型之路

导言2后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、缺乏有效分析手段·····xx创新型的Oracle解决方案将帮助企业实现数字化转型3生产制造©2013法定名稱及分所名稱4基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？

愿景：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品使命：资源整合、多元化、国际化集团管控战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化……整机零部件进出口贸易并购企业新业务增长点济宁武汉俄罗斯…整合多元化国际化差异化5xx已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略

从满足利益相关者期望出发以企业价值引领业务模式创新以信息作为企业神经中枢，重塑组织协同客户期望股东期望雇员期望合作伙伴期望业务协同业务模式营销产品渠道服务供应链战略协同信息协同信息企业价值分析数字化转型评估实施路线图数字化转型工具xx数字化转型方法论数字化转型三大要点管理协同111122346关注集团公司的利益相关者

利益相关者期望分析思路利益相关者的行为方式和价值主张发生了什么变化？使用传统的应对方式会带来哪些问题？从利益相关者的角度看，未来的期望是什么？数字化转型的目标影响利益相关者体验的领域有哪些？集团公司收入增加证监会成本控制效率提升利益相关者期望集团外部集团内部供应商国资委客户渠道商推土机事业部楚天子公司底盘事业部欧亚陀子公司抚起子公司两类利益相关者集团外部的证监会、国资委、客户和合作伙伴集团内部的各子公司两种主要关系链集团内的零部件企业、整机企业以及外部不同类型的供应商和客户形成的供应链关系国资委－集团－子公司之间的投资和战略管控关系两个抓手举措供应链创新>业务协同多业态统一管控>管理协同。。。。。。17通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

7报账付款采购需求采购谈判合同履行物资管理

实现集团集中采购，管控物资、价格、份额、供应商；集中报账统一支付以上架审批、计划编制、预算来控制采购需求子公司依据集采结果签订合同、编制订单；跟踪履行供应链电子商务集团外部合作伙伴集团内部子公司招投标过程电子商务化合同、协议的洽谈项目、财务、法律等会商电子订单供应商协同商品上架自助维系合同、订单履行跟踪项目验收申报、验收支付的核对集团子公司采购数据公开供应商投标信息公开上架商品信息公开合同履行、付款情况公开项目预算、成本控制供应商资质、等级控制计划/需求的汇总与上报集权、授权、分权控制策略与分析针对主材、设备、周转料具等战略性物资采购策略针对部分主材、设备等关键性物资的采购策略针对主材、周转料具等规模性物资的采购策略针对办公、费用、低值等物资的采购策略

项目部、物管接收，管理物资28对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系

通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。2集团9对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续.）

通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。2集团集团10对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企业集团

精益化生产产品配置、定制化管理敏捷制造订单、库存生产供应链及制造成本精细化传动事业部推土机事业部底盘事业部楚天子公司欧亚陀子公司零部件供应商装备制造行业客户渠道商代理商国内营销事业部最终客户原材料供应商渠道商代理商装备制造行业客户零部件供应商企业边界数字化柔性企业集团抚起子公司。。。道机事业部211建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式

管控模式及手段管理目标效益增长业务板块公司管控提升质量优化结构精细化管理效益增长提升质量优化结构精细化管理集团公司管控战略管控财务管控运营管控业务职能管理战略管理财务管理采购管理生产管理人事管理业务板块零部件进出口贸易新业务并购公司管理层…管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D（研发）现金管理物流/采购销售网络生产管理人事管理财务管控财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略管控运营管控整机312财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”

成员公司业务财务太重集团公司财务合并报表风险防范决策支持财务核算成本控制会计核算决策支持预算控制储运管理生产管理采购管理销售管理控制措施自动记帐目标规范计划绩效统一核算流程和规则集中财务

管理体系统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务报告体系统一凭证管理体系统一财务管理架构全面预算资金管理资金申请财务报表两条主线：过程控制，自动化核算提高工作效率，促进工作模式变革；三条主线：全面绩效、统分有度、贯穿使终；明确母子公司授权，实现有效监督横向财务业务一体化“高效灵敏”纵向财务管控“统分并举”库存管理配送管理太重集团特色集中与多种业务形态并存的管控模式快速发展的企业规模多元化的发展趋势在必行贯穿上下游的供应链管控灵敏的全面绩效管理多维度、多口径的分析体系实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台财务集中化管控战略集团子集团313构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系

建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务等供应链精益化战略按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务集团/子公司及事业部314建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系

3人机料法环全面质量管理制齿厂金结厂金加厂线边库厂自制成品库MES集成/MSCM无线供应链/MOC直送/中间工序库设备管理总装厂热处理厂主机生产原材料零件库存处理计划执行检查八个步骤四个阶段七种工具PDCA管理循环精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进制造数字化转型15优化齐套性检查模式，提高物流配送效率

3根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；供应商待检区库房区车间齐套性检查配送单据流水线堆料区配送BOM1234生产计划齐套性检查优化方法物流公司车间供应商直送16建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策

3质量监督业务规则收集要素收集计划质量信息收集质量管理管控基础数据分析决策供方质量生产质量出货质量决策管理支持预防和纠正质量分析售后质量17搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程

3细化分厂间接制造费用分类，根据单位设备工时，分摊一定的费用。分厂某类制造费用分摊的单位成本=该类制造费用年发生总额/分厂设备定额总工时按分厂，按工种测算单位小时成本。某分厂某工种单位小时成本=分厂工种年工资总额/分厂工种年定额总工时（自制件完工数量*定额工时）3）直接加工费率、间接制造费用费率间接制造费用费率：工具工装制造费率：10/小时燃力动力制造费率：20/小时修理费制造费率：30/小时机物料消耗制造费率：40/小时其他制造费用制造费率：50/小时

直接加工成本费率：金结人工费率：10/小时CO2电焊费率：20/小时315T费率：30/小时镗铣专机费率：50/小时焊接机器人费率：100/小时4）材料计划成本材料计划成本：侧板：500/个长侧板：800/个2）工艺路线工序、定额工时1）、产品物料清单台车架(左)金结工序：10，金结方盒组对金结人工定额工时：0.89HRCO2电焊机定额工时：2.00HR20，金结校形315T定额工时：0.20HR

金结人工定额工时：0.50HR30，金结梯形架组对焊接机器人定额工时：0.30HR金结人工定额工时：0.40HR40，金结铣基准块镗铣专机定额工时：0.20HR

（关键工序）

金结人工定额工时：0.40HR.50抛丸涂装。。。。。。(数量)(数量,2)(数量,2)台车架(左)金结….长侧板侧板台车架按设备类别测算设备的单位加工成本。某类设备资源单位小时成本=该类设备年折旧总额/该类设备年定额总工时（自制件年完工数量*定额工时）年底的供应商协议价格作为第二年的采购件计划成本5）产品标准成本材料成本

2600直接加工成本金结人工：18.9CO2电焊：40315T：15镗铣专机：8焊接机器人：30合计：101.9间接加工成本工具工装30燃力动力60

修理费80

机务料消耗120其他制造费用150合计：440台车架(左)金结：

3151.918搭建信息系统整体集成框架

4业务应用数据存储用户访问数据访问层MSS数据库EBS数据库

Others呼叫中心数据库PDM数据库企业门户代理商门户-MSS供应商门户–iSupplierPortal

Datawarehouse企业内部集成Oracle身份识别SSO企业服务总线路由服务交互交互协议适配器数据格式映射消息BPEL业务流程编排工作流XML规范化XML规范化XML规范化XML规范化ETLEBS高级供应链计划物料清单在制管理销售订单管理仓库管理采购管理质量管理成本管理固定资产管理财务（应收、应付、总账）XML网关EDI网关PIM物流管理系统PDM管理系统核心ERP其他业务系统代理商管理平台订单管理合同管理代理仓库管理发运管理回款管理返利管理销售预测DMS三包服务管理返修、索赔管理服务管理平台CallCenter规划中的系统供应商关系管理-SRM生产管控-MES项目管理其他业务管理系统BI-商业智能实施中的系统人力资源管理系统ERP-二期PDM-二期营销协作平台-isOTODMS管理系统（海外）GPS系统19构建统一、规范的主数据管理体系

以指标为基本关键指标按照管理层指标来规划未来的数据重点兼顾“管和用”以业务为基本业务重点从供应商、业务部门和客户的角度来审视主数据的重点从发挥集团整体价值的角度建设主数据体系，统和两个基本点和四个兼顾以“价值”为中心兼顾“现状和未来”兼顾“效率和效益”兼顾“集团和子集团”xx建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼顾”为总体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系集团愿景420頁腳人力资源管理©2013法定名稱及分所名稱21頁腳人力资源管理数字转型整体建设思路——规范化、专业化、管理现代化

xx认为系统建设应该是先固化、再优化、逐步提升的过程。第一阶段规划目标：规范化优化、规范原有业务流程统一数据标准搭建人力资源基础事务处理平台建立基础信息查询平台

第二阶段规划目标：专业化提升人力资源专业服务质量提高企业人力资源管理效能建立决策分析平台第三阶段规划目标：管理现代化走向人力资源战略管理成为HR业务合作伙伴实现HR共享服务平台

管理现代化规范化专业化22頁腳人力资源数字化管理建设路线图第一阶段基础建设阶段第二阶段深化应用阶段第三阶段管理跨越阶段核心人事培训管理薪酬管理绩效管理能力模型招聘管理商务智能职业规划自助服务信息系统总体规划报告业务需求/系统功能报告管控核心流程报告业务需求/系统功能报告业务统计口径/编码规范业务需求/系统功能报告报表体系业务统计口径/编码规范决策分析指标体系持续改进23頁腳人力资源管理数字化建设的四大关注点

系统咨询明确业务流程内容并进行优化系统实施与系统咨询相协同，实现业务流程最优化并实现系统落地……建立多样化、多维度的决策分析指标搭建全面的报表体系……明确人力资源管控模式和管理职能细化业务条线管控内容……四大关注点业务流程最优化基础数据标准化业务管控清晰化决策分析体系化关注点一关注点二关注点四关注点三建立统一、规范的基础数据编码、名称搭建基础数据管理体系、规范信息管理统计口径……24頁腳关注点一：业务管控清晰化力保人力资源管控模式的落地生效和人力资源规章制度的贯彻执行

1明晰人力资源管控模式和集团及下属单位的管理职能2细化业务条线管控内容3业务管控系统落地细化业务条线管控内容设计系统权限方案明确人力资源管理职能组织架构和岗位优化设计系统业务流程方案业务管控优化、落地三步曲明晰人力资源管控模式25頁腳关注点二：业务流程最优化为建立纵向顺畅贯通、横向紧密衔接的人力资源业务管控平台提供保障

明确核心业务流程业务流程诊断业务流程梳理、优化流程系统落地26頁腳关注点三：基础数据标准化为人力资源数字化平台建设夯实基础

统一体系统一信息口径及管理统一编码集中统一的人力资源基础数据数字化平台信息部分手工处理信息孤立、分散数据口径不一致……上线前上线后统一组织岗位编码

组织类型组织机构编码组织机构名称岗位名称……统一人员编码

人员编码合同编码……统一组织框架体系形成中国有色集团一个组织架构，一套职位管理体系

统一人员管理体系统一数据口径统一数据项统一统计方式和口径……27頁腳关注点四：决策分析体系化可满足企业不同层级管理者的业务需求，全面提升人力资源决策分析水平

梳理决策分析指标，建立多维度、多样化的薪酬管理指标体系，为管理者及时、准确提供所需要的信息，便于人力资源决策；商务智能

搭建体系化、流程化的薪酬管理报表，报表整体解决方案与业务处理流程相结合，帮助

企业的业务人员与管理者打通业务衔接道通，提高业务运营效率报表体系28頁腳人力资源数字化管理解决方案联展

29頁腳综上所述，通过人力资源管理数字化建设，进一步帮助企业规范业务流程、增强管控力度、提高决策效率

人力资源业务流程“科学化”人力资源管控模式“合理化”人力资源业务数据“透视化”新建流程、规范业务：新建缺失流程优化流程、完善业务：优化了现有流程流程由“无”到“有”流程由“有”到“优”职责由“模糊”到“清晰”分析、汇总报表图形化数据随机性查询及自助查询数据及时了解人员信息提供决策支持和服务全面管理人员信息战略意识：关注数据、便于决策与规划明晰权责、分工明确：界定业务流程职责分工、清晰权责“及时”、“准确”、“全面”、“聚焦”信息，呈现要“主动”“看得见”、“管得住”，要适度“厘得清”、“找得准”，要科学管住组织结构、岗位及变动管住人员“进”、“变”、“出”管住人员信息及变动管住工资、管住总额人力资源管理数字化管控平台、业务分析平台30客户关系管理©2013法定名稱及分所名稱企业发展无非这点事……每一个企业的目标是全方位的价值实现，包括：成本优化、收入增长、效率提升、利益相关者期望和顶层设计必须要坚持四位一体，成为新型现代化企业的标杆客户合作伙伴收入增加成本控制效率提升利益相关者期望4213企业的核心价值和竞争力转型的前提条件：实现客户为中心的转型的开始是企业内统一的主数据管理以及从战略到基础建设的各项能力

任何企业想要创造传奇

需要建立客户为中心和客户至上的企业愿景和经营理念组织和人才

CRM建设对于组织和人员能力的需求客户关系管理实施对人员，特别是对销售和服务人员的技能和能力提出更高要求。销售和服务人员在与客户的沟通交流上应该是双向的，而非单向地介绍自己的产品，不仅要了解本企业的产品、服务及发展状况等相关信息，还要了解客户的有关情况，努力与客户建立互信。当今客户所需要的不仅仅是产品本身，而往往需要企业为其提供“产品+服务”的个性化的整体解决方案，满足这样的客户需求，需要团队协作和高素质的人员。因此，对员工素质、团队建设和组织协调是提出更高的要求。另外，企业内部员工的满意度和忠诚度也是影响客户管理系统，在某种意义上，员工满意度决定了客户满意度。需要设有专门的客户管理部门而且部门的地位非常重要……总经理销售部售后部客服部技术部财务部采购部客服部联络中心总经理销售部售后部财务部采购部员工满意度服务能力沟通协调主动关怀员工素质知识水平销售能力产品管理

以客户为中心的产品管理和研发成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品企业的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，也有针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。通过焦点小组讨论，收集客户对于即将上市的车型的看法，收集客户反馈并将信息传达给产品规划的相关部门新产品研发新车上市和销售投诉，回访年度新产品改善客户需求市场客户需求动向客户需求客户化运营

整体的客户化运营涵盖了以客户整合和洞察为前提的所有业务管理在业务管理阶段，借助系统平台搭建客户业务处理的自动化功能体系，帮助各个业务部门在系统上接收、处理各项业务，重点是简化业务流程、提高工作效率。业务模式

渠道模式的创新八成用户注重专业汽车网站女性用户信息来源更多样化朋友和同事的经验更被重视大部分用户不愿意相信销售人员女性重视家庭意见男性更相信网络口碑网络购物云科技iPadiPhone微博平板电脑3G微信中国元素3D智能手机Cross业务模式

与行业周边企业建立商业联盟，扩展客户接触点和服务范围扩大会员卡的累积和使用范围，增加积分累积力度和兑换价值，通过商业联盟的形式建立企业之间的协同与合作关系，使多方获利。同时，增加客户粘性和客户忠诚度。收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机收集客户服务信息管理和维护客户档案与业务发展阶段相对应，IT系统也经历了逐步发展和提升的过程客户管理阶段忠诚管理阶段业务管理阶段社会化互动阶段围绕客户生命周期发生发展的过程，挖掘潜在客户，提升客户价值。前市场潜在客户挖掘和客户保有，为后市场服务利润奠定基盘客户的基础。阶段初步提升功能逐步扩展收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚强化客户互动更加了解客户业务智能化40商务智能©2013法定名稱及分所名稱数据挖掘/智能分析绩效管理报告/图表/仪表盘数据/文本/社交网络数据决策支持行动支持理解预测分析优化ERP数据管理企业数据管理标准/传统报表关键绩效指标(KPI)关键绩效预测指标(KPP)个性化分析及仪表盘xx认为基于商务智能创建竞争优势成为制造业在后ERP时代战略转型关键1.决策文化：统计发现，基于数据分析的决策的文化已经逐渐被企业接受2.数据基础：制造企业已经投入大量资源进行管理信息化建设（ERP、营销系统）等，沉淀了大量的业务数据，已具备数据分析的基础3.需求迫切：各方面的转型迫切需要基于数据分析透视企业经营状况辅助决策，发现经营中的问题并进行有针对性的改进4.现状问题：现有数据平台以报表为主，存在着多个不统一（系统架构、指标口径、取数逻辑、报表样式、分析粒度等）管理信息化营销管理ERP管理客户关系管理……数据分析制造业的商务智能xx建议基于三大重点进行建设企业价值指标体系数据平台围绕制造业的战略转型，完成企业价值图的梳理围绕企业价值，完成反映管理重点的指标体系设计统一平台架构设计，完成商务智能平台的构建价值创造、透明管控、科学运营企业价值指标体系数据平台企业价值图KPI指标数据平台价值创造、透明管控、科学运营提升管控能力增强管理效能实现对企业绩效的“高效监控”，掌握企业及下属事业部的财务状况；监控各下属事业部的运营状况，实现对异常状况的“追根溯源”分析提高利润，加强盈利分析，驱动内部管理能力提升加强经营分析、监控，为战略、经营决策提供信息和分析，支持价值创造23提高决策支撑能力1支持高层战略管理，以及有序战略运营模式，监控下属事业部战略执行达成度对决策分析提供及时、全面、准确的数据基础透明管控科学运营价值创造通过商务智能，护航制造业的战略转型，提升整体价值技术战略基于xx商务智能框架，形成“一个体系、一个标准、一个平台”设计主线人员流程数据治理业务规范开发标准运营模式项目管控经营目标组织架构角色职责开发规范项目规划支持流程需求管理测试流程发布流程能力文化领导力报表/分析技术平台架构数据集成技术信息交付和使用技术基础设施集团战略指标体系绩效考核管理目标商务智能是企业战略、数据、技术的结合体，其定位于服务于管理层和业务分析人员，通过收集来自企业内外部的数据，提供与战略及管理重点相一致的具有行动力的信息，以用来支持更好的经营和决策。培训数据标准数据质量主数据数据定义1.建立一个体系2.形成一个标准3.打造一个平台一个体系：指标体系如何做到与战略相关，凸显价值？xx企业价值分析模型（EVMTM）方法步骤xx将利用独有的“企业价值分析模型（EVMTM）”协助制造企业进行数据分析价值引领下的顶层设计。其核心为：“价值分析改进重点改进举措方法步骤”如何创造企业价值？“价值动因”有哪些？“关键管理举措”有哪些？落地实施的方法步骤是什么？12341234价值驱动价值动因管理举措收入增长成本管控资产效率外部期望股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/……业务拓展提升客户感知精细化营销优化产品管理1.行业实践/需求/差异/问题分析3.……2.工具和方法论一个标准：形成统一的标准规范ETL服务标准DW服务标准展现服务标准业务服务规范DW服务规范展示服务规范ETL服务规范业务服务标准数据共享与分析平台业务对象命名规范：人员，组织，机会，产品…报表指标命名规范：机会成功率，库存周转率…结算口径统一规范数据颗粒度统一规范报表频率统一规范数据库对象命名规范：表，索引，视图…元数据管理规范。数据仓库模型规范：ODS、DW、DMPL/SQL规范ETL命名规范：Mapping、Folder…ETL开发规范ETL调度规范：调度工具、方式…ETL监控规范：预警等。展现布局、风格、色系等RPD模型开发规范预警、提示规范安全性统一规范考虑制造企业商务智能平台的可扩展性、持久性的需求，在平台建设中要统一规范，从业务到数据展现均需完善的的标准进行规范，可以降低维护成本、提升系统扩展性一个平台：xx建议的统一商务智能平台市场供应链财务平台能力BI、DW和MDM平台和技术数据模型权限控制内容管理结构化与非结构化数据数据管理及治理主数据管理

流程管控

数据质量数据治理制度及流程采购研发销售业务驱动技术驱动集团高层中层管理人员业务分析人员数据管理领域属主数据属主BI架构师数据建模师基础设施架构师数据分析数据分析卓越中心通过合一的力量，双方一起共赢核心内涵贯彻落实打造“一个体系、一个标准、一个平台”的战略目标，提升企业整体效率。对于企业的战略性要求打造一个统一数据分析平台，打破组织藩篱，为实现横向、纵向协同提供分分析依据，为实现制造企业整体价值最大化奠定基础ASONE核心内涵成功的集体行为需要众多个体将他们自己视为一个集体，以便致力于实现共同目标和众多目标并且对如何合作拥有类似的认识。xx团队集体协同力量对于xx而言、xxBI团队、主数据团队、风险管理团队、财务咨询团队、战略咨询团对等拥有高度共享的身份认同，跨团队协同合作，致力于实现同一个项目目标。49頁腳xx简介©2013法定名稱及分所名稱成立于1833年的xx，是目前全球最大的专业服务机构之一xx(Deloitte)是在审计、管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与业务流程优化、信息技术咨询、财务和税务咨询服务；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时还有众多的公共机构，以及更多快速成长的中小型企业。xx所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作，xx都可以为客户提供高水平的专业服务。xx是一家全球化的公司，拥有庞大的人力资源网络，其中包括了众多的行业专家以及技术专家，公司为他们提供了最新技术和培训，确保随时可以为客户提供高质量的专业服务。xx在全球150个国家和地区设立了722个机构，拥有180,000名专业从业人员全球业务能力2011年营业额288亿美元，是最大的专业公司之一。xx的业务收入年平均增长率超过10%

正在为全球500强中的超过3/4的公司提供服务客户包括全球最大的高科技企业、施工企业、物流企业、最大的能源公司，最大的电力公司，最大的制造型企业，最大的证券公司，与最大的软件公司…北美2国家-175办公室拉丁美洲31国家-60办公室欧洲51国家-301办公室非洲-中东37国家-74办公室亚太地区29国家-110办公室50北京天津大连南京广州香港深圳澳门苏州xx办公室杭州重庆厦门武汉作为其中一所具领导地位的专业服务事务所，我们在大中华设有21个办事处、拥有近13,500名员工，按照当地适用法规以协作方式服务客户。覆盖的行业包括了高科技、制造业、物流与运输、通信、金融、能源等提供的服务内容主要有战略咨询、信息化管理、人力资源管理、财务管理等xx在上海张江成立了全球研发中心，为全球成员所提供技术支持服务上海xx在中国51xx提供的多元化专业服务外部审计内部审计业务流程及信息系统安全风险咨询政府行业法规咨询收购与兼并服务资本投资服务融资服务风险投资服务审计国际税务咨询国内税务咨询内部转移价格咨询员工收入税务税务总体解决方案跨国经营税务咨询公司税务私有企业税务税务咨询战略及运营管理财务管理组织绩效管理人力资本供应链管理客户关系管理企业应用规划及实施信息技术集成业务流程/信息化外包流程与信息系统实施企业管理咨询公司财务管理公司评估财务法律咨询企业重组财务服务/企业购并“xx多元化服务的策略优势在于:具有为复杂的商业问题提供解决方案的能力，较之于其一般的竞争对手，xx会计师事务所及其成员单位，可以在更广更深的范围内，综合财务、税务、IT以及企业管理咨询等各方面的能力，为客户提供更多的增值服务……包括重复收入稳定的审计和税务服务在内的多元化服务类型组合，保证xx能够经受住变化多端的咨询业务市场的需求……”

摘自:GartnerConsultingxx为客户提供以下四个方面的专业服务：52

xxOracleERP中国团队在中国市场上的国际性咨询公司中，规模最大，排名第一

xx是与Oracle最早建立全球合作伙伴关系的咨询公司整个团队成员平均拥有

8年以上的工作经验为能源、制造、电信、工程建筑施工、出口贸易等各个领域，提供专业的咨询服务xx中国Oracle实施团队：国内最强的OracleEBS实施伙伴xx在中国的OracleEBS顾问团队超过300人，在国际性咨询公司中是最大的团队53xx是Oracle最大的实施伙伴，连年获Oracle最高荣誉伙伴奖关键奖项200720082009201020112012OracleTitan大奖

OracleEBS解决方案生产解决方案国际最佳合作伙伴大奖

OracleTitan大奖

OracleEBS解决方案CRM解决方案行业解决方案应用最佳案例国际最佳合作伙伴大奖GlobalTechnologyPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖SOA解决方案BI最佳解决方案Enterprise2.0Solution最佳方案GlobalApplicationsPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖消费品行业最佳供应链解决方案Oracle存储最佳方案GlobalMiddlewarePartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleTitan大奖:云计算电信与高科技行业消费品和零售行业企业绩效管理GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖OracleWebCenterGlobalApplicationsPartneroftheYear

全球第一合作伙伴大奖OracleExcellenceawards卓越合作伙伴奖:云计算消费品与零售生产与供应链能源行业公共事业GlobalSystemsIntegrator(SI)全球SI伙伴大奖54智慧化工数字化升级精细化工行业数字化解决方案CONTENS目录产业洞察及管理诉求1234总体规划蓝图及价值关键应用场景及方案行业最佳实践分享精细化工行业分类精细化工产品定义产量小、按不同化学结构经过加工配制、具有专门功能或最终使用性能的产品,称为精细化学品1986年，化工部特将精细化工产品分为11个产品类别：1.农药；2.染料；3.涂料（包括油漆和油墨）；4.颜料；5.试剂和高纯物；6.信息用化学品（包括感光材料、磁性材料等能接受电滋波的化学品）；7.食品和饲料添加剂；8.粘合剂；9.催化剂和各种助剂；10.化工系统生产的化学药品（原料药）和日用化学品；11.高分子聚合物中的功能高分子材料（包括功能膜、偏光材料等）新常态下的精细化工产业观察发展机遇：精细化工生产的多为技术新、品种替换快、技术专一性强、垄断性强、工艺精细、分离提纯精密、技术密集度高、相对生产数量小、附加值高并具有功能性、专用性的化学品。很多精细化工企业为高新技术企业。精细化工与人们的日常生产、生活紧密联系在一起，对石油和石油化工、煤化、农化、医药、纺织印染、皮革、造纸等有很大促进作用与高新技术相互融合促进，不少高新技术如纳米技术、信息技术、现代生物技术、现代分离技术、绿色化学等，将和精细化工相融合，精细化工为高新技术服务，高新技术又进一步改造精细化工，使精细化工产品的应用领域进一步拓宽，产品进一步高档化、精细化、复合化、功能化，往高新精细化工方向发展。精细化工产业发展信息化诉求实现价值数字化方案关键诉求扩张发展中的集团管控配方保密兼并重组后的企业管理互联网营销品种多批次多产销协同智能工厂建设支撑企业集团化发展：财务、人力、业务运营(研发、生产、采购、仓储物流)、集团IT治理软硬一体化配方保密管理，减少人为干预并购企业通过统一信息平台，支持企业动态变化结合线上线下构建企业营销中台数据驱动销产协同多工厂计划管理智能工厂集团根据业务运营变化，动态调整，快速资源调配。由事后救火，向事前统筹、事中控制、事后分析转型在扩张与变化过程中，实现配方保密高效支撑企业动态变化实现互联网时代营销管理新经济环境下，高效销产协同实现软硬一体化智能工厂CONTENS目录产业洞察及管理诉求1234总体规划蓝图及价值关键应用场景及方案行业最佳实践分享L5--集团管理

战略管理、商业分析L4--公司管理(产、供、销、人、财、物)L3--工厂管理(生产管理/控制、系统集成)L2--产线控制L1--单元控制决策ERP企业资源计划ME生产执行系统DCS/PCS过程控制系统设备、仪表整体方案工业互联网云平台…..营销中台设计云设备云APP…...物联服务数字化车间内通ERP+MES外联精智云服务客户需求精细化工行业数字化蓝图后台战略绩效商业分析风险内控资金管理财务管理人力资本资产管理投资项目企业协同集团供应链电子商务智能分析业务优化新商业模型构建流程优化工艺优化配方优化指标体系应用模型逻辑模型算法模型数据标准数据处理质量优化…….大数据平台外部数据运行诊断网络资源计算（服务器）资源存储资源支撑软件信息安全运行支撑平台主数据管理集成平台智能硬件DCSDNCCNCSPCRFID…….PLC装置设备AGV机器人立体仓计量…….检测传感器销产协同、项目管理、质量管理、设备管理、采购管理、仓储管理…..预算管理合并报表L5—决策管理战略管理、商业分析L4--公司管理(产、供、销、人、财、物)L3--工厂管理生产管理/控制L2--产线控制L1--单元控制EMSERPCRMSRM数据采集IOTOA数据采集：IOT3D制造过程仿真优化3D仿真监控生产作业自动调度异常管理能源管理安环管理技经指标MESPLMAPSLIMSEAMAGV调度WMS转型路径：积极拥抱工业互联网践行智能制造内通一体化管理深化智能工厂外联平台运营精细化工企业智能化转型路径1.02.03.0横向协同：销售、生产、采购、仓储、质量业务协同，业财一体化纵向管控：财务、人力、业务运营垂直管理智能工厂设备云友云采营销中台追溯云数据中台…..数字化网络化智能化帮助企业实现

人、财、物、客全面数字化供应商物流商外协工厂银行金融工商/税务等政府监管合作伙伴客户消费者、会员电商平台经销商/分销商生意平台工作平台核心人力人才管理企业社交运营平台智能制造敏捷供应链集约采购全面预算财资管理多级管控共享服务管理会计企业绩效数据服务工程项目资产管理管理平台全渠道营销智慧新零售会员管理客户关系管理精准营销员工服务人力共享智慧协同多数据中心iUAP虚拟化实时精细智能资源池化应用平台开发平台数据平台社交平台移动平台云管理平台集成平台开放、互联、融合、智能CONTENS目录产业洞察及管理诉求1234总体规划蓝图及价值关键应用场景及方案行业最佳实践分享一、数字供应链篇3、销产协同4、数字化采购1、数字化营销2、研发管理应用场景B2B基地1供应链中心基地2基地3电商配送供需协同全渠道整合客户物流线下金融经销商需求配送需求/预测线上会员全媒体创新的数字营销平台架构区域经理互联网营销端业务员助销员前台后台中台分销商门户终端门户会员门户商品中心渠道中心订单中心库存中心支付中心政策中心服务中心会员中心结算中心财务管理生产制造供应链管理人力资源WMS/TMS数据管理全端接入1、经销商/终端客户接触端，流量引入2、跨渠道交互、交易体验端，智慧门店3、新营销工具导入，全生命周期运营1、跨渠道业务逻辑的制定、发布中心；2、数据路由、业务路由；3、大并发的数据访问（分布式架构）；4、面向智能决策分析的全端数据中心；

由多归一；由繁变简商品共享，库存共享，会员共享、服务共享渠道协同，订单协同，政策协同、财务协同业务财务一体能力、供应链运营能力、物流服务能力；IUAP平台云存储云网络云计算云安全硬件资源通信服务网络设施运行平台WEB服务搜索引擎缓存服务文件服务…………移动平台移动中间件应用管理终端管理开发管理集成平台ESBMDMIDMBPMMQPortal…………数据平台数据集成挖掘平台数据仓库元数据全渠道营销业务模式的全通路服务零售终端经销商进货存货送货换货收款促销终端直控理货陈列生动化促销订单库存效期客情竞品……厂商品牌推广渠道拓展服务管理促销支持物流分销深度分销渠道精耕其他渠道大卖场超市、专柜专卖店/门店传统渠道门店/母婴用品消费者会员物流配送业务员督查员电商渠道2C商城、微商城、ICC呼叫中心、社会化媒体等市场+互联网策略，大量去中间化，将信息、服务、政策、策略直达市场，以客户为中心创造价值技术+互联网策略，摒弃传统的作业模式，通过互联网、物联网技术实现产业升级、工业化生产资源+互联网策略，通过实现行业资源的掌控、构建行业生态系统的营销新模式+互联网，构建产业生态圈交易协同之始：对于经销商的合同管理1发布合同，并签章2经销商查看合同，并签章CA认证，双向数字签名，提高双方效率和履约率；经销授权书单向签名下发，供经销商了解3合同执行情况进度查询业务交易往来对账自动形成，经销商费用进度自助查询渠道商费用、返利增加金额费用兑付结果明细查询渠道商保证金到账信息订单应付款扣减资金信息渠道商资金往来交易明细渠道商可用于赊购的信用额度，以及信用余额渠道商的营销费用、返利的余额，以及费用增加、减少、兑付的明细资金信用营销费用（二）营销管理卡券政策组织机构定义价格政策信用政策返利政策兑付管理分销物流结构分销资源规划调拨结算关系发运业务组织费用核算公式岗位角色定义基本档案客商档案申请调拨发运结算订单发货开票收款物流执行商业驱动办事处办事处分公司集团销售部发货通知在途管理发货签收业务对账经销商门户进销存管理在线订单计划任务动态库存促销申请活动申请情报采集工厂结算中心物流中心电商门店门店销售管理全景轻量化、场景化、侵入式的用户体验销售价格体系定价策略匹配：询价销售组织到哪个销售组织的哪个定价策略询价；影响因素：品类、客户定价策略规定：价目表（在定价策略的上级或本级）、是否促销等可无缝嵌入二次开发定价条件，支持企业灵活多变的定价模式同时支持外部销售及内部销售取价通过调价单审批，支持促销价格批文的审批过程价目表定义价目表基准折扣表定义基准折扣表基价体系促销价格条件定价批量分级定价价格政策体系定价策略销售组织物料客户定价组织价目表政策使用定价策略匹配物料类物料物料销售分类客户类客户销售分类渠道类型结算方式品牌质量等级订单类型运输方式档案型辅助属性客户询价引擎调价申请价格管控：1、内销价格、外销价格分离，满足利润中心核算要求

2、调价幅度可进行幅度控制，满足多组织管控的要求3、调整价格必须通过调价单处理，满足促销业务的要求4、超幅度范围调特价进行限时、限量、限地区、限客户控制销售价格功能统一价格表，不同价格项，用于不同客户群销售价格-制定基价_价格项档案价格项指所销售物料的价格分类：如零售价、批发价、区域价、出厂价等。销售价格-制定基价_价目表定义用于设置价目表使用哪些维度，以什么样的形式展现。销售价格-制定基价_价目表维护根据价目表定义来展示，维护相关价格信息。销售价格-制定基价_基准折扣表定义用于设置基准折扣表使用哪些维度，以什么样的形式展现。销售价格-制定基价_基准折扣表维护根据基准折扣定义来展示，维护相关折扣信息。集中销售-集中接单、集中收款、分散生产、分散出货凤阳分厂销售订单产销协同协同生产营销中心承担接单和发货安排职责安排从哪个分厂或总部工厂发货总部与工厂内部交易结算发货客户总部营销中心付款结算内部往来内部往来财务中心营销多组织销售.一票到底，高效协同工厂结算中心发货销售订单销售出库销售发票应收单销售成本结转单内部结算清单应收单（收公司）应付单（付工厂）调拨入库单调拨出库单协同生产客户生产营销中心订单付款内部结算销售订单………销售订单采购订单……….客户对客户的销售信用/账期管控要求赊销金额风险回款期限风险信用控制账期控制销售发票应收单销售出库销售发货销售订单客户集团统一信用管控客户集团统一账期控制集团统一信用管控销售部门信用管控分产品线信用管控外币信用控制蒙牛集团北京公司天津公司授信集团信用额度控制—产品实现销售订单保存，信用检查销售订单全流程可追溯销售订单生产完工报告联查多维度综合分析助力精准营销区域客户业务员一、数字供应链篇3、销产协同4、数字化采购1、数字化营销2、研发管理化工行业产品研发管理核心需求启动计划监控收尾2项目管理执行PMT产品战略产品规划管理客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求1市场需求管理$APPEALS模型企业人力资源管理9研发绩效考核体系路标规划业务计划产品线业务计划竞争信息战略分解技术趋势市场需求PACPAC3研发资源管理商品化商品化PDTPDTLMT5产品开发流程管理（M）资源资源资源研发市场支持PM4项目成本管理项目任务书项目任务书（R）以市场需求为核心的新产品研发管理体系技术/平台开发项目任务书技术和平台开发（V）8知识管理TDT公司KPI项目KPI公司战略绩效管理体系产品线KPI职能部门KPI产品研发过程文件管理配方设计样品实验配方物料客户服务生产工艺SOP7产品数据管理工艺参数6评审管理建立项目管理机制，用“高效”的方法做事。建立市场和客户需求管理流程，使公司的产品研发以市场和客户需求为导向，让产品研发做“正确”的事。建立结构化的产品开发主流程，用“正确”的方法做事，保证不同的人能做好同样的事。建立跨职能部门的研发团队，“合适”的人做“合适”的事。建立跨优化研发绩效考核机制，提升研发人员积极性，为产品研发奠定人力资源基础。建立数据化和结构化的配方设计及实验结果管理，提升设计效率通过PLM企业研发创新管理平台项目化管理企业所有产品研发设计，实现产品开发过程的规范化，缩短产品开发周期；流程化管控产品研发阶段，控制产品开发过程，保证产品研发质量；借助统一PLM产品研发管理平台实现各部门各部门的协同化作业，同时数据化管理产品研发过程成果，提高产品设计效率，搭建企业产品研发知识、经验和规范库，实现产品设计方法的规范化，产品数据的标准化，以便控制产品成本；全面深度集成ERP，实现产品设计、和生产业务和数据的一体化，为生产制造及时、准确提供所需产品数据。1研发过程管理标准化-实现产品研发项目过程管理2产品数据管理标准化-配方配置设计3文档资料管理标准化-项目交付物管理PLM化工行业产品研发管理应用价值应用价值建立符合化工企业研发要求的过程管理体系梳理新产品开发项目、优化和改进项目两大类型研发流程，并就研发阶段、任务活动、输出等进行了规范和标准化。.研发资料集中管控有效的、规范化、完整的管理项目研发过程中的各种技术资料,项目文档通过参照标准模板进行编制并提交系统内进行电子审签,可通过多种查询条件快速检索.配方等关键技术资料安全保密明确了产品生产所需的各项原材料的名称、规格、产地、单位、数量、工艺要求及质量指标、执行标准等等关键性的技术参数信息,对配方、作业指导书等关键技术资料的安全保密管理业务过程标准化成果管控集中化

产品配方数据化一、数字供应链篇3、销产协同4、数字化采购1、数字化营销2、研发管理应用场景KA分销商2000特通海外终端百万商贸层KA经销商客户批发商物流需求流资金流KA终端经营部有仓储职能管理协调办事处省区办事处办事处办事处办事处300多个办事处省区片区集团层商贸供应链生产基地生产计划1~3070多个经营部25天库存20天库存10日上报下月单品客户销售计划1~3015日上报下月要货计划(单品到周)3331调拨申请17日下月到货计划(到周)下月1日到月底发货计划20~下月2728~下月28<2天2、3天7~15天15天要货调整滚存调整销售订单计划周期1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M12M11M10M9M8M7M6M5M4M3M2M1M品类年度计划品类生产计划12M11M10M9M8M7M6M5M4M3M2M1M品类采购计划12M11M10M9M8M7M6M5M4M3M2M1M品类库存计划销售目标产能布局配送网络布局34567891011121M1M4W3W2W1W4W3W2W1W1W2W3W4W4W3W2W1W3M2M1M滚动月营销计划销售计划月库存计划生产计划采购计划周销售计划周生产计划周补货计划周采购计划5D4D3D2D1D5D4D3D2D1D1D2D3D4D5D5D4D3D2D1D日订单日库存发货计划日生产及入库日采购及到货年度经营目标编制销售及运营月度计划体系周日计划执行未来15-18个月1M供应布局多工厂计划管理集团主计划、物料需求计划场景：产销协同复杂、工厂模式单一集团主计划、工厂物料需求计划场景：产销协同复杂、专业产业基地模式。工厂主计划、工厂物料需求计划（独立生产）场景：松散，区域性半径强主体厂主计划、分厂物料需求计划（协同生产）场景：个性化强、配套复杂。集团控制力度上下游紧密程度弱强强计划管理内部备货订单销售订单预测需求MESMRP计划订单计划独立需求MPS计划订单客户需求产线排产多工厂MPS运算MRP运算粗能力产线排产进度跟踪多工厂计划生产执行采购管理生产订单完工备料多工厂产线，产能约束支持模拟拖拽原材料缺料分析特情背景：紧急插单时，需要将新的订单安排计划，但此时各工作中心组任务已经排好，需要调整原有计划才能将新计划分配到工厂/车间上；处理方式将需要插单的订单优先级提前，并利用排产中的相关计划查询可插入的排产工作中心，并将前置订单后移。系统自动考虑工作中心组的能力，手工分配主生产计划；同时调整主生产计划；紧急插单——生产协调会凤阳滁州9#2#一、数字供应链篇3、销产协同4、数字化采购1、数字化营销2、研发管理集团采购管理多种应用场景应用场景1：一般采购应用场景2：大宗集中采购应用场景3：设备、资产采购应用场景4：备件集中采购应用场景5：消耗品\费用性采购应用场景6：供应商寄存\消耗汇总采购应用场景7：直运销售采购应用场景8：购销协同应用场景9：借入转采购应用场景10：工程物资采购应用场景11：期初处理应用场景12：传财务处理应用场景13：要货计划应用场景14：退货换应用场景15：付款计划应用场景16：采购寻源应用场景17：紧急放行应用场景18：订单状态管理采购采购管理以及供应商绩效等多维分析平台

供应链绩效采购立项采购寻源采购决策协议合同友云采寻源协同执行协同IUAP协同采购组织及业务委托采购流程管理物料主数据供应商主数据业务预警权限管理计划管理核心采购计划动态会计平台自助服务采购管理生产计划库存计划库存管理总账应收应付存货核算请购管理合同管理采购订单到货管理入库管理采购暂估发票管理结算管理寻比价管理供应商价格库优质优价价格分析价格管理供货管理供货商评估供货商冻结供应商质量体系质检过程质量管理销售管理内部交易生产制造委托加工相关系统资产管理友云采招投标采购需求管理依据实际业务选择采购模式集中采购、集中收货、集中结算全面管控统筹分配，降低集团整体库存水平。集中采购、分散收货、集中结算资金管控集采谈判优势，同时降低运输成本。集中采购、分散收货、分别结算商流管控加强集中管控，增强采购中的谈判优势。独立采购，合同审批与供应商管理合同管控集中监控，增强采购中的谈判优势。无人值守大宗原材料类物资采购关键业务控制点：计划安全：产供协同，计划采购付款安全：资金控制，按付款协议安排付款收料安全：优质优价合同，过磅计量质量安全：二次加密，入库时的质量确认结算安全：优质优价结算，如实记录数量、价格调整过程，业务特征：一般种类较少，采购数量大，金额较大;通常按合同采购；备货式采购；供应商通常为企业主供应商，或战略供应商；采购通常需要计量；有些物资需要质检分级，优质优价结算与第三方计量系统的无缝集成大宗原材料类物资采购流程财务部应付成本会计质检计量部门质检员过磅员仓库库管员采购部采购员供应部计划员合同价格协议采购订单到货接收采购发票优质优价标准优质优价检验项目过磅计量质检采购入库/结算结算采购应付付款点价软硬结合，无人值守备品备件类物资采购-降低库存供应部计划员采购部

采购员仓库库管理员财务部应付会计用料部门

材料员备品备件类物资采购流程物资需求申请库存计划（汇总平衡）出库申请材料出库询报价价格审批结算请购单采购订单采购发票到货检验采购入库采购入库成本采购应付付款仓库业务特征：数量少，品类多，易产生库存积压库存台帐管理难度巨大报损失浪费现象时有发生关键业务控制点：库存方面，强调请购/领用控制，请购方在物资采购回来后应按需按时领用询价比价，价格审批：招标询报比价，价格审批解决方案：采购业务中最常见最普通的流程，计划员提出请购需求，采购员根据请购需求下采购订单，或询比价后下采购订单，后续根据采购订单办理收货，入库，收票。备件类物资采购应用场景应用场景1：请购请购单维护：根据采购寻源算法，确定“采购组织”和“建议供应商”请购单01请购单02采购订单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景1：请购请购单的来源01请购单02采购订单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景1：请购请购单价格来源（请购可进行预算控制）01请购单02采购订单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景1：请购请购单的单据函数01请购单02采购订单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景2：采购订单请购生成采购订单02采购订单01请购单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单配额分配根据物料档案采购页签维护的采购策略进行分配：根据供货配额采购根据材料领用量采购根据批量能力采购单供应商采购确定供应商对当前界面上供应商为空的请购单行，自动匹配供应商价目表，各供应商最新有效价格记录，并将优先级最高的供应商带入到请购单行的供应商。应用场景2：采购订单采购询价，询价顺序：采购合同价、参数PO06采购订单默认价格(自动、手动)02采购订单01请购单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景2：采购订单请购生成订单，涉及到相关参数02采购订单01请购单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景2：采购订单采购订单交易类型属性请购单生成订单限制方式存在有效供应商价格才能生成只有存在供应商有效价格的请购单才可以被查询出来生成订单经过价格审批才能生成存在价格审批单的请购单才可以查询出来生成采购订单不限制（默认）不进行限制如果用户配置要检查该属性，在采购订单保存时和查询请购单是相同的校验：表体物料存在供应商有效价格或来源请购单行存在价格审批单，订单才能保存成功02采购订单01请购单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单控制自制的采购订单，如果定义了采购业务委托关系，必须按委托关系走，避免擅自采购勾选后，订单可维护到货计划；否则，不可维护应用场景2：采购订单普通采购的业务流定义（重量端）02采购订单01请购单03到货单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景3：到货根据采购订单生成到货单03到货单01请购单02采购订单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景3：到货参数INI01选：是时，在到货单上支持按行或按单进行检验，生成报检单；在到货单检验支持批量报检，生成报检单；到货单检验不支持反检；03到货单01请购单02采购订单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单序号参数编码参数名称参数类型默认值取值范围参数可切换级别01INI01启用质量管理模块下拉否是、否库存组织应用场景3：到货参数INI01选：否时，不支持在到货单报检；支持在到货单检验报检，根据检验结果录入本次报检数量和合格数量，并可以通过录入本次检验数量完成分次检验；对未入库的到货单行支持反检，并且只支持一次全部取消；03到货单01请购单02采购订单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单序号参数编码参数名称参数类型默认值取值范围参数可切换级别01INI01启用质量管理模块下拉否是、否库存组织应用场景3：到货物料是否需要检验的参数设置根据检验结果入库物料必须有检验结果后才可入库，无检验结果时，可通过紧急放行入库。免检可直接根据到货入库，也可报检，但检验结果不影响入库；在“到货单”维护节点，免检物料不可以检验；如需要检验，在“到货单检验”节点，可查询出免检物料，生成报检单。非根据检验结果入库非免检可直接根据到货入库，也可报检，但检验结果不影响入库；在“到货单”维护节点，生成报检单；也可以在“到货单检验”节点，查询出待检验的到货单，生成报检单。03到货单01请购单02采购订单04采购入库单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景4：采购入库生成采购入库单04采购入库单01请购单03到货单02采购订单05采购发票06采购结算单07应付单应用场景5：采购发票支持多来源一起收票05采购发票01请购单03到货单04采购入库单02采购订单06采购结算单07应付单应用场景5：采购发票生成采购发票05采购发票01请购单03到货单04采购入库单02采购订单06采购结算单07应付单应用场景5：采购发票采购发票的价格来源（订单价、订单最新价、参考成本、供应商价目表、入库单价）05采购发票01请购单03到货单04采购入库单02采购订单06采购结算单07应付单应用场景5：采购发票交易类型对传应付的影响【不控制】：采购发票审核后就可以传应付，与是否结算无关；

【入库匹配】：采购发票所有行必须先全部结算完毕之后，才可以传应付。传应付控制必须“传应付=入库匹配”才可以勾选。【是】：传应付时，要检查采购发票所有行是否满足“与之结算的采购入库单行对应的非免检且批次号管理的物料质量等级必须为合格状态”；

【否】：不检查物料质量等级。质量合格检查是否消耗性采购：与传应付控制-入库匹配、是否质量检查、结算完毕自动传应付互斥.

【是】：此种发票不参与采购结算，审批后，可以直接传应付。

【否】：受其他影响决定是否传应付。消耗性采购【是】：必须是采购发票所有行全部结算完毕后，自动传应付。

【否】：即使采购发票所有行已经全部结算完毕，也不会自动传应付。结算完毕自动传应付05采购发票01请购单03到货单04采购入库单02采购订单06采购结算单07应付单应用场景5：采购发票费用发票处理自制费用发票：单独录入费用发票参照采购订单录入费用发票：采购订单上已维护费用物料采购发票关联录入费用发票：采购发票与费用发票同时到05采购发票01请购单03到货单04采购入库单02采购订单06采购结算单07应付单应用场景6：采购结算发票与入库单结算生成结算单06采购结算单01请购单