家族企业的治理手册模板

家族企业治理一、家族企业“三代之痒”全世界约70%企业是家族企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。中国有约90%企业是家族式企业，中国家族式企业平均寿命只有2.7年。为何中国有些家族企业如三株企业、巨人集团、爱多企业其鼎盛时期即为破产之时？而杜邦企业、IBM企业、美国通用电气企业、美国3M企业等家族企业百年沉浮而经久不衰，并在市场竞争中长胜不败？家族企业在生命周期上有着“富不过三代”延续规律。资料显示，家族企业平均寿命为24年，恰好和企业创始人平均工作年限相同；有30%家族企业能够传到第二代手中，有大约13%企业能够传到第三代，只有3%家族企业在第四代及以后还在经营。有些人把家族式企业这种短命宿命论称为三代之痒，即一个企业发展不过三代。中国家族式企业通常全部会进入这么一个怪圈：Æ老子打天下——为打江山苦死累死；Æ儿孙享天下——坐吃山空玩死乐死；Æ儿孙坐天下——懒死笨死老子气死；Æ儿孙分天下——手足相残吵死打死。1.中国家族企业现实状况中国家族式企业往往做不大、做不长、做不强。另外，中国家族式企业绝大部分是发展不过三代，甚至到第二代全部很困难。家族企业发展两个阶段，即前家族企业阶段关键表现就是企业家族化，而在后家族企业阶段关键表现是家族企业化。家族式企业什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基础上含有以下几方面特征：Æ由某一个家族控制企业全部或大部分股权；Æ家族控制着企业重大问题决议权；Æ企业全部关键职务全部由家族组员担任。大家把含有这种特征企业全部称为家族式企业。家族式企业特征Æ股权完全集中在家族组员手中；Æ权力高度集中在家族家长手中；Æ家族组员在企业担任关键职务；Æ七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；Æ董事长总经理文化即企业文化。总而言之，家就是企业，企业就是家；家长文化就是企业文化，企业含有很鲜明个人特色。家族式企业优劣势：家族式企业优势家族式企业劣势1.决议效率高1.缺乏决议机制2.工作效率高2.缺乏人力资源3.奉献精神强3.管理控制微弱4.合作精神强4.企业文化排她1.决议效率高家族式企业创业早期组员间信任程度高，家长权威使企业决议速度快，沟通成本低，决议实施有力。2.工作效率高依据相关部门统计，部分国有企业职员往往只发挥了大约15%能力，而家族式企业个人潜力往往能够发挥到80%～90%，甚至达成120%，这是非家族式企业永远全部无法企及，这也正是家族3.奉献精神强通常情况下，在企业创建之初，一切全部要因陋就简，必需提倡奉献精神。在此阶段，家族式企业夫妻档、弟兄帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献精神远远高于非家族式企业。这也是家族式企业一个很显著优势。4.合作精神强家族式企业在创建早期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族组员不计酬劳工作，甚至借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲弟兄，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像，但在家族式企业里却是很正常事情。家族式企业劣势任何事物不可能完美，家族式企业也存在着显著劣势，归纳起来有以下四点：1.缺乏决议机制家族式企业往往缺乏科学而有效决议机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了部分机会而取得成功，但伴随企业规模扩大，投资风险也越来越大，家长制一言堂决议模式肯定会增加决议风险。2.缺乏人力资源企业在发展过程中，往往需要大量人才补给。不过，家族式企业往往局限在自己家族组员中选择，充其量扩展到自己同乡、同学、好友里面去选择。对非家族组员表现出显著不信任，在工作和待遇上也不公平，所以往往极难取得和留住人才。3.管理控制微弱家族式企业管理往往极难规范化。缺乏战略计划，治理结构很混乱，赏罚不明，以人情替换制度，这些现象在部分家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业优势在其发展后期，就会全部转化为显著劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。4.企业文化排她家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个很狭窄人际关系网，这种排她性文化往往把优异人才、外部资金、高新技术、高价值市场信息等全部拒之门外。2.中国家族企业问题依据以上分析，将家族式企业问题总结以下：Æ家长决议，独断专行；Æ皇亲国戚，有恃无恐；Æ人口众多，矛盾重重；Æ内外有别，人才难聘；Æ特权特例，管理混乱；Æ子承父业，难当大任。由此能够看出，在家族式企业经营后期，它问题在于化简为繁，完全违反了现代化企业管理要求——化繁为简。家族式企业使很多问题复杂化，这就是问题根源。中国家族式企业变革之两难中国家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难境地：Æ首先，传统陈旧家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以连续发展。Æ其次，假如盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业以后能够走、应该走、能走路呢？3.思索及案例分析李锦记独特就在于，它不仅顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还经过接收传统文化教育、严格“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”理念影响传输到第五代。经过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。已经70多岁李文达告诉记者，李锦记走到今天，关键得益于“永远创业”理念和做法。我们知道，在改变世界上，没有能够“守得住”东西。唯有永远创业，才能保持健康连续地发展。实际上，“分家”在李锦记历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通平台——家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会关键组员有7人：李文达及太太，和五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议连续4天。在家族委员会上不谈经营，而关键研究是家族宪法、家族价值观和第三代、第四代和第五代培训内容。李文达告诉记者，4年时间，16次家族会议，用专门时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭组员中利用。同时经过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族组员思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化作用。“和”字写就，保障了家族和企业连续发展需要。“在我们看来，企业只是家族一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。“家和”，一定要有合理结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制订了严格“家族宪法”，其中对接班人有三条尤其要求：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政必需条件。具体讲就是，假如有些人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。相关第五代接班问题，在“家族宪法”中也作了明确要求：欢迎她们进入家族企业工作；第五代家族组员要先在家族外企业工作3至5年，才能进入家族企业；应聘程序和入职后考评必需和非家族组员相同。像这么案例在中国有很多。为了企业，弟兄成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式企业内伤之一——“蚂蚁现象”。1.蚂蚁现象关键表现Æ家族组员总是“全力以赴”地关心企业；Æ七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；Æ她们总是利用亲情特权辈分行使权力；Æ她们往往排斥外人而自己则不守规矩；Æ她们总是要求自己意见必需被采纳；Æ她们总是期望自己利益要充足表现；Æ她们总是相互攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。2.蚂蚁现象解析大家从小就受到这么教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团体协作楷模，人应该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？图2-1通常人想法【图解】如上图所表示，一群蚂蚁发觉了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面蚂蚁向前拉，两边蚂蚁也往前拽，后边蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。这是大家通常认识。但动物学家经过仔细地实地研究发觉，实际情况并非如此。图2-2实际情况【图解】如上图所表示，一群蚂蚁发觉了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发觉，前面蚂蚁确实是在往前拽，两边蚂蚁也在向前拉，但后边蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面蚂蚁切掉，结果奶酪前进速度反而会愈加快部分。由此可见，蚂蚁并不是一个很好团体，而是一个乱七八糟团体。“蚂蚁现象”后果即使每一只蚂蚁全部很勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在很多家族式企业里，辈份稍微长一点亲戚常常会干涉企业事务，如这件事情不应该这么做，应该怎样怎样；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信……即使本意很好，但实际上做是反向功或无用功。处理“蚂蚁现象”之道1.充足认识“蚂蚁现象”危害性和隐蔽性家族式企业必需从上到下充足认识到“蚂蚁现象”危害性及其隐蔽性。家族式企业里这种“蚂蚁现象”往往是家族组员出于好心而造成，这种危害性隐蔽性很大，所以极难去分辨。2.时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”家族式企业出现“蚂蚁现象”可能性几乎是能够肯定，所以，作为一个家族式企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”可能性。3.定时召开不一样形式家庭会议提议在家族式企业中定时召开不一样形式家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”危害性。家庭会议很关键，应定时召开。在会上每个人可将自己十二个月心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈说明年想法及大家要注意事项，总结大家做得正确和错各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉那种“蚂蚁”，要把她隔离开，让她远离企业。4.进行必需劝导和重视法律法规对家族组员进行必需劝导，提升她们法律意识，告诉她们哪些事情能够做，哪些事情不能够做，哪些事情能够管，哪些事情不能够管。5.坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这么，企业才能走上良性循环道路。家族式企业“弱智现象”1.家族式企业往往是“近亲繁殖”近亲繁殖最轻易产下弱智和畸形儿。不过在家族式企业却存在着“近亲繁殖”问题。2.企业用人往往优先考虑亲属“近亲繁殖”原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。3.企业用人往往采取双重标准在优先考虑亲属情况下，家族式企业就会产生一个很严重问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要用人标准是这个财务部经理必需含有财务专业知识和能力。不过在家族式企业里还有第二个标准，即她是不是老板亲属。这个财务部经理必需要符合以上两个标准，而且排在首位标准往往是血缘关系标准，其次才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系人，哪怕她不太懂财务也没相关系，因为她可信。4.企业绩效考评变得困难复杂在双重用人标准情况下，绩效考评变得很困难。在很多家族式企业里，几乎不可能进行考评。比如，儿子要考评父亲，父亲就说：“你敢考评我，你还是我养大呢。”所以在非家族式企业很轻易就推行绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。5.企业用人内外有别、排斥异己家族式企业用人往往是“任人唯亲”。先任用自己妻子，然后再任用自己叔叔、伯伯、弟兄姐妹，假如还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类人。大家把这种现象总结为家族式企业第二个内伤——“弱智现象”。家族式企业决议层往往根据辈份或权威组成，全部关键岗位全部由家族组员来把持；重大问题决议往往缺乏理性，企业人力资源严重缺乏。总而言之，近亲繁殖造就了一支弱智团体。【案例】某企业老板已70多岁，其企业经营得很好，她三个儿子和三个儿媳妇和很多亲戚全部在这家企业担任关键职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这多个儿子、儿媳全部争着当接班人，所以这位老板几次要退全部退不下来。最终她决定让多个儿子轮番坐庄，即每人当十二个月总经理。而且财务一定要由各自妻子来管理。结果老大上任后，花了十二个月时间刚把自己团体建立好，老二上任后又重新组建了自己团体，过十二个月又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内领先地位跌落到了谷底。处理“弱智现象”之道1.充足认识“近亲繁殖”危害性要想处理“弱智现象”，企业必需充足认识近亲繁殖危害性。2.建立现代企业用人机制要依据企业发展战略计划需要建立现代企业用人机制。3.企业用人只能遵照一个标准家族式企业用人只能遵照一个标准，不能够有两个标准。家族式企业假如能够做到这一点，才能连续发展，才有出路。4.把股权和经营权两权分离企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离时机对各个企业而言是不一定，但总体来讲，企业假如摆脱了生存危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，期望实现可连续发展时候，就能够把两个权利分开。董事长代表了投资者利益，能够是一个家族；总经理代表了经营者，能够是家族组员，也能够不是。5.广开言路、广纳人才家族式企业要实现可连续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族组员，因为近亲繁殖形成弱智团体是不可能打胜仗。家族式企业“游击现象”【案例】某企业朝令夕改，职员犯难很多家族式企业往往认为，企业唯一目标就是赢利，而不重视管理规范，缺乏有效步骤和有效绩效管理。结果变成了“游击队”，极难形成“正规军”。某企业职员以集体辞职表示抗议。我问她们原因，她们说：在这家企业里什么全部干不成。老板说这件事情往东，大家全部拼命往东。干着干着老板娘又问她们怎么往东走？她们只能回复是老板意思。老板娘说老板全部得听她，一定要往西。于是职员又掉头往西。没多久，老板父亲又问她们为何往西，职员说是老板娘意思。老板父亲发话说，儿子儿媳全部是她，一定要往北。照此下去，职员根本就没有措施工作。企业朝令夕改，谁全部能够指挥，谁全部要求职员服从自己指挥，使得职员无所适从，职员只能以辞职来抗议。在部分企业里，往往会形成家族内部派系。比如这是儿子人，这是爹人，这是娘家人。这些派系形成使得职员根本无法正常工作。大家把这种现象总结为家族式企业一个内伤——“游击现象”。家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、步骤混乱，所以，多种多样问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业步骤很随意，甚至没有步骤；在成本和质量全部难以稳定情况下，服务质量也会大打折扣，用户满意度下降，最终影响到整个企业声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。所以，家族式企业往往是四处打游击，极难形成大器。【案例】温州企业家最大特点就是思绪灵敏，所以她们往往会走在很多中国人前面。对于刚刚出现一个商机，最早发觉往往就是温州企业家。但问题在于部分温州企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体思索，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器。消除“游击现象”之道要消除这种游击现象，就要做到以下几点：Æ充足认识“游击现象”危害性；Æ进行连续步骤优化、组织变革；Æ建立企业规范化管理体系；Æ以战略为导向。家族式企业“半仙现象”家族式企业往往是“一言堂”。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，全部企业重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决议。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤独。在很多中国企业中，企业高层沟通成本相当高，多个董事意见不一致，使得企业董事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定全部重大问题，她往往会拿不定主意，结果使得她压力过大，健康出现问题。所以在中国家族式企业里面，老板们身体通常全部有问题。大家把这种现象简单地总结为“半仙现象”。在部分家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”人在往前闯。“半仙”就是家长，“傻呼呼”人就是家族组员。在这些家族式企业里，多种问题决议和实施往往全部经过这么三个过程：Æ“半仙”一拍脑袋决定了；Æ“傻呼呼”人一拍胸脯确保了；Æ大家一拍屁股全完蛋了。所以很多传统陈旧家族式企业往往缺乏有效决议机制，使得老板被活活累死、气死。处理“半仙现象”之道要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：Æ充足认识“半仙现象”危害性。在一个企业里不应只由老板一个人来决议。Æ家族式企业必需建立现代企业决议机制。这个机制建立很关键。Æ舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。Æ家族式企业必需组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必需时候招聘德高望重独立董事进入家族式企业。独立董事全部是在某一个领域水平很高专业人士，要聘用这么人才，就不得不给她们提供很高待遇。但有部分企业请了部分百万年薪天价董事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不仅要有专业知识结构，还需要有很优异人品和操守。Æ把集体决议纳入家族式企业文家族式企业决议模式选择家族式企业决议模式通常有三种：1.可使用模型需要利用多种分析工具，这是现行国际上通用。2.需建立模型在关键结果领域，经过要因分析建立一个决议模型。3.靠个人模型靠感性、直觉、经验、判定和悟性来进行决议。在中国大部分企业里，尤其是家族式企业中，对重大问题进行决议时候，通常会采取第三种模型。这种靠经验、判定和直觉决议，对决议者个人水平要求很高，所以失误率也相当高。正因为如此，才应该学习使用第一个模型和第二种模型来帮助自己进行决议。第三种模型不是不需要，在关键时候，需要董事长或总经理用自己经验、悟性和直觉来决议，不过假如企业里全部决议全部是这么制订，那就太危险了。家族式企业迷惑家族式企业到底该任用谁家族式企业在发展中后期，往往会产生发展迷惑——家族式企业到底该任用谁？Æ假如任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年纪老化了怎么办？Æ反之，假如不用家里人，而到外面请职业经理人。大家不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作能够不计酬劳，但职业经理人每个月工资一分不能少，一刻也不能拖。家族式企业避亲问题家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中一个关键问题。1.小型企业不避亲家族式企业在创建早期不需要避亲。打虎亲弟兄,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好组合。2.中型企业可避亲企业发展到一定程度，从十多个人作坊，变成了几百人、甚至上千人企业，企业年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。伴随企业快速发展，家族式企业管理体系还没有完全建立和健全。为了避免无须要麻烦，这么中型企业能够考虑合适避亲。首先，严禁家族组员进入企业；其次，把原来在企业家族组员分门别类地请出去。3.大型企业不避亲当企业发展到更大规模、管理体系基础健全时候能够不避亲。在相同条件下，家族组员应该优先录用。毕竟家族组员任用起来更放心。不过，必需注意是相同条件优先录用前提，即只有在企业整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。企业不一样时期价值取向企业在不一样历史时期，其价值取向是不一样。1.创办期在创办期，企业需要勤奋老黄牛式职员，这时，家族组员是最适宜。2.成长久到了成长久，企业需要含有技术和市场开拓能力职员，这时，家族组员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。3.成熟期到了成熟期，企业需要管理类人才，更需要从外面引进部分专业人才。4.转型期到了转型期，企业则需要部分复合型人才。总而言之，家族式企业在发展不一样历史时期对人才需求不一样，所以，企业在用人过程中要有所区分。企业在发展早期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。【案例】在我曾经工作过一家大型家族式企业里，有一位家族组员应聘到企业上班。因为她工作出色，职位不停提升，最终进入到企业高层。这时，老板才知道有个家族组员从下面一步步升入高层。这才是我们在家族式企业里所期望看到现象。“内”和“外”之别家族式企业在用人问题上，因为总在自己家族或乡党里选择，往往形成人才范围狭隘。在企业创办早期，任用家族组员可能是最好选择。不过伴随企业发展，家族组员能力和特点可能不足以支持企业发展。这时就需要借助外力。这时外面人才能否进入企业，就变得很关键了。这就产生了家族式企业一个很严重问题——“内外有别”。中华民族五千年传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。大家往往把这么一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令大家头疼问题就是怎样处理新人和老人矛盾，怎样处理家人和外人关系。“内外有别”反思处理之道1.建立健全企业任职资格体系企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样任职资格是有规范，而且伴随企业发展还要进行对应调整。2.建立健全企业能力模型体系能力模型是指在某个岗位需要什么样任职资格。任职资格应对岗不对人。职员能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是职员能力是否达成这个模型要求。比如，某岗位需要八项能力，但某职员只满足其中六个，经过能力模型就能够清楚地知道这位职员能力缺点。3.必需因事定岗，因岗定人因事设岗，因岗定人是很关键。不存在自己人和外人问题，也不存在新人和老人问题。相同条件可优先录用自己人，在一个企业里必需而且只能有一个用人标准。“内外有别”危害危害一1.危害一——弄假成真，反客为主注册必需要求两人以上，家族企业往往把家族组员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利以后假股东理所当然地认为自己就是真股东。她们要求按股份分红，甚至要参与决议，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。2.处理之道——以法治替换人治Æ家族式企业要高度重视企业股权结构正当性，在特殊情况下，所使用股权必需经过公证。Æ提议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必需时导入外部独立董事。家族式企业也要实施法治，符正当律法规，不要等到企业规模大了再处理这些问题，不然，到那时将会付出加倍努力。使用方法治来替换人治，是家族式企业在这个问题上处理之道。危害二1.危害二——人心不平，管理困难“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这么会造成一系列严重后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部优异人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上成本会对应提升。由此可见，人心不平，管理上肯定是难上加难。2.处理之道——化繁为简，一视同仁Æ企业应该构筑一个共同愿景，明确共同目标，这么大家才会奋勇前进。Æ建立学习型企业，打造高绩效团体。Æ统一用人标准，用绩效考评职员，考评标准和依据是职员对企业战略意图和战略目标所做贡献。Æ统一激励机制，以绩效确定薪酬。全部薪酬激励机制完全根据绩效来制订，不是辈份大多得，更不是家族组员多得，而是贡献大多得。对于家族组员一样也应该用绩效进行考评和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该愈加严格，而不是愈加放任。危害三1.危害三——肥水不流外人田家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设置若干个企业，这些企业之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场沟通成本，因为大家全部是亲戚，有话好商议，肥水不流外人田，不过企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易公平性和竞争性全部比较差。2.处理之道——亲弟兄，明算账家族式企业也需要建立现代企业市场化管理体系：Æ企业供给链管理规范化；Æ企业产品交易公平化；Æ企业供货渠道多元化；Æ企业内部交易市场化。在家族式企业中，必需要形成有效公平机制，不要因为是家族组员就能够网开一面，不然整个企业就会降低竞争能力，不仅质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到用户对企业忠诚度。2.企业传承和思维模式关系在一本风行世界书——《穷父亲富父亲》中，作者讲述了一个很有趣观念，什么是穷人、什么是富人？根据一般思维模式，没钱就是穷人，有钱就是富人。然而，这本书作者认为这种见解是极端错误。作者见解是：穷人和富人区分不在于金钱多少，而在于思维模式。也就是说假如一个人含有是穷人思维模式，即使给她再多金钱，她也会因为用穷人思维模式来管理和使用她财富，最终比过去更穷；但假如她含有是富人思维模式，那么即便在某一个时间段她很穷，可是一旦条件和时机成熟，她就会逐步地变成一个富人，而且会很好地管理她财富。这个观念给中国很多家族式企业带来了很大启发：企业家和非企业家之间分别，不在于是否拥有股权，而在于思维模式。认识到思维模式会决定行为模式，这是很关键。7.能力和愿力作用人力资源管理关键处理是人能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做。家族式企业传承有四个象限：Æ第一象限：儿女有能力，有愿力，是指儿女有能力做接班人，也愿意做；Æ第二象限：儿女有能力，无愿力，是指儿女有能力做接班人，但不愿意做；Æ第三象限：儿女无能力，有愿力，是指儿女没有能力做接班人，期望意做；Æ第四象限：儿女无能力，无愿力，是指儿女既没有能力做接班人，也不愿意做。大家应该传承愿力，培养能力。家族式企业两代代沟和差异家族式企业两极分化和两代代沟表5-1家族式企业两极分化第一代创业前期第一代创业后期第二代吃苦耐劳艰苦创业身心俱疲不屑一顾贪图享受有样学样珍爱财富不忘根本惜财如命心生怨恨挥金如土变本加厉深感危机诚惶诚恐惊弓之鸟满不在意鸵鸟政策欺上瞒下重视感情善待老臣功高盖主不满制肘尾大不掉另起炉灶重视责任看重权威有心无力缺乏责任不甘退休急于抢班1.第一个情况中国家族式企业第一代创业者在创业早期绝大部分含有吃苦耐劳、艰苦创业素质，这是令全部私营企业、家族式企业企业家们刻骨铭心。不过，当她们开始步入创业后期时候，就会产生两极分化：Æ有一部分创业者因为不停地吃苦耐劳、艰苦创业，已经形成了习惯，她们一辈子全部不知道享受，身心俱疲。她们第二代往往对父辈这种做法不屑一顾，认为不了解、不值得。大家把这种情况叫做代沟。Æ另外一部分创业者在创业后期开始贪图享受，她们第二代往往也会学得贪图享受，和她们父辈相比，往往有过之而无不及。2.第二种情况第一代创业者创业前期往往珍爱财富、不忘根本。【案例】某企业老板每个月全部把企业全体管理人员召集起来忆苦思甜，讲述她创业史、辛酸史、发家史。之所以这么做，是因为她认为这些回想刻骨铭心，对她而言是最宝贵财富。这种特征在中国很多第一代创业者身上是很鲜明，但到了创业后期也会形成两极分化。Æ一个极端是惜财如命，儿女会心生怨恨；Æ另一个极端是挥金如土，其儿女将变本加厉。3.第三种情况在创业前期，第一代创业者特征之一是深感危机、诚惶诚恐。企业经过千难万险发展起来以后，第一代企业家也会形成两个极端。Æ第一个极端是成为惊弓之鸟，害怕、怀疑任何事情。儿女们却满不在意，只知道享乐。Æ另一个极端是采取鸵鸟政策，一脑袋扎下去，眼不见为净。儿女们就借此机会欺上瞒下。4.第四种情况第一代创业者在创业前期另外一个特征，就是很重感情，对在企业一起打拼江山老臣子很照料，不过到了创业后期会出现两种情况：Æ部分老资格职员往往会功高盖主。在这种情况下，第二代儿女会对这些人不满。Æ另一个情况是老资格职员会造成企业尾大不掉，第二代儿女会摆脱这些老资格职员，另起炉灶。【案例】我曾在香港一家很经典家族式企业工作过，该企业已经传到了第三代。父亲一代财务总监即使上了年纪，但仍接着为儿子工作，儿子要求她退休，但她就是不答应。最终儿子报了警，把这位老人抬了出去。当初，我们全部人全部哭了，认为老板太残忍了。不过以后我们才知道，原来老板当日晚上来到这位老人家里，给老人跪下说：“你今天怎么打我、骂我全部能够，你全部生活我全部给你安排好了，一切后顾无忧，惟独你要答应我一件事情，明天不能够去上班，这一条没得谈。”这么老板才称得上现有标准又懂人情，不然怎么会传承这么大一家企业呢？5.第五种情况第一代家族式企业老板不仅重视责任，而且看重权威。不过到了后期出现了两种情况：Æ因为她们年纪大、健康欠佳，所以往往有心无力；而她们继承人严重地缺乏责任感。Æ另外一个可能是，很多第一代创业者不甘退休，这时儿女们就急于抢班，她们把父辈身体健康看成一个很倒霉事情。由此可见，两代人代沟显著存在，这种代沟会严重地制约企业有效传承。家族式企业发展路径图家族式企业发展路径图和路径循环图企业家年纪25－30岁30－40岁40－50岁50－60岁60－70岁70－100岁职业生涯特征创业期发展期稳定时退出期放手期神仙期儿女年纪1－5岁5－15岁15－25岁25－35岁35－45岁职业生涯特征启蒙期读书期实习期进入期接班期职业生涯侧重启蒙教育读书学习工作历练责任负担企业传承良性循环图5-1家族式企业发展路径图1.路径一25岁到30岁时，企业家职业生涯处于创业期，在这个阶段企业家儿女年纪大约是1岁到5岁，这时孩子不存在职业生涯特征，而是处于启蒙期。2.路径二30到40岁是企业家职业生涯发展期，其儿女大约在5岁到15岁，这时儿女职业生涯特征是读书和学习，立即吸纳知识。3.路径三40岁到50岁，企业家职业生涯进入稳定时，其儿女年纪是15岁到25岁，职业生涯进入实习期。【案例】我孩子在澳洲大学读书，她同学中有很多家庭很富有。不过每当寒、暑假，她们全部会去打工。这些富裕家庭全部有一个优异传统，就是自己喜爱物品除了学费以外一切费用全部需孩子自理。所以假如她们要买，全部需要去打工。相比之下，中国孩子大多娇生惯养，反差很大。所以这个时候儿女职业生涯侧重是工作历练。4.路径四企业家在50岁到60岁年纪段时，其职业生涯已开始进入退出期，提议她要有计划地退出。在这个时间段，儿女年纪大约在25岁到35岁之间，她们职业生涯特征是进入期，此时她们要切实地投入到企业中，其职业生涯侧重是责任负担。5.路径五第一代企业家在60岁到70岁时候，其职业生涯特征是完全放手。可悲是，现在有很多六七十岁企业家仍然紧握大权不放。这时，她们儿女年纪大约在35岁到45岁之间，企业家们能够完全开始考虑接班问题了。这时，儿女职业生涯侧重是企业传承。6.路径六第一代企业家在70岁到100岁时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重是良性循环。家族式企业发展路径循环图图5-2家族式企业发展路径循环图【图解】上图是中国道家太极图。道家阴阳理论是很科学、辩证。道家最基础理论认为世间万物必需均衡，有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家理论充足强调自然界均衡，并认为失衡就是灾难，严重失衡就是死亡。道家把一个圆圈等分，但不是一刀切下去。首先它是两个均衡等分。然后，黑色和白色是两种既对立又统一颜色。这么就形成了一个家庭传承阴阳八卦，融会贯通，相辅相成。国外家族式企业传承之道1.严格而系统家庭及社会教育国外含有很严格而系统家庭和社会教育。在美国、德国、英国、法国和日本，整个社会教育已经形成良好气氛。2.从小接触社会，勤工俭学从小就要求孩子亲密接触社会，而且勤工俭学，这在国外已经形成了一个风气。在国外，孩子们勤工俭学很正常，她们历来不会认为放假时候出去打工是丢人事情，而在中国情况却恰恰相反。3.尊重各自职业发展生涯选择国外家族式企业会很尊重孩子们职业发展生涯选择。不是每一个孩子全部愿意去继承遗产和企业，家长应该尊重孩子职业发展。假如孩子愿意继承家里事业，就培养她；假如没有这种爱好，就让孩子自己去发展。在中国，儿子必需继承父辈事业。4.稀释家族股权，使企业市场化有部分家族式企业经过稀释家族股权，使企业市场化。有很多很大家族式企业，现在家族股权只占百分之几。5.股权和经营权分离通常在国外成功家族式企业，其股权和经营权全部是分开。这是家族式企业做强做大一个必由之路。6.出售企业，让儿女再创业就是在一定情况下把企业出售。出售企业钱一部分能够回馈社会，另一部分能够用于儿女发展。条条大路通罗马，问题在于中国家族式企业以后到底走哪一条路，用什么样方法进行传承。企业经营两个层面变革之路1.建立健全企业高层退出机制家族式企业在传承问题上建立健全企业高层退出机制是很关键。企业必需吐故纳新，对于部分不适合企业、没有能力人，要把她“吐故”出去；对于部分德高望重、功成名就不过年纪偏高人也要把她“吐故”出去。这些人往往就是企业高层管理人员，如企业董事长、总经理等。2.建立健全企业接班人机制接班人机制建立起来，通常是需要很长时间才能完成，不是一朝一夕就能够实现。3.明确确定企业接班人标准要明确地确定什么样人才能够接班，董事长、总经理等标准全部要逐一制订出来。总而言之，家族式企业应该未雨绸缪，以法治替换人治。变通之道假如沿着这条变革之路走下去，可能会发觉没有家族组员能达成所签订标准。那么，变通之道在哪里？在此给家族式企业提供部分提议：1.分家不分股，人走股买断只有这么才能够保持家族式企业完整性。2.分股不分职，企业无职务股东只是投资者，而假如你是企业里高级职员，那么企业就要根据任职资格标准来衡量你。所以，你能够是股东，但不一定要在企业里担任任何职务。3.分利不分权，企业无权力股东只能够每十二个月分红，但却没有任何权力。4.可进股东会，不进董事会股东大会代表着投资者，董事会代表了股东利益决议层。企业在股东大会里推选出董事会组员，所以你能够是股东，不过你未必能进董事会。5.能够当董事，未必总经理你能够是董事，参与决议，不过你不能因为是董事、有股份，就一定要担任总经理。董事长兼总经理是很糟糕一件事情，因为二者身份是不一样，看待问题角度也是不一样。董事长代表了股东利益——投资方利益；总经理代表了一个经营团体，关键是实施和实现董事会战略决议、目标和要求。小型企业董事长兼总经理临时可行，不过企业规模大了就一定要分开。6.许可提提议，不能瞎指挥股东能够提出合理化提议，不过不能直接指挥现场。股东不是经理，不能瞎指挥。企业文化四个层次建设企业文化实际上有四个层次，图7-1所表示。图7-1企业文化四个层次1.第一个层次——表层文化表层文化内容是企业视觉形象，即所谓VR形象策划，经过表层文化大家能够直接分辨企业。比如，麦当劳用大M代表，诺基亚和摩托罗拉全部有各自Logo。2.第二个层次——浅层文化浅层文化是企业对职员言行规范。比如，着装规范，接待用户礼仪，接听电话通常见语等。3.第三个层次——中层文化中层文化就是企业管理文化，是一个刚性问题。我常常强调，一个企业管理要有菩萨心肠、金刚手段，刚柔并济，土匪加秀才，才是最好企业管理。表层文化和浅层文化相对来讲，对于家族式企业还是比较轻易规范，不过中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱，是极难建立起来。4.第四个层次——深层文化深层文化是指企业经营理念、价值观。企业文化内涵、品牌内涵，从表层文化到深层文化真正建立起来，需要多长时间呢？磨一剑。【案例】前一段时间，杭州某企业请我做企业文化建设咨询，这家企业老板对我说：“周老师，我们还有15天就是10周年大庆，您能不能在15天内把我们企业企业文化建好，不管多少钱我们全部舍得。”碰到这种老板怎么办？只有一个措施，就是“拜拜”。15天把企业文化建立起来，这是根本不可能。该老板把企业文化看得太简单了，只有磨一剑，才能够建成一个文化。美国部分家族式企业概况这里以美国家族式企业为主，看一看国际上有哪些家族式企业发展得比很好，见表9-1。表9-1国外部分家族式企业概况企业名称行业、发展历程和规模接班人和企业发展股权及决议体制业务种类美国杜邦集团世界上最大化学企业，近2历史，经历十几代家族式企业第1代：伊雷内，创办杜邦火药厂单人决议体制生产火药，第2代：儿子亨利，率领企业成为业界第一单人决议体制＋很强势管理以火药为主第3代：侄子尤金，因经验和能力不足使企业濒临倒闭单人决议体制第4代：三位堂弟兄（有丰富大企业管理经验），重新率领企业成为行业领先建立集团式经营体制，美国第一家单人决议改为集团式经营企业第11代：科普兰，率领企业成为世界化工巨头第一次实施全部权和经营权分离，董事长、总经理和财务责任人由非家族人士担任，非专业家族组员没有讲话权橡胶、尼龙等很多个化工制品美国沃尔玛世界500强排名第一，零售业巨头，家族财富为比尔·盖茨2倍，创建于1962年沃尔顿父子共同领导企业成为美国及世界零售业巨头，CEO由外来非家庭组员担任上市企业，沃尔顿家族占有企业38%股份零售美国摩托罗拉大型通信企业，创建于1928年，经历家族三代经营

第1代：1956年父亲任总裁，儿子任首席实施官上市企业，高尔文家族拥有企业25%股份第2代：孙子任首席实施官，9月因电信行业萧条造成企业业绩不佳和董事会不和而辞职，退出家族管理

美国福特汽车世界第二大汽车制造商，全球第二大家族式企业，创建于19，经营4代家族管理

第1代：亨利福特，率领企业成为世界第一大汽车厂商

汽车第2代：艾德塞尔福特，老福特未完全交权，保持世界第一大汽车厂商地位企业上市，实施现代化管理，股票分为A股（一般股）和B股（家族组员股），通常B股相当于8份A股股权，家族组员拥有5.1%股份，但拥有40%企业投票权；专制独裁，排除异己，造成大量人才外流，致使被通用汽车超越汽车、轰炸机和发动机第3代：亨利福特二世，率领企业成为美国汽车业霸主，后因专制独行决议失误，1980－1982年间企业亏损30亿美元，不得已辞去董事局主席职务，退出家族管理汽车、轰炸机和发动机第4代：1999年福特二世侄子比尔福特任企业主席汽车、轰炸机和发动机美国洛克菲勒财团控制世界最大金融基金，经历6代家族管理第1代老洛克菲勒，创建美国家标准准石油企业成为美国石油大王，经过家族数代经营，成为美国最有影响家族。经过银行、保险企业控制航空、汽车、石油、化工等企业1.美国杜邦集团美国杜邦是现在世界上最大化学、化工企业。它已经经历了两百年历史，十几代人。其第一代生产火药，企业完全是一个纯粹单人决议体制。到了第二代，企业已经变很大了，还是一个单人决议体制。因为该企业含有很强势管理，所以企业才能保持发展。第三代是她侄子，因为侄子经验不足，企业危机四伏频临倒闭。这时，该企业仍然维护了单人决议体系。第四代是三个堂弟兄，她们全部含有丰富大型企业管理经验，率领企业又一次得到发展。这时候，她们开始建立集团式经营体系，由一个总经理决议变成集团式经营企业。也正因为这么转化，使杜邦从破产边缘又走向成功，并走向第二次辉煌。企业一路传承下来，到了第十一代，第一次实施全部权和经营权分离。董事长、总经理、财务总监这三个职务现在在杜邦全部是非家族组员担任。非专业家族组员在杜邦决议层是没有讲话权。这一转变是很根本。使得杜邦发展为如此规模企业。假如杜邦当年坚定地维护单人决议体制，就极难想像它会有今天。2.美国沃尔玛沃尔玛也是一个家族式企业，它家族财富很巨大。沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创，不过，它CEO是由家庭外组员担任。现在，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约38％股权，低于51％，也就是绝对控股。3.美国摩托罗拉摩托罗拉已经历了三代传承。第一代父亲是总裁，儿子是首席实施官。到了第二代，孙子掌权。因为业绩不佳，孙子也退出了董事会，有股权，但决议权不在手上。4.美国福特家族依据相关统计，世界上控制一个企业超出第三代家族只占3－4％。很多家族企业一旦上市，家族控制就将消失。而现在福特企业董事长兼CEO比尔·福特是创始人亨利·福特曾孙，是福特家族第四代。福特家族仍然对企业大权在握。在全球汽车工业中，不管在规模上还是在年份上，福特家族全部位居第一。80个家族组员拥有企业40%股份，但福特家族组员从不干涉企业决议。美国洛克菲勒集团也是这么，传到现在已经第六代了。亨利·福特开创了这么经营理念：“消费者是我们工作中心所在。我们在工作中必需时刻想着我们消费者，提供比竞争对手愈加好产品和服务。”这一理念被福特企业沿用至今。对于以后发展，48岁比尔·福特提出了企业经营三个标准：Æ一要有利于消费者；Æ二要有利于股市投资者；Æ三要有利于社会。日本部分家族式企业概况表9-3松下电器家族股权改变年代家族股权上世纪20年代前100％1950年43.25％1955年20％1975年3.5％上世纪90年代后3％表9-4日本各大企业股份分布企业第一大股东股份前十位大股东累计东芝三井住友银行3.8%24%日立日本信托银行5.8%33.8%三洋日本信托银行5.8%31.7%丰田丰田自动织机5.3%39.3%NEC日本信托银行4.7%29.8%日本企业有如此辉煌业绩，绝不是偶然。作为中华民族炎黄子孙，是不是应该深思一下呢？真正要和日本抗衡，不应用枪、用炮，而应用自己经济实力。中国家族式企业出路1.建立现代企业规范管理体系中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业规范管理体系，这是我这几年在全国讲课讨论最多一个课题——管理规范化。2.建立现代企业企业治理结构坚定地在企业建立现代企业企业治理结构，不能够是家族长一言堂，而应把董事局、监事局、财务体系、决议机制等建立起来，企业重大问题决议、企业财务、企业关键人力资源管理等由对应机构来完成。3.建立现代企业战略计划系统在中国家族式企业里，能否建立现代企业战略计划系统已变得很关键。很多家族式企业没有发展计划，更谈不上远期战略计划，这些缺乏纽带以一贯之企业是不可能长久。4.建立有效集体决议模型系统任何一项决议全部不能由一个人来做出，而应该由集体决议。重大问题经过董事会决定；工作中问题，应经过问题分析和决议体系处理，而不应靠某一个人来拍脑袋。5.建立合理人力资源管理体系中国家族式企业应该建立合理人力资源管理体系，而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓人才。很多家族式企业在全国有了自己分企业以后，职员讲却全部是家族家乡话，表面上看很亲近，不过实际上就会把外来优异人才排斥出去。所以人力资源管理体系必需和整个企业发展接轨，而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生是弱智群体。这是家族式企业内伤之一。6.建立规范和连续接班人机制家族式企业必需要建立一个规范和连续接班人机制，这个问题在家族式企业和非家族式企业里全部存在。在企业里，不管是家族式企业还是非家族式企业，对于部分关键管理岗位，在绩效考评里一定要有一个很关键考评指标，即要求某一个部门经理或主任必需在单位时间（比如两年）培养出她接班人，而且要求接班人条件和标准。假如培养不出来，那么她绩效考评是不合格。当然这里还要包含总经理、董事长接班人机制。7.国企改制、私企变革——市场化国企要改制、私企要变革。总而言之一句话，企业必需市场化。李氏家族1.李嘉诚李嘉诚是一个大家很熟悉人物，她是香港首富。1928年，她出生于广东潮州，因父亲逝世很早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年她筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，她开始投资房地产，然后逐步包含到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，她产业遍布全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。2.李氏家族第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休状态，她有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子培养教育相当严格。她要求儿子在生活上必需克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得很奢侈；在事业上，要重视声誉，一定要信守承诺；她尤其教导儿子要考虑对方利益，不要占任何人廉价，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到企业施展才华，李嘉诚却对她们说：“我企业不需要你们！”弟兄俩当初很震惊，于是她们到了加拿大，李泽钜开设了地产企业，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻合作人。两年后，两弟兄积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把弟兄俩召回香港企业，但要求她们：“重视自己名声，努力工作，和人为善，遵守诺言，这会有利于你们事业。”从李嘉诚对孩子这种态度上，中国家族式企业家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。鲁氏家族1.鲁冠球万向集团鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到，鲁冠球资产超出百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。2.鲁氏家族第二代1971年出生鲁伟鼎是鲁冠球独子，很早就在集团多种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们发明了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着她们打下基础，沿着她们开辟大道前进，理应走得愈加好、更远。”所以好传承，会使企业发展越来越好。美国企业是这么，日本企业是这么，中国有部分企业也是这么。3.鲁冠球接班人标准鲁冠球创业时候有7个人，其中包含她妻子。她妻子开始时候从事钻工，一直干到退休全部没有变。她让儿子20多岁就出任集团副总裁，鲁冠球对于儿子工作表现比较满意。鲁冠球认为从多年业绩看，鲁伟鼎已经能够胜任这个职务。6月，鲁冠球公布了企业接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆启用；有德无才，能够小用；无德有才，绝对不用；无德无才，当然不用。她是按才德来制订标准。茅氏家族1.茅理翔茅理翔先生是浙江方太集团董事长，而经营团体则由任总经理儿子茅忠群负责。方太集团现在保持家族90%绝对控股，另外10%股权授予管理团体。方太坚持家族全部权一直保持绝对控股，但在经营层面，方太强调淡化家族制，经营团体除家族组员茅忠群之外，全部采取经理人制，总经理以下排除全部家族组员介入。2.茅理翔“口袋论”茅理翔先生是中国家族式企业家族长里相对少见研究家族式企业治理一个人。她经过研究还得出了部分结论和理论。她专门在方太集团成立了一个家族式企业发展研究院来进行这方面研究。她在家族式企业治理过程中总结了这么部分经验，首先她提出了在家族式企业治理方面一个很有趣理论，叫“口袋论”。所谓“口袋论”是指在第一代创业家面前，企业家和儿女只有一个口袋利益，一旦儿女结婚，就存在两个口袋（包含儿媳、女婿等原因），由此引发利益斗争，所以，一直将企业全部权放到一个口袋里，则可避免无须要内耗。现在方太股权结构为：父亲持股35%，儿子35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。她用这种方法来确保了一个口袋，但这可能对女儿有点儿不公平。3.茅理翔“三三制”茅理翔先生在家族式企业治理理论里又总结了另外一个经验，叫“三三制”。她把孩子对自己事业传承分为三个阶段，每一个阶段三年，所以叫三三制。第一个三年：将企业产品开发权下放给儿女，让儿女逐步熟悉企业运作过程，从而分析儿女创新性及和团体亲和力。也就是说让儿女到企业开发体系去锻炼。这么经过三年，她们将会对整个企业产品和行业含有深入了解。第二个三年：经销权下放。帮助儿女组合产业链，并熟悉原有合作伙伴，从而取得圈内和市场认可。方太现在正处于这个时期。第三个三年：管理权下放，在儿女完成了前两步后，最终一步顺理成章。4.茅理翔“养子亲子论”茅理翔第三个理论是“养子亲子论”。她认为：从第一代创业者角度看，企业如同是她养子，要把养子交给亲子，交出去不是一个企业，而是一个使命。为何有企业交接班会失败？首先就在于父亲不放心，造成儿子不舒心。方太经过“三三制”，让茅忠群感觉到经营企业艰辛，也就有了做好企业使命，方太在儿女眼里也就不再是财富，而是一个事业、一个使命。5.茅理翔“团体论”茅理翔认为，家族式企业交班时要给儿女留下一个团体，而不是单纯财富。很多企业在交班时受困于元老、恩人、亲属等掣肘。前边讲过，企业在人力资源问题上必需吐故纳新。纳新是指依据企业发展战略需求，把优异人才吸纳到企业里来；吐故是指要把部分对企业没有用、没有能力、没有水平人“吐故”掉。除了根据绩效和末位淘汰把这些人淘汰掉之外，还有一类人也必需“吐故”，就是那些曾经给企业立下汗马功劳人，她们和第一代企业家一样，慢慢也会老去。企业一定要针对她们制订一个安全退出机制，而不是一脚踢开。6.茅理翔“人才论”茅理翔先生认为，中国特色家族式企业应坚持多个标准：首先，董事长、总经理必需是家族组员，或是嫡系家族组员，但经营队伍则一定要全部采取经理人，即形成传统家族式企业＋现代化经营管理体系。发觉、引进、使用优异非家族人才永远要成为家族式企业第一要务！所以，到方太去人才不会感觉方太是一个有家族式特色企业，不会感到被排挤。荣氏家族1.荣氏弟兄荣氏家族奠基人是荣宗敬、荣德生两弟兄。她们早年随父经营钱庄业，然后陆续创办面粉厂和纱厂，成为名震华夏“面粉大王”和“棉纱大王”。荣氏集团半个世纪以来造就了实力雄厚、散布全球工商业家族网络。在中国民族工业里，荣氏家族是很含有代表性佼佼者。荣氏家族家风是“固守稳健、谨慎行事、决不投机”，这是父亲荣熙泰留给两个儿子遗训。荣氏家族这么多代一直很低调，她们决不轻易地接收采访，进行炒作，做哗众取宠事情。2.荣氏家族第二代荣氏家族第二代，荣宗敬儿女排鸿字辈，有3子1女；荣德生儿女排仁字辈，有4子。荣氏第二代如荣宗敬幼子荣鸿庆，现已80多岁，她24岁赴香港经营南洋纱厂，该厂现由其子荣智权打理。荣氏家族第二代中有我们很熟悉荣毅仁，荣毅仁先生一生历尽沧桑，充满传奇。她终生信仰“发上等愿、结中等缘、享下等富、择高处立、就平处坐、向宽处行”信条，所以她成功绝非偶然！“发上等愿”就是要胸有大志；“结中等缘”就是不结交权贵，也不结交乱七八糟好友，只结交有学问、有品行人；“享下等富”就是不贪图享乐，粗茶淡饭足矣；“择高处立”就是站在高处，居高临下，站得高才能看得远；“就平处坐”就是要平易近人，不能摆出一副高高在上样子；“向宽处行”就是凡事要以她人为先，不要斤斤计较，和人和睦相处。3.荣氏家族第三代荣氏家族第三代代表人物有荣智健，她以十几万美元起家，创建了中信泰富。当初连她自己办公室全部很简陋，以后企业一步步发展，业务包含房地产、运输、金融、电信、基建，现在她已经连续三年在中国福布斯富豪排行榜稳坐前三甲。第三代代表人物还有荣智鑫，她毕业于美国麻省理工，从一名一般工程师做起，三年后以50万港元和好友在香港合作成立美联烟草企业。1975年她投资200万港元成立了荣文科技，1982年7月企业在香港上市。4.荣氏家族第四代因为荣氏家族“智字辈”现在大部分全部步入了晚年，所以第三代传人也面临接班人问题。在中信泰富管理层，荣智健长子荣明杰和女儿荣明方全部名列其中，现年35岁荣明杰1993年进入中信泰富。荣智鑫之子荣文渊从美国读书归来，很低调从基层开始干起。起初，企业里面绝大部分职员全部不知道她是谁。因为她工作表现优异，所以从基层提拔到中层，最终进入高层。直到她掌控企业，大家才知道她原来就是荣智鑫之子。现在她不仅是方正数码实施董事，还控制着荣智鑫创建浩荣、荣文等多个企业。5.荣氏家族第五代现在，荣氏家族已经到第五代了，除少数仍继续留在大陆，大全部旅居海外，关键分布在美国、加拿大、澳大利亚、巴西、德国和中国港澳等地，她们将成为荣氏家族未来新星，继续再塑荣氏家族百年基业辉煌。【案例】邓小平在世时候，我曾经有幸参与过一次荣氏家族盛会。参与盛会200多个荣氏家族人员济济一堂，她们全部是各个方面精英，有外交家、企业家、艺术家等。而这200多人只是一部分。从中能够看到，荣氏家族已经陆续出现了很多未来新星，她们将继续塑造荣氏家族百年基业辉煌。其它家族1.张謇家族张謇是江苏南通人，其出生贫贱，曾以卖油为生，但胸怀大志，中举状元郎，学贯中西，乃中国近代工业奠基人。毛泽东对她有着极高评价。张謇并未为子孙留下丰厚遗产，但家风家训仍代代相传，其后代子孙虽偶有不肖者，但仍不乏佼佼者，如张绪武、张胜伟等。其后代儿女现多在香港及新加坡等地发展，算来已至第5代。张绪武是江苏省原副省长，现在是全国工商联副主席。张胜伟很可惜中年就逝世了，不然她事业在香港也会如日中天。2.太太药业太太药业是朱保国、刘广霞开一家“夫妻店”，还有朱保国之弟朱保安和刘广霞叔嫂合资股份，总来说朱保国家族控股达成74．18％，是绝对控股。不过太太药业高层管理人员均和朱氏家族没有任何亲属关系，而且还有两位独立董事，完全做到了股权和经营权分离。3.牛根生最近有一个很出风头人物，叫牛根生，她一生充满了传奇。她童年及青少年历尽艰辛，起初，她在企业里是一个最低贱刷瓶工，逐步地做到伊利集团副总裁，以后她离开伊利，奇迹般地创建蒙牛集团。最近牛根生竟然辞去董事长职务，并毅然放弃本人所持有蒙牛全部股权，全部无偿捐了出去。“肚量有多大，则事业有多大”，此之谓也！牛根生此举无疑不会为自己儿女留下任何丰厚遗产，这当然就意味着她儿女以后必需自己去艰苦创业！《穷父亲富父亲》这本书讲述就是穷人和富人之间分别不在于财富多少，而在于人观念。所以，牛根生先生在此给我们做了一个比较极端表率。4.其它案例Æ隆力奇是一家日化及生物科技企业，第一代掌门人徐之伟，现已传给第二代徐晓峰。Æ龙悦集团是上海一家房地产企业，第一代掌门人黄龙彪，现已传给第二代女儿黄怡妮。这种传给女儿案例在中国比较少见。Æ力帆集团关键从事汽车业，第一代掌门人尹明善，现已传给第二代尹喜地。3.企业管理建制假如一个企业战略是错误，即使实施力再强，细节关注再细致，结果企业仍然会走向没落。因为立论就是错。所以，企业一定要像军队一样，整个管理要成系统、成建制，这个系统和建制就是五大系统建立和健全，具本内容见图12-1。图12-1企业管理系统4.企业管理关键系统这里五个系统不是平行，第一个系统是最关键、最关键、最关键系统，其它四个系统围绕着这个关键系统。不过在中国，绝大部分企业管理关键不是第一系统，而是第五个系统——财务系统。很多企业全部是围绕着财务在展开管理。不可否认财务很关键，但通常围绕着财务管理企业，其最终止果全部将不容乐观，所以企业管理关键不是财务而是战略意图和战略目标。5.中国企业缺乏计划在计划经济影响下，中国企业原来一直是不需要制订计划。建国50多年来，中国企业界历来就没有出现过高层管理者。高层管理者是决议层，不过国有企业领导不需要决议，她只是实施层。实施层从企业管理角度看是中层，所以中国没有高层管理者。现在中国从计划经济过渡到市场经济，企业需要自己做计划、做决议了，所以中国绝大部分企业，尤其是家族式企业在这个领域感到很迷茫、很迷惑，很多企业不得不摸着石头过河。战略计划程序步骤制订战略计划应该有一定步骤。以下图所表示：图12-2战略计划程序步骤【图解】一个企业从1月到6月，从企业董事会到总经理团体、企业战略研发部门、各职能部门、职员，全部层级全部要进入临战状态。根据一定要求，搜集一系列信息和数据。从7月到8月、9月，每30天全部要召开会议，形成一定决议。全部决议规格、标准全部有很严格要求。一个企业到了9月底10月初，整个企业发展战略计划必需出台。企业战略地图图12-3企业战略地图战略和计划控制机制企业必需将职能战略落实到文件中，全部职能部门全部应遵照战略计划开展工作，企业对战略和计划在各个阶段实施应进行有效控制，做到各个部门各司其职。具本内容见图12-4。图12-4