流程及流程工作标准手册汇编

流程及流程工作标准XXXXXX制造流程及流程工作标准手册汇编〔XXXX-XX-XX〕目录一、方案管理流程及关键控制节点工作标准二、订单处理流程及关键控制节点工作标准三、生产本钱管理流程及关键控制节点工作标准四、设备管理流程及关键控制节点工作标准五、设备大修流程及关键控制节点工作标准六、设备故障处理流程及关键控制节点工作标准七、设备定期检修流程及关键控制节点工作标准八、质量管理流程及关键控制节点工作标准九、生产过程检验管理流程及关键控制节点工作标准十、采购方案执行流程及关键控制节点工作标准十一、国内贸易部市场开发流程关键控制节点工作标准十二、合同〔订单〕管理流程及关键控制节点工作标准十三、货款结算流程及关键控制节点工作标准十四、客户效劳管理流程及关键控制节点工作标准十五、国际贸易部流程及关键控制节点工作标准十六、平安事故处理流程及关键控制节点工作标准十七、员工招聘流程及关键控制节点工作标准十八、培训管理流程及关键控制节点工作标准十九、文件记录管理流程及关键控制节点工作标准二十、办公用品领用流程及关键控制节点工作标准二十一、费用控制与核销流程及关键控制节点工作标准二十二、固定资产投资流程及关键控制点工作标准二十三、经营成果核算流程及关键控制点工作标准二十四、销售价格制定、调整流程及关键控制节点标准一、方案管理流程及关键控制节点工作标准方案管理流程方案管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录A1、B1、C1董事会、综合办公室、国内外销售部年度方案草案准备工作董事会出台年度战略规划；综合办公室收集各部门上年目标完成情况；国内外销售部做出市场调研分析报告12月25日公司年度战略规划、各部门上年目标完成情况、市场调研分析报告B2综合办公室形成年度方案〔草案〕根据年度战略规划、各部门上年目标完成情况、市场调研分析，在总经理的帮助下形成年度方案〔草案〕12月30日公司年度战略规划、各部门上年目标完成情况、市场调研分析D2总经理办公会讨论对年度方案〔草案〕进行讨论经，形成年度方案书1月6日年度方案〔草案〕、年度方案E2总经理审核审核年度工作方案书1月8日年度方案书A3董事会批准批准年度工作方案书1月12日年度方案书B4、F4综合办公室、财务部分解目标和预算综合办公室将批准的工作方案书在总经理的帮助下进行分解财务部将年度预算分解至各部门1月20日年度方案书、预算方案G4各部门制定年度方案并分解至月按照公司下达的年度目标，制定本部门年度方案将年度方案分解至月同时核定预计到达此目标的费用预算和资源支持，并分解至月报总经理批准后将年/季/月度方案综合办室备案，具体预算报财务部备案2月8日各部门年度规划、月度目标、具体预算B5综合办公室跟进落实情况跟进各部门方案中的大项工作落实情况和过程监督2月10日-12月25日各部门年度规划、月度目标、具体预算B6、B7综合办公室汇总分析〔重新调整〕和月度绩效及年终总结汇总分析/重新调整[进入G4→D2→E2→A3〔变动超过20%〕→B4→B5→B6]依据各部门提报的月度总结〔指令完成情况〕，进行月度绩效考评和工资发放年度末将对各部门年度目标达成率进行汇总2月10日-12月25日各部门年度总结、月度总结、重点工作跟进情况E7、E8总经理月度及年终考评、奖惩月度〔除销售外部门〕/季度〔销售〕考评及年终考评及奖惩；年终考评及奖惩2月10日-12月25日各部门年度总结、月度总结、重点工作跟进情况A8董事会听取年度汇报听取年度汇报依据总经理年度目标管理方案书，对总经理考核12月30日各部门年度总结、月度总结、重点工作跟进情况、总经理年度目标管理方案书二、订单处理流程及关键控制节点工作标准订单处理流程订单处理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录B1总经理、国内〔国际〕贸易部根据合同接受客户订单、预测备库量执行《合同〔定单〕管理流程》；业务人员在接受客户订单后，确认是否属于合同约定范围之内，确认无误后交内勤汇总；内勤将客户订单汇总，在规定时间内，上报部长；特殊订单或临时插单不必等待汇总，由内勤在接到后的第一时间上报部长；根据常用规格和市场需求量,预测备货量，同时考虑最小批量要求，特殊规格20吨以上；将以上总量汇总交总经理办公会讨论，确定下月生产方案；即时销售合同、合同管理流程、营销管理制度、订单接收记录、生产方案管理制度B2相关部门组织、参与执行《合同管理流程》；国内〔国际〕贸易部长组织相关部门进行订单评审；生产部负责评审交期、技术要求；品管部负责评审质量保障能力；供给部负责评审原材料交期；合同之外的订单还应由财务部会同生产部进行本钱评审；明确交期评审结果由总经理批准，必要时总经理参与评审。即时合同管理流程、合同〔订单〕管理制度，技术文件、质量标准、质量检验标准、订单评审记录，新产品合同评审表C2生产部编制1、方案制定细那么见《生产方案制定管理制度》；即时《生产方案制定管理制度》D2、D3供给部编制、实施依据物料需求方案，编制采购作业方案，明确原材料进厂的规格、数量、交期、质量、结算方式。实施采购作业，确保交期和质量。即时采购管理制度、采购台帐E2品管部检验对需入库的物料按标准要求进行检验，执行《生产过程检验管理流程》。即时产品质量管理制度E4品管部制定依据生产方案，制定质量控制方案，执行《生产过程检验管理流程》生产前产品质量管理制度E5车间/品管部实施执行《生产过程检验管理流程》、《质量管理流程》。1、车间：负责生产过程中的首件检验、过程检验；2、品管部：2．1负责产成品终检和入库产品的监督检验，对于特殊定单、特殊要求的产品予以重点关注；2．2对不合格品予以判定和处置，及时反响质量信息；2．3提出质量改良和预防纠正措施，并监督运行。生产作业开始之前、以及生产过程中质量管理制度、质量标准、质量检验标准、检验记录和报表、检验报告、纠正预防措施报告G2、G6仓储部执行、管理对采购物资和产成品、废品实施出入库作业即时仓储管理制度、物流管理制度、出入库单、台帐F4车间/生产部制定、执行作业长依据作业流程卡，组织各班组生产，并保证产量、质量合格率、成材率、能耗率、平安等关键作业指标；作业长和方案员在作业过程中，负责领导、协调、统计；生产部长负责考核、奖惩等工作。订单完成后，生产部统计员负责成品入库。根据生产方案规定的时间生产管理制度、质量管理制度、本钱管理制度、平安管理制度、各类生产统计报表《工艺卡片》、《操作规程》、《检验标准》、《管坯锯床原始记录》、《生产调度日记》、《质量检测原始记录》《作业原始记录》、《入库计量单》、《生产综合记录》等B2贸易部实施根据订单的要求组织发货并结算。执行《合同管理流程》订单时间营销管理制度、合同，发货记录三、生产本钱管理流程及关键控制节点工作标准生产本钱管理流程生产本钱管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录F1财务部制定根据上年度本钱情况，制定本年度本钱预算，总经理审批。元月上旬C1生产部编制把年度本钱目标分科目分解成月度控制目标，副总审批。元月中旬年度本钱预算C2生产部制定根据当月生产方案，制定本钱控制目标。目标要落实到作业大班，分解成具体的生产指标。2、由生产副总审批，作业长签收。24日前月度本钱方案D2生产部统计员统计、报表统计当天各项生产指标，规格、产量、入库、次品、废品、天然气消耗、电耗等，报生产部方案员。每日作业原始记录、入库计量单、生产综合记录C3生产部方案员统计、报表接收驻车间统计员的日报表，月底形成包括产量、过程次品、过程废品，电能、燃气、工具消耗等在内的月报表，并对当月生产情况进行综述、分析生产副总每日查看日报表，出现重大异常时及时报总经理。月底生产日报表、当月本钱控制方案B3生产副总审核了解、掌握、审查当月生产综合情况。月底生产月报表E4仓管部工具库保管员统计、报表每天记录车间各班领用的生产工具、辅料，并传至财务部；月底汇总每班消耗，形成月报表直接报财务部；同时报生产部，做为制定辅料需求方案的参照。严格按照信息化管理要求进行出入库操作。当日、月底《车间生产辅料月报表》F4财务部统计依据报表、拆旧等计算当月制造本钱月底《制造本钱统计表》E5仓管部管帐员统计统计每天成品入库量严格按照信息化管理要求进行出入库操作。月底《车间成品入库月报表》F5财务部统计依据制造本钱、生产月报表计算本月生产本钱月底《生产实际本钱月报表》F6财务部分析依据当月实际生产本钱和本钱预算方案，分析当月本钱情况，形成《月度本钱分析报告》月底《月度本钱分析报告》A7、B7、C7董事长、总经理、生产副总了解本钱情况向懂事长、总经理、生产副总提交《月度本钱分析报告》，并依据当月实际本钱情况，对下月本钱控制提出要求，并由生产部制定具体的改良方案。及时四、设备管理流程及关键控制节点工作标准设备管理流程设备管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录B1生产设备部根据产品要求编制工艺要求确认产品方案是否在现有工艺范围之内；不在现有工艺范围内的编制出新的生产工艺；定期工艺流程图/工艺说明B2生产设备部负责根据工艺要求并结合市场生产厂家，对设备定型即时市场调查记录B3生产设备部组织生产设备部长组织相关人员对所选设备进行一一论证，看是否能满足工艺要求,形成论证报告。3天内论证会议记录/论证报告B4生产设备部负责生产设备部长根据论证报告选定设备型号并整理汇总技术要求；报公司领导批准。3天内物料请购单设备购置管理制度A4公司相关领导批准1万元以内的由生产副总经理负责批准，1万到3万元之间的由总经理批准，3万元以上的由董事长负责批准。1天内物料请购单C5供给部生产设备部编制简易设备，无需技术谈判的由供给部实施采购作业；大型设备，需要进行技术谈判的由生产设备部采购作业；按采购流程作业。10天内质量管理制度、本钱管理制度、平安管理制度、各类生产统计报表B6生产设备部负责生产设备部负责对所购设备进行技术质量验收清点，对技术资料归类整理后存入资料室2天内质量验收记录单B7生产设备部负责生产设备部对随车所带的技术资料负责清点整理汇总后交资料室留存，并由生产设备部编制设备操作规程。2天内资料移交登记表《设备操作规程》D7财务部负责生产设备部进行技术质量验收合格后财务部负责建账并将相关信息写入数据库，进入仓库管理流程即时入库单设备台账F7生产设备部维修车间组织/负责生产设备部组织维修车间对所购设备进行安装调试并作技术指导15天内安装调试记录单E7仓储部负责建账后转入仓库管理流程即时入库单/出库单B8生产设备部负责生产设备部根据技术资料和设备性能编制平安技术操作规程，对操作工进行根本操作技能和维护方法培训7天内平安技术操作规程G8车间负责设备操作工与维修工要职责明确，操作工依据《设备操作规程》操作，依据《设备操作规程》的要求，负责对使用设备进行润滑、紧固、更换易损备件等日常维护工作；使用过程中出现事故时，根据事故大小和性质分别走故障处理流程、定期检修流程、设备大修流程即时交接班记录、技术文件、《设备操作规程》G9生产设备部生产车间维修车间负责1、五小时内能处理并恢复生产的设备事故走故障处理流；2、白班半小时内〔夜班一小时内〕生产大班能处理的小故障由生产大班自行处理，半小时处理不完的事故要及时上报生产设备部，由生产设备部来安排处理；3、生产设备部负责制定维修方案、技术指导、组织安排人员，生产车间和维修车间负责具体实施。即时交接班记录事故分析报告F8生产设备部生产车间维修车间负责生产设备部根据生产车间和维修车间反响的问题编制定期检修方案，规定每项任务的责任人；维修车间和生产车间负责具体实施；具体流程按定期检修流程。即时设备定期检修方案B9生产设备部维修车间外协单位负责设备不能继续使用的问题；影响产品质量的设备问题；自己能大修的由生产设备部负责制定维修方案、技术指导、组织安排人员，维修车间负责具体实施；自己不能大修的由生产设备部负责联系外协单位进行大修；5、按大修流程执行。即时设备大修方案设备大修方案五、设备大修流程及关键控制节点工作标准设备大修流程设备大修流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录F1车间汇总上报发现设备在使用过程中的问题；将问题汇总上报生产设备部；定期设备交接班记录B2生产设备部组织生产设备部长组织相关人员对设备问题进行评估，看是否需要大修。定期评估会议记录B3生产设备部制定生产设备部长根据设备问题情况，制定大修方案即时设备大修方案B4生产设备部填写生产设备部长根据评估结果提出大修申请即时设备大修申请单A4公司生产副总总经理批准公司生产副总复核总经理批准即时设备大修申请单B5生产设备部制定根据设备实际情况制定设备大修的技术要求；根据我公司的维修能力作出自己维修还是外协维修的决定。即时设备技术要求B7B8生产设备部负责如果外协维修那么由生产设备部负责联系外协维修单位；经总经理同意后，签订外协维修合同。根据生产方案规定时间质量管理制度、本钱管理制度、平安管理制度、各类生产统计报表B6A6生产设备部制定如果自己维修那么生产设备部负责制定备件方案；报总经理批准。即时物料请购单B9生产设备部签订生产设备部和备件生产厂家签订采购合同，经总经理批准，实施采购作业。即时设备购置管理制度采购合同D9仓储部负责生产设备部进行技术质量验收合格后仓储部负责入库建账即时入库单备件台账E9生产设备部组织生产设备部组织相关人员对设备进行大修即时设备大修记录单B10生产设备部负责无论是外协维修还是自己维修都由生产设备部负责组织，生产副总、生产设备部副部长、维修车间主任、钳工班长等相关人员对大修后的设备进行验收，形成新的设备操作保养指导书和标准的操作规程，经生产副总审批后发布。“三不放过”〔写入制度中〕：原因、教育、措施2天内设备验收记录单根据大修情况变更《设备操作规程》F11生产车间负责大修验收合格后交付生产车间使用并负责日常保养工作，发现问题及时反响生产设备部即时六、设备故障处理流程及关键控制节点工作标准设备故障处理流程设备故障处理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录F1生产车间汇总上报发现设备在使用过程中的问题；设备故障的界定：由作业长界定两小时内本班无法解决的问题上报生产设备部，由生产设备部统一安排解决；两个小时/F2生产车间组织生产大班作业长组织相关人员对设备问题进行小范围内评估本班在一小时内〔夜班两小时内〕是否能维修完毕，决定自己维修还是上报生产设备部。即时评估记录，依据《设备操作规程》B3生产设备部制定生产设备部长根据所报设备事故问题情况，快速做出维修方案并组织人员维修即时设备维修方案记录C3D3供给部仓管部负责需要购置备件的由供给部尽快购置备件；备件入库后走仓库管理流程。即时物料请购单B4生产设备部负责由生产设备部确定维修工程的负责人；由维修车间和生产车间给负责人配备其他人员。即时/E5维修车间负责生产大班不能及时解决的问题维修车间负责具体维修解决4小时内设备维修记录F4生产车间负责生产大班作业长组织相关人员对设备问题进行小范围内评估本班在一小时内〔夜班两小时内〕能维修完毕的，直接由生产大班维修处理。2小时内设备维修记录F5生产设备部负责故障排除后生产车间继续使用维护即时设备平安技术操作规程B7A7生产设备部负责故障排除后，由生产部长与相关人员对故障原因进行界定和分析了，提出处理意见，报生产副总审核，总经理批准，奖惩明确到人两个工作日内分析报告B8生产设备部负责设备台帐和维修记录内添加相关内容，需要更新设备操作标准的进行设备操作标准。两个工作日内设备台帐/维修记录／《设备操作规程》七、设备定期检修流程及关键控制节点工作标准设备定期检修流程设备定期检修流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录F1生产车间维修车间汇总上报各机组班长为各机组设备负责人兼职设备员；发现设备在使用维护过程中的问题；将问题汇总到设备交接班记录上报生产设备部；维修人员在巡查和维修过程中发现的问题及时上报生产设备部；发现问题未报的或成心制造问题的按有关规定处理。定期设备交接班记录设备管理制度B2生产设备部制定生产设备部根据生产过程中设备出现的问题制定出整个检修周期的总的设备检修方案；检修方案包括常规保养、设备维修、设备改造等内容；检修方案的每一项都有具体负责人；具体实施由生产车间和维修车间完成。定期设备检修方案A2生产副总理负责公司生产副总负责对检修方案的合理性审核批准即时设备检修方案B3生产设备部制定生产设备部长根据设备问题情况，对较大问题和非常规问题做出维修方案。即时设备维修方案记录C3D4供给部仓管部负责需要购置备件的由供给部根据采购方案购置备件；备件购置后走仓库管理流程。即时物料请购单B4生产设备部维修车间生产车间负责由生产设备部确定各检修工程的负责人；由维修车间和生产车间给负责人配备其他人员。即时检修方案E5生产设备部维修车间安排/负责需自制备件由生产设备部安排维修车间制作备件即时工作票F6生产车间维修车间负责根据检修方案各维修工程分别由生产车间和维修车间具体实施检修期限内检修方案B7生产设备部负责1、各检修工程完成后先由维修车间主任、作业大班主任分别对各自工程进行检查；2、大班检查完后有生产设备部长组织相关人员进行统一检查。3、根据设备故障发生情况，需要变更设备操作规程的进行设备操作规程变更。即时检修方案A8生产副总经理负责验收结果由生产副总审批后由生产设备部进行备案1天内检查结果F9生产车间负责1、故障排除后生产设备部负责交付车间使用维护；2、按照平安技术操作规程进行操作使用；3、发现问题及时反响。即时平安技术操作规程设备交接班记录八、质量管理流程及关键控制节点工作标准质量管理流程质量管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录A1质量管理委员会制定质量管理委员会成员包括总经理、生产副总、质量负责人、技术负责人和企管负责人。质量管理委员会负责制定公司的质量方针和质量目标。质量方针、质量目标E1销售部记录、反响1、客户需求包括市场、客户反响信息和客户订单中的明确要求两局部。2、销售部负责记录、整理客户需求并反响给品管部。即时反响记录、订单C2品管部制定、实施品管部长根据公司质量方针、质量目标及客户需求，另外考虑设备能力和本钱控制，制定质量控制方案，报质量管理委员会审批后实施；品管部长根据质量管理过程中生成的质量信息对质量控制方案做出改善，报质量管理委员会审批。12月25日前质量方针、质量目标C3相关部门制定、实施1、生产设备部依据产品相关标准、生产工艺、客户要求和本钱要求制定质量标准；2、品管部长负责依据质量标准、制定质量检验标准及相关条例；3、文件制定后，报质量管理委员会审批、实施。生产运行之前、以及生产过程中质量标准、检验标准C4品管部制定品管部长负责依据质量目标制定生产质量指标，明确首件检验、过程检验、完工检验合格率，明确质检员错检率、漏检率、错判率；生产运行之前质量目标、质量指标D4相关部门实施车间依据质量指标、操作规程、质量检验标准对产品质量进行过程控制；品管部质检班负责产品的完工检验；品管部实验员负责原材料检验和成品检验。即时质量指标、进货合同、原材料质量证明书、质量检验标准、质量标准、进货检验报告、成品检验报告C5品管部制定、执行品管部负责检验、测量和试验设备的采购方案、验收、检定和管理。品管部编制《计量管理规定》并负责内校计量器具的管理、维修和校准，以及外校检验、测量和试验设备的送校、维修和管理；品管部负责检验、测量和试验设备偏离校准状态时的产品进行追踪处理。生产过程中质量管理制度、计量管理规定、计量器具履历卡、计量器具台帐、C6品管部整理、分析品管部副部长负责收集整理过程控制中生成的各项记录、报表等质量信息，上报部长。品管部长对质量信息进行分析。1工作日内各项记录、报表B7企管部制定企管部长依据生产质量指标和汇总的质量信息制定质量考核方案，报质量管理委员会审批。每月24日前质量指标、质量考核方案C6相关部门组织、参与、制定1、品管部长组织生产设备部、车间、销售部、财务部，依据相关质量信息制定质量改善意见，报质量管理委员会审批；3日内质量改善意见D7相关部门参与、制定品管部和生产设备部参与质量事故的评审，确定处置意见，生成处置意见书，报质量管理委员会审批2日内不合格品控制程序、处置意见书D8车间实施1、车间负责实施质量事故的处理。2日内处置意见书B9相关部门参与、实施品管部执行质量考核方案经审批的质量改善意见，由品管部组织生产设备部及车间共同执行。3日内质量考核方案、质量改善意见九、生产过程检验管理流程及关键控制节点工作标准生产过程检验管理流程生产过程检验管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录C1品管部制定、实施品管部长根据公司质量方针、质量目标及客户需求，另外考虑设备能力和本钱控制，制定质量控制方案并实施。2、品管部根据质量控制方案制定质量检验标准生产运行之前、生产过程中质量方针、质量目标C2〔1〕品管部实施品管部负责依据质量检验标准对原材料进行外观质量检查并对原材料进行取样、检验；检验后对结果进行记录和保存，填写进货检验报告。1日内进货合同、质量证明书、质量检验标准、进货检验报告C2〔2〕品管部实施品管部负责原材料不合格品的判定。1日内进货合同、质量证明书、质量检验标准、进货检验报告C3相关部门组织、参与品管部组织对原材料不合格品进行评审，确定处置意见，出示评审报告，将评审结果通知仓管部、供给部；生产设备部参与评审和确定处置意见。1日内不合格品控制程序、评审报告D3仓管部实施1、仓管部负责对不合格品原材料做好标识并隔离。1日内不合格品控制程序E3供给部实施1、供给部负责不合格品原材料的处置。3日内进货合同、不合格品控制程序B4车间实施、监督1、车间负责在生产过程中依据质量标准、质量检验标准对半成品进行测量和监控并记录相关数据；生产过程中质量标准、质量检验标准、检验记录和报表C5〔2〕品管部实施品管部质检班负责产品的完工检验；品管部实验员负责成品成分化验和物理性能试验，试验后对结果进行记录和保存并出具检验报告。1日内质量标准、质量检验标准、检验记录、检验报告C5〔1〕品管部实施品管部负责生产过程中不合格品的判定。1日内质量标准、检验记录C6相关部门组织、参与品管部组织对不合格品的评审，明确相关人员责任，确定处置意见，出示评审报告，将评审结果通知车间；生产设备部和销售部参与评审和确定处置意见。1日内不合格品控制程序、评审报告B6车间实施车间对不合格品做好标识和隔离。1日内不合格品控制程序B7相关部门参与、实施车间负责不合格品的处置；如不合格品可让步接收，销售部参与处置。3日内不合格品控制程序、营销管理制度C7品管部实施1、品管部负责不合格品处置后的复检工作，对处置后产品按质量标准进行百分之百检验。1日内质量标准、质量检验标准、检验记录A8销售部实施销售部负责接受客户对产品质量异议的反响，填写质量信息反响单，送交品管部。1日内营销管理制度、外部质量问题处理规定、合同、发货记录、质量信息反响单C8相关部门实施品管部负责质量异议产品的判定，将判定结果填入质量信息反响单，送交销售部。品管部和生产设备部负责质量异议产品的回溯，分析原因，明确相关人员责任。2日内质量标准、外部质量问题处理规定、质量信息反响单A9销售部实施销售部负责与用户协商不合格产品的处置，处置完毕后将质量信息反响单送交品管部存档。如产品退回，其处理方式参考生产过程中不合格品处理方法。2日内营销管理制度、外部质量问题处理规定、合同、质量信息反响单十、采购方案执行流程及关键控制点工作标准采购方案执行流程采购方案执行流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录A1董事会/董事长战略采购方案战略采购方案由供给部部长提出申请经董事会批准执行。股东及董事也可以通过召开董事会审议战略采购方案。年初公司长远规划和年度目标E1生产部编制产品生产方案生产方案员根据销售方案编制生产方案在规定时间内报总经理审批并通报国内、国际贸易部供给部长；生产方案员根据物料需求方案结合库存情况编制物料采购方案，在规定时间内提交给供给部长。每月25日销售方案生产方案物料需求方案物料采购方案G1相关部门编制方案销售部编制月份销售方案转生产方案员。设备部门编制备品备件需求方案转采购部。综合办公室编制办公用品需求方案转采购部。每月25日财务管理方法及采购流程D2采购部编制采购方案根据生产方案员提交的采购方案和董事会决定的战略采购方案编制采购作业方案，报采购部长审核；部长审核后，大额上报董事长、限额内报总经理审批。采购办公用品等报总经理审批。备品、备件采购作业方案大额上报董事长、限额内报总经理审批。采购部实施采购即时采购管理制度A3、B3董事长、总经理方案的审查与批准依据年季月经营目标审批生产与采购方案。单笔50万月、累计500万以上董事长批；单笔50万月、累计500万以下总经理批。每月25日财务及采购管理制度D4采购部签订合同及组织采购依据总经理批准的采购作业方案联系货源、签订合同、组织采购。对采购的原材物料经品管部检验合格入库。最后持采购合同、发票、入库单等到公司财务部报账。即时财务核销方法、质量管理制度、财务管理制度F4品质部/仓储部执行、管理1、品质部进行质量检查，填写质检单，合格品准许入库。2、仓储部对采购物资和产成品、辅料等实施入库作业，打合格品入库单。即时仓储管理制度、出入库单、台帐C5财务部/部长审核对照购销合同，入库单，质检合格单办理相关核销业务。对采购业务的合法合理性和单据的有效性把关审核。3、对手续不够完备的予以拒绝受理，并提请总经理处置。即时质量管理制度、财务管理制度、A6、B6董事长、总经理采购货款结算审批根据各部门提供的资料和财务部长的审核意见，核对后审批。单笔50万月累500万以上董事长批；单笔50万月累500万以下总经理批。即时营销管理制度、合同，发货记录，财务管理制度C7财务部/出纳员付款按合同及董事长、总经理的签批意见付款，不符的有权拒付。即时财务管理制度C8财务部账务处理整理、登帐、归档。对期间发现的情况向董事会、董事长、总经理汇报。期末年度和月度采购方案十一、国内贸易部市场开发流程关键控制节点工作标准国内贸易部市场开发流程国内贸易部市场开发流程及工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录C1国内贸易部相关人员形成市场营销方案通过前期市场调研，形成公司的总体战略规划和年度营销方案。2、根据年度营销方案进行市场规划，明确市场开发阶段的重点。每年12月31日前《客户调查表》D2、E2业务员、内勤收集市场信息在年度营销方案的指导下通过各种渠道收集市场需求信息以及潜在需求信息。通过和客户沟通以正确理解客户需求并反响给销售部。即时《客户订单》《客户信息记录表》C2国内贸易部分析、整理市场信息销售部根据收集到的信息进行分析、整理。根据分析结果，筛选客户，明确目标客户和意向客户。根据对市场信息进行分析，对后期市场开发做出指导性意见。一个工作日《客户资料管理》F4资料室保管市场信息保存市场调研时的所有数据，包括市场宏观政策、行业信息及客户信息。根据国内贸易部传递来的分类信息，对客户按目标客户和意向客户进行分类。保存已发生业务的客户信息，包括客户信息和合同信息等。即时《资料借阅/存档登记表》C3、C4国内贸易部对客户进行准确分类1、根据前期对市场信息的分解，将客户分为终端用户、经销商或国家重点工程。2、企业的现有条件如果能满足客户需求，那么由销售部直接处理并执行销售任务。3、如果是重点工程由销售部报总经理做出批示。即时《客户档案》B5总经理审批重点工程可行性对重点工程中的准入资质等相关一系列问题进行审核，假设通过那么进行投标或其他方式开展业务。一个工作日《订单评审表》C6国内贸易部调研评审营销人员接到客户订单后对客户订单做出评审。如果评审信息不符合企业制定的销售政策，如价格低、量大、新品种或市场应急需要等情况，那么需要由相关部门集体对订单进行评审，给出处理意见。对特殊情况，销售部长应将评审意见报总经理审核。一个工作日《订单评审表》C7国内贸易部商务洽谈销售部在商谈合同之前需要对相应客户的需求、信用等进行调查，以便确定合同中关于赊销、回款方式等方面的条款。根据前期调查内部提前拟定价格策略，包括正常价格、占领市场价格、维持市场价格等，作为合同谈判价格依据。销售价格制定依据销售价格制定、调整流程即时《销售合同》《价格政策》F6财务、生产、品管部调研评审财务部门根据调研信息对资金支持进行评审。生产部门根据调研信息对客户要求进行技术评审。品管部门根据调研信息对品质保证进行质量评审。一个工作日《订单评审表》F7生产、技术、品管、供给、财务等部门合同条款评审生产部和技术部对合同中的技术要求做生产能力和技术保证的评审。品管部对合同中所标技术条件做质量保证评审。供给部对原料供给能力评审。财务部对资金支持等条款评审。即时《合同评审表》A8、B8、C8国内贸易部长、总经理、董事长领导审批在合同谈判中，对客户明示的其他特殊要求由销售部报总经理或董事长审批。对于特殊要求经董事长或总经理审批后，根据审批意见进行开展。即时C9国内贸易部执行合同执行经过审批的销售合同。落实货源，销售部负责交付过程中的各个环节，确保合同要求做到准确无误。销售部按合同约定条款进行回收货款。即时《销售合同》D9内勤信息记录、备案将合同进行归档整理。将客户信息〔如客户名称、企业性质、法人、规模、所在地、联系方式等〕登记备案。把销售品种、数量、价格等记录并定期汇总报销售部主管把归档的信息传递至资料室保管。一个工作日《客户信息记录表》十二、合同〔订单〕管理流程及关键控制节点工作标准合同〔订单〕管理流程及工作标准合同〔订单〕管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录C1、D1销售内勤、业务员订单接收营销人员根据公司营销方案和营销目标进行销售活动。营销人员应与客户进行良好的沟通，以保证客户需求被正确的理解。即时《客户信息记录表》、《订货单》B1国内贸易部部长订单内部评审如客户要求提供现有产品，由销售部长进行内部评审确认相关条件。如客户要求新产品或有特殊要求的由销售部长组织相关部门进行评审。即时《订货单》E2生产部、品管部、供给部、财务部保证产品供给能力1、生产部对合同进行生产能力评审。2、品管部对合同进行质量保证能力评审。3、供给部对原料供给能力进行评审。4、评审通过那么接收订单，通不过那么与客户进行沟通，客户让步那么接受订单，客户拒绝那么说明不能通过的原因。一个工作日《订单评审表》C2销售内勤草签《销售合同》1、销售人员与客户沟通后草签《销售合同》。2、销售人员的销售行为应符合企业的相关管理规定。即时《销售合同》B2、A2国内贸易部长、总经理审核《销售合同》审核《销售合同》是否符合企业的相关管理规定。草签的《销售合同》报销售部长审核，假设特殊合同由销售部长报总经理审核。一个工作日《销售合同》C3内勤形成正式合同经过审核的《销售合同》由销售部相关人员与客户进行正式签订。客户接受合同条款，双方签订《销售合同》。即时《销售合同》C4内勤、业务员，相关部门配合执行合同销售部按照《销售合同》上的约定条款执行合同。在合同执行过程中由相关部门配合。即时《销售合同》E4生产部、品管部、供给部、财务部、仓管部执行合同生产部按照合同要求组织生产。品管部按照合同中的技术条款保证质量合格。供给部保证合同中所需原料及时保量供给。财务部根据合同中回款条款检查回款情况。仓管部根据合同做好物流发运工作。即时《销售合同》C5内勤变更合同在合同执行中，由于缺货或客户特殊要求等，销售部或客户提出变更合同要求的需要，报销售部长和总经理审核。销售合同的变更应符合企业的相关管理规定。一个工作日《销售合同》、《合同变更申请》C6内勤合同归档1、销售合同执行完毕后，销售内勤对销售合同进行归档管理。2、进行归档的合同应定期整理汇总，为以后的营销活动提供依据。即时《销售合同》、《合同台帐》十三、货款结算流程及关键控制节点工作标准货款结算流程货款结算流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录C1国内贸易部内勤、业务员销售产品销售人员利用各种销售方式和销售技巧来销售产品即时《发货通知单》、《销售合同》C2国内贸易部内勤、业务员货款结算方式销售人员通过了解客户付款方式确定下一流程。根据客户意见，区分预付款提货、延期付款提货等情况。即时财务制度A3、A4、B3、B4、E5总经理、董事长审批客户假设延期付款，销售人员须向客户了解情况后向销售部长说明原因，经总经理、董事长审批同意的可延期付款。销售人员通知客户最晚付款期限。一个工作日《延期付款申请书》C3国内贸易部检查回款假设客户按照方案及时汇款，销售人员要与财务部进行沟通，以便检查客户回款情况。即时财务制度D3、E3财务部、销售人员检查回款客户汇款情况的检查要先检查是否已经回款。假设客户汇款，财务部出具汇款信息证明返回至国内贸易部。假设财务部检查客户还没到款，销售人员向客户确认是否已汇款，否那么就要提醒客户汇款。即时财务制度D4、E4财务部、销售人员检查回款假设财务部检查客户已汇款到账，那么需要与合同核对是否完全到账。财务部出具回款信息证明返回至国内贸易部。假设没完全到账那么由销售人员提醒客户补充剩余局部。即时财务制度D6财务部货款结算通知财务部根据检查回款的结果出具货款结算通知，传递给国内贸易部，货款结算通知上载明回款时间、金额、接收银行等信息。即时财务制度C7国内贸易部安排发货假设经过财务部检查确认货款已全部到账，那么由销售人员安排发货事宜，开具发货通知单。即时《发货通知单》、《随货同行单》十四、客户效劳管理流程及关键控制节点工作标准客户效劳管理流程客户效劳管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录C1、D1内勤、业务员受理客户效劳请求受理客户效劳请求，详细了解客户意见。根据受理信息进行效劳分类如客户订货信息、建议及质量异议等。即时《客户来电来函记录》、《客户意见、建议表》《质量异议处理文件》等。C2内勤受理质量异议1、受理质量异议，并传送至品管部进行调查。2、品管部出据调查结果及质量事故处理报告报总经理审批执行。一个工作日《客户来电来函记录》、《质量异议处理文件》E2、E3相关部门质量鉴定1、根据销售部送达的客户质量异议进行鉴定。2、即时情况出具鉴定结果并反响给销售部。7个工作日《质量异议处理文件》C3内勤受理效劳信息1、把客户效劳请求进行分类。2、根据客户要求，将相关问题反响至销售部长，请示部长意见。即时《客户来电来函记录》、《客户意见、建议表》《质量异议处理文件》等。B3、B4国内贸易部审核效劳请求根据内勤记录的情况，如正常问题直接下达效劳任务书，假设重大问题直接反响至总经理请示意见。一个工作日《客户来电来函记录》、《客户意见、建议表》《质量异议处理文件》C4内勤效劳实施1、根据效劳任务书意见进行效劳实施。2、如客户订货，那么由内勤协调业务员做好发货发运的保障工作。3、如客户建议那么由内勤反响至客户公司的处理意见。4、如质量问题那么由内勤根据效劳任务书的要求与客户做好协商工作即时《效劳任务书》E4财务、生产、技术、品管、仓管部门。效劳实施如客户需要发货，那么由财务做好货款结算的检查，生产做好货物的及时备货，品管搞好质量检查，仓管做好物流发运工作。如解决质量问题，那么各部门参照效劳任务书，财务做好经济赔偿的核算，生产和品管做好质量的鉴别，仓管做好货物的回收等工作即时《效劳任务书》C5内勤效劳过程记录效劳过程中出现的问题及其他信息进行详细记录，为后期回访提供依据即时《客户效劳记录表》十五、国际贸易部流程及关键控制节点工作标准国际贸易部流程国际贸易部流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录B1国际贸易部/业务员根据合同接受客户订单业务人员在接受客户订单后，在一天内〔节假日顺延〕，上报部长；催促客户开出信用证即时评审合同A2国际贸易部/部长出口合同的评审收取、评审信用证国际贸易部长组织相关人员进行订单评审；收到信用证后，评审信用证即时合同所需质量标准、质量检验标准、订单评审记录A3国际贸易部/部长同意合同执行评审合同信用证无误后，下达生产方案，转交生产部安排生产；即时合同台帐、C2、C1生产部按照合同生产、交货根据合同内容，根据客户的具体要求进行生产；2、按质、按量、按时完成交货、清点货物的数目，准确提供给外贸部。即时生产进度记录、D2、D3国际贸易部/跟单人员商检、订舱、装船、运输根据生产部提供的产品数量，办理商检；根据合同要求的时间进行订舱；按照船公司要求的时间订车把货物送至港口，装船运输；生产作业开始之后订舱委托，订舱费用确认单E3财务部结算运费结算从工厂到港口的陆地运输费用，结算港口费用和海运费用.即时外贸费用记录单D4、D6国际贸易部/跟单人员提单审核、交单1、审核提单，确保提单准确无误；2、整理信用证所需的所有单据，2个工作日内交单至银行；收到提单后所有的交单单据备案E4、E5、E6财务部收汇、核销、退税收汇后去银行办理结汇业务、配合外管局进行核销；配合国税局办理退税业务收到备案单据后营销管理制度、合同，发货记录十六、平安事故处理流程及关键控制节点工作标准平安事故处理流程平安事故处理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录A1直接责任部门发生事故各部门负责人为第一负责人，负责平安保障。1、生产事故：生产时间中断、变动等；2、质量问题；3、贷款、物资流向事故；4、人身平安事故；5、车辆平安事故；6、品牌信誉等对公司有较大影响的事件；7、其它重大事故即时——A2、C2直接责任部门、综合办公室了解事故、人身伤害处理事故发生后，人身事故第一时间处理，设备事故按照设备故障管理流程进行，其它事故根据不同的情况，采取不同的应急预案，进行现场处理。综合办公室协助就医、安排住院等情况即时事故详情、人身应急处理措施A3、A4直接责任部门分析原因、拿出处理建议事故发生后，第一时间分析原因，，拿出处理措施和建议后汇报总经理；即时事故详情、处理建议及措施B4总经理实施奖惩根据直接责任部门汇报和综合办公室汇报，进行奖惩随后奖惩意见C4综合办公室善后处理善后处理〔医疗费用或看望伤员等〕根据需要处理情况D4保险公司/医院赔偿/医治由办公室和保险公司/医院负责各项事项，伤员配合。即时处理结果C5综合办公室达成一致办公室代表公司与伤员或家属达成一致事后处理结果十七、员工招聘流程及关键控制节点工作标准员工招聘流程员工招聘流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录B1需求部门填写人员需求将人员需求填入人员需求表，交总经理审批即时人员需求表A1总经理审批人员需求审批人员需求即时人员需求表C2、D2综合办公室筛选、面试接收需求部门提交的总经理批复的人员需求表根据人员要求，筛选出符合要求的人员组织人员进行一轮面试根据人员需求时间人员应聘表C3、B2综合办公室、需求部门开展二轮面试组织一轮面试中的优秀人员进行二轮面试与需求部门约定时间人员应聘表C4综合办公室初步确定录用人员与需求部门协商，初步确定录用人员二轮面试后即时人员应聘表A4总经理面试对初步确定的非车间录用人员进行三轮面试，谈定工资约定时间人员应聘表C5综合办公室通知报到通知已被录用的人员来公司报到即时人员应聘表C6、B6综合办公室、需求部门培训由办公室对新员工进行公司规章制度和根本平安知识培训；由需求部门进行岗位和操作技能培训半小时一个周公司规章制度、岗位说明书、岗位流程B7需求部门、新员工交流实习情况需求部门负责人根据岗位性质确定一名技术经验丰富的师傅，进行岗位技能培训经常实习阶段性总结B8需求部门确认是否胜任工作确认新员工已完全胜任本职工作，并通知写实习总结和转正申请，由直接上级和部门负责人签字，各部门部长对试用人员的技能等进行现场确认和调研，对其合格程度负全部责任岗位不同时间不同实习阶段性总结B9综合办公室辞退辞退即时实习阶段性总结D8新员工撰写实习总结形成实习总结和转正申请，经领导和部门负责人签字后交办公室两天实习总结、转正申请C9综合办公室、总经理签字转正办公室确认无误后，在转正申请上签字办公室将签字后的材料交给总经理签字员工转正一天实习总结、转正申请十八、培训管理流程及关键控制节点工作标准培训管理流程培训管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录E1需求部门写出培训申请根据年度培训方案，写出培训申请或需求，并提供培训信息,报综合办公室12月25日培训申请B1综合办公室形成年度培训方案根据年度目标、上年绩效考核结果、需求部门申请、人员开展现状的调查、与员工沟通等做出年度培训方案；所有培训不超出财务预算将培训分解至各部门,形成年度培训方案1月3日年度培训方案A1总经理补充和批复总经理补充培训申请批复培训申请1月6日年度培训方案D2被培训团体参加培训外出培训人员与公司签订培训协议；参加培训；培训时间内笔记本B2\C2综合办公室或培训机构培训/协助安排培训进行培训一周内培训材料、培训申请、笔记B4综合办公室培训结果评估对培训情况进行总结，对培训人进行考核、评估、备案：1、内部培训考试及格2、外部培训如涉及考取证书的，如果不能获得培训证书，培训费用由本人承当，并扣发培训期间工资。3、普通外部培训要总结培训情况及对工作的建议根据情况培训材料、培训总结D5被培训团体总结及建议形成培训总结及对工作建议结束后一周内培训总结、培训材料及录音D3新员工直接上岗办理入职手续后上岗培训后公司规章制度等E3需求部门技能操作培训或转岗培训对新员工进行技能操作培训，生产部门对员工另进行平安知识培训转岗培训一律由需求部门负责上岗/转岗当天培训材料D5被培训团体书写培训/实习总结及对工作建议书写培训/实习总结及对工作建议；外出培训人员上交培训教材电子版〔允许时〕和录音材料培训结束一周内；实习到期日实习总结及对工作建议B5综合办公室审核培训总结审核被培训人提交的培训总结及对工作建议三天培训总结、培训材料及录音A5总经理审阅重点培训总结及备案审阅培训重点工作总结，并查看工作建议的可行性和实施时限建立被培训人员培训档案三天培训总结、培训材料及录音B3综合办公室普及或协助培训总结培训效果，出据培训情况报告，在公司内普及培训内容，或协助需求部门进行内部培训一周培训材料及录音十九、文件记录管理流程及关键控制节点工作标准文件记录管理流程文件记录管理流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录E2、D1、D2公司各部门接收整理或自编接收外来文件/自编文件，并整理成公司统一保管格式即时外来文件C2资料管理员文件和资料分类、编号分类：〔1〕手册、程序文件和相关的作业指导书；〔2〕技术文件〔包括图纸〕和工艺文件〔包括工艺、操作标准等〕；〔3〕检验、试验标准和标准，以及计量文件；〔4〕外来文件：包括客户提供的技术和质量文件资料；国家标准、法律、法规。〔5〕其它类：包括组织机构图、质量方案、培训方案、管理方案等。2、编号：质量手册：ZH/QM-年份；程序文件：ZH/QP-□□；作业指导书：ZH/WI-□□；质量记录单：ZH/QR-□□。注：“-□□”为体系标准号，“-□□”为从01开始的流水号即时外来文件，编排目录和资料B2管理者代表审核、定期评审审核、定期评审每月1-5日变动文件和目录A2总经理批准审批文件每月6-8日变动文件和目录C3资料管理员标识状态、分类发放标识状态：加盖红色“受控文件”印章后，填写《文件发放记录表》统一分类发放即时所有文件资料和目录C4资料管理员打印、复印、增发、补印根据需要打印、复印、增发、补印，并做好登记即时文件和目录C5资料管理员宣灌执行经总经理签字后，下发文件，宣灌执行每月9-10日变动文件C6综合办公室借阅、备案填写《文件领用申请单》/《文件更改申请单》；由原审核部门批准后进行更改；将更改后的资料及相应的《文件更改申请单》交至办公室审核，同时交回相应作废文件根据需要《文件领用申请单》、更改前后资料D6其它部门修订申请执行D6→D2→C3→C3→C4→C5→C6程序即时《文件修订申请单》C7、B2、A2、C8资料管理员、管代、总经理作废、销毁文件将收回的作废文件填写后《文件回收记录表》后，报管理者代表审核，总经理批准；原稿加盖蓝色“作废文件”印章，需作资料保存的加盖“保存文件印章后留用；销毁文件由办公室、质检部和生产部收集后统一销毁根据需要《文件回收记录表》《文件销毁申请表》《文件销毁记录表》C9行政文员文件整理重新整理根据需要所有文件资料和目录二十、办公用品领用流程及关键控制节点工作标准办公用品领用流程办公用品领用流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录D1各部门填写下月办公用品需求按照年度预算，提报下月办公用品方案和上月办公用品评价单；一律用A4普通白纸打印成稿，注明提报人姓名，方案提报表经部门领导审核签字后视为有效，将书面版和电子版〔请详见附表〕同时交综合办公室；为方便采购部按方案购置，物品名称、数量、单位、规格〔非特殊请写常用〕不填写或填写不标准的不予批准方案，特殊物品或非常用物品，请注明购置原因；4、各部门方案提报要本着节约的原那么：提报的非消耗性办公用品〔如订书机、计算器、剪刀、优盘、印台等〕应说明原因或凭损毁原物以旧换新，杜绝虚报。中性笔等可更换替芯的物品，请尽量提报笔芯，少领取中性笔。每月25-28日办公用品需求方案〔请详附表〕、办公用品评价单B1综合办公室汇总办公用品需求对各部门提交的办公用品需求方案，进行初审，确定没有超出年度预算，且所报用品属于正常办公范围，并进行汇总每月29-30日办公用品需求方案A1总经理审批总需求审批各部门提报的办公用品需求每月1-2日办公用品需求方案B2综合办公室整理汇总对总经理审批后的文件进行整理汇总每月3日办公用品需求方案C2供给部采购办公用品按照总经理批复的办公用品需求方案单进行采购每月4-6日办公用品需求方案D4各部门领取办公用品在办公室存档的书面版《办公用品申请单上》签字确认领取，取出办公用品每月6-8日办公用品需求方案、办公用品领用单二十一、费用控制与核销流程及关键控制节点工作标准费用控制与核销流程费用控制与核销流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录E1财务部编制费用年、季、月度费用预算方案主管会计参照上年〔季、月份〕费用支出情况和本年〔季、月份〕实际，编制初步费用预算方案报部长。财务部长根据“加强管理、降本增效”原那么和初步费用预算方案，修改整理后上报总经理。年、季、月度2日财务制度、销售合同、营销管理制度C1总经理平衡部门预算方案组织相关部门座谈。平衡修改年度、月度费用预算方案。提交董事会审议。年季月份的4日财务制度、销售合同、营销管理制度A1董事会审议与表决对财务部和总经理提报的年度和月份方案进行审议、表决。年季月份的4日财务制度、销售合同、营销管理制度B2董事长签批预算方案根据董事会表决意见修订和签批年、月度部门费用预算方案。年季月份的5日财务制度、销售合同、管理制度C2总经理贯彻下达预算方案向各部门分配年度、月份费用方案指标年季月份的5日董事会费用指标分配方案和财务制度C3-G3销售、生产等相关部门执行预算方案各部门长分解公司下达的年、季、月度费用预算方案方案。部门职员实施、落实。并为降本增效制定措施。全年或全过程公司财务管理制度和费用预算方案F4、G4相关部门领导/部长对方案落实把关部门领导对本部门的年度、季度费用预算方案落实情况把关。对本部门产生的费用单据进行审核〔按财务规定、总额控制〕。全年或全过程公司财务管理制度和费用预算方案E5财务部/部长审核费用单据依据年度和季度费用预算方案方案进行审核。对各部门发生的费用单据的合法、合理性进行审核。对不合格费用单据予以判定和处置。全年或全过程公司财务管理制度和费用预算方案B6董事长审核总经理费用依照公司财务制度及费用标准审批总经理的费用。全年或全过程公司财务管理制度C7总经理审批各部门费用报销单依据年度和季度费用预算方案方案进行审批。对各部门发生的费用单据的合法合理性进行最后审批。3、对不合规定的现象进行处置。即时公司财务管理制度和费用预算方案E8财务出纳员审核与付款对报销单据进行审核、付款。对不符合要求的单据可以拒绝付款，严防以假乱真，骗取现金。付款后要及时做凭证登帐，以便向部长及时提供费用方案执行进度与情况。对不良现象及时汇报，及时处理，防止损失。全年或全过程公司财务管理制度和费用预算方案E9财务部账务处理月度总结接受审计及时进行账务处理，单据、凭证登帐后归档。根据月方案执行情况进行总结，上报董事会、董事长、总经理。单据、凭证、账目整理完毕，接受内审和外审。期末会计法、公司章程、公司财务制度G10相关部门超支核销各部门的方案外费用或超支费用需报总经理审核。期末C10总经理审核超支费用部门方案外或超支的局部费用进行审核，其中应报销的费用核准后报董事长审批。期末公司财务制度B10董事长审批超支费用对部门方案外或超支的费用进行审批。期末公司财务制度二十二、固定资产投资流程及关键控制点工作标准固定资产投资流程固定资产投资流程工作标准节点部门/岗位工作责任工作要求工作时限相关文件/记录A1董事会拟订年度和新增设备投资方案根据生产实际需要拟定年度固定资产投资方案。2、根据开展需求拟订新增设备等固定资产投资方案。年度初或购置月份的1日公司开展远景规划和年度方案F1相关部门编制投资方案根据生产过程生产经营需要拟定投资方案与申请。购置月份的1日投资方案和经营目标B1董事长签批方案签批董事会决议的年、月度投资方案。签批相关部门生产过程或需新增的设备购置方案。年度初或购置月份的1日固定资产投资方案C2总经理布置投资方案布置董事会决议和董事长签批的年度投资方案和部门新增设备方案。年度及月份的3日董事会固定资产投资方案E2设备部招标谈判、起草采购方案寻找客户、询价招标，商务谈判〔假设干次〕，直至到达公司的质量、价格、性能要求为止。起草固定资产采购合同，转董事长、总经理审批。年初或全过程董事长和总经理的签署意见F2相关部门协助配合由相关部门参与技术、价格、质量、询价等过程年初或全过程董事长和总经理的签署意见D3财务部投资预算资金筹措根据投资方案，会同相关部门编制投资预算方案资金方案。年初或全过程董事长和总经理的签署意见B4董事长审批方案对单笔30万元以上的投资审批〔采购、预算、部门需求方案〕；对月度购置固定资产100万元以上的投资方案进行审批。即时固定资产投资方案C4总经理审批方案对单笔30万元及以下的投资审批〔采购、预算、部门需求方案〕；对月度购置固定资产100万元以下的投资方案进行审批。即时固定资产投资方案E5设备部执行方案认真执行采购方案，起草固定资产购置合同。即时固定资产投资方案B6C6董事长总经理批准合同按职权审批固定资产购置合同条款。即时