MBA管理课程-数据、模型与决策案例集

数据、模型与决策案例集

管理学院企业管理课程组

目录

案例1肯德尔螃蟹和龙虾公司2

案例2便民公司5

案例3Bamberger's百货公司6

案例4苏必利尔谷物装运公司8

案例5CroqTain公司的基建部11

案例6菲拉托伊•里尤尼蒂纺织厂19

案例1肯德尔螃蟹和龙虾公司1

中午前不久，位于马萨诸塞州剑桥镇肯德尔广场的肯德尔螃蟹和龙虾公司通宵递送业务

部主任杰夫•丹尼尔斯（JeffDaniels）正在办公室的电视机旁焦急地观看着天气频道。一场

即将来临的暴风雪正沿着大西洋沿岸朝波士顿方向快速移动。如果暴风雪前端以当前的速度

继续朝北移动的话，那么暴风雪将在下午5点左右登陆波士顿。然而，大部分此类暴风雪在

到达波士顿前，会改变方向，朝大海深处移去，仅仅留给波士顿很小的影响。天气预报员预

测有50%的可能性暴风雪会袭击波士顿（大约在下午5点），而向大海深处移去，不会登陆

波士顿和向北部其他大西洋沿岸国家移动的可能性为50%.杰夫并不是肯德尔广场惟一注

意观看天气频道的雇员。因为如果暴风雪登陆波士顿，有可能使Logan国际机场不得不关

闭，因此，许多商务旅行者也紧张地等待着进一步的天气预报。从历史上看，当这种强度的

暴风雪登陆波士顿时，有1/5的可能性会伴有强烈的大风，这将迫使Logan国际机场几乎

立即关闭。

肯德尔螃蟹和龙虾公司

肯德尔螃蟹和龙虾公司（简称KCL）于1962年建立于马萨诸塞州的剑桥镇，是波士顿

地区的一家龙虾和螃蟹销售和递送公司。到1985年，KCL已经大大减少了螃蟹业务，而扩

展了它的经营方式，包括对餐馆、宴会和美国东北地区的客户的龙虾通宵递送业务，包括从

华盛顿到缅因州的Presque岛的客户。到1998年，KCL的年销售额已经达到了2200万美

元。KCL把它的成功归于其成功的客户服务，主要的直接邮递的方式进行了产品的市场营

销和广告，以及适合于特定场合的非常受欢迎的龙虾。KCL知道客户服务是食品服务业成

功的关键，保持一个极好的客户服务声誉是KCL始终优先考虑的目标。

当杰夫在MIT斯隆管理学院求学的时候，业余时间就一直为KCL打工，并在毕业后成

为了KCL的全职雇员。他在公司中迅速升迁到现在的位置一一隔夜递送业务部主任，该部

门一直是公司最获利的部门。他知道公司高层管理者一直在注意着他，而他也有意在下一年

成为公司高级副总裁。

龙虾

龙虾是一种非常受欢迎的食品。其备受喜爱的程度取决于其极好的味道和吸引人的外

表，其装饰于餐桌更显美丽。人们通常在某些特定场合以吃龙虾表示庆祝，并且吃龙虾的经

历是令人愉快和激动的。此外，烹饪龙虾的方法非常简单：将活龙虾放在锅里的开水里煮

15分钟，就可以食用了！

然而，龙虾是非常易腐烂以致它必须被活着烹饪。死龙虾是不可食用的，活龙虾死后会

迅速腐烂。基于这个原因，龙虾必须被活着运输，而这样将显著增加经营者的成本。准备运

输一条活龙虾时，须将龙虾包装于特制的绝缘泡沫材料盒子里，并且用含有冰块的绝缘泡沫

材料覆盖装龙虾的盒子。在这种特制的盒子里，龙虾可以存活36—48小时。因此，必须使

用通宵航班或卡车递送，以保证龙虾活着运到烹饪者那里。

隔夜递送业务

在递送的前一天下午5：00以前，客户都可以订购第二天需要递送的龙虾。一般，日期

的订单数目大约在3000条龙虾。KCL隔夜递送业务的雇员花大部分的工作日时间处理订单

的序列和输入计算机系统以及包装龙虾以便运输。在下午5：30,来自联合快递通宵递送公

司（美国著名的通宵包裹递送公司）的卡车将装运包装好的龙虾，然后运送到Logan国际

1案例来源：（美）迪米特里斯•伯特西马斯，罗伯特•M•弗罗因德著，李新中译，数据、模型与决策

——管理科学基础P35

机场。联合快递的飞机从Logan国际机场装载着龙虾（和来自波士顿其他委托人的包裹）

于下午6：30正常起飞，飞向位于华盛顿附近的联合快递的处理和分拣中心。在这个中心，

所有的包裹（包括龙虾）根据最终目的地被排序和分类，然后被空运或被当地的卡车运输，

一般情况下在第二天早晨10：30前到达目的地。KCL收取客户的递送龙虾的价格取决于龙

虾的大小，一般是每条龙虾30美元，包括所有的运输成本。当KCL通过联合快递运送龙虾

时，它的单位贡献盈利是每条龙虾10美元。

由于任何天气原因，如果KCL不能够递送客户订购的龙虾，那么，KCL的政策是通

过电话（或传真）通知客户，返还龙虾的购买费用，并且给客户每条龙虾优惠20美元的

折扣卡，以鼓励客户在未来12个月内的任何时候都能够继续从KCL订购龙虾。当这种情

况发生时，客户一般是很失望，但是他们一般会理解递送和天气的关系，并感谢这个折扣

卡。市场数据表明，收到这种折扣卡的客户中大约有70%最终会使用这个折扣。

由于天气原因递送业务的变化威胁Logan国际机场关闭的强烈海岸风暴每年会登陆波士顿

约10次。然而这些风暴实际上从来没有威胁到内陆的地面运输或空中运输。由于这个原因，

KCL过去经常依靠马萨诸塞州的航空货物运输公司（MAF）的服务，当不利的天气使Logan

国际机场关闭时，MA帮助KCL将龙虾运出马萨诸塞州的伍斯特（距离波士顿以西大约50

英里的内陆地区）。如果在下午5：30以前与MAF联络，那么MAF将由肯德尔广场装载

KCL包装的龙虾，先用货运卡车把龙虾运到马萨诸塞州的伍斯特机场，然后再用飞机运到

位于华盛顿的联合快递的通宵递送分拣中心，然后，联合快递将接管进一步的运输工作，并

最终将龙虾送到客户手中。利用MAF运输龙虾到华盛顿的联合快递的分拣中心的相关成本

十分昂贵。根据杰夫的电子表格的数据记录，利用MAF运输的附加成本是每条龙虾13美

元，大约占MAF运输次数的67%,在剩下的33%的运输次数中运输每条龙虾的成本为19

美元。

如果风暴迫使Logan国际机场关闭，那么KCL可以进行的其他选择还可以是取消所有

第二天的递送业务。就是通过打电话通知客户，并告诉他们在他们的邮箱里将收到所订购的

每条龙虾的一个折扣卡。如果龙虾已经包装好了准备运输，那么将不得不拆除包装，将龙虾

放回原来的容器里，以便以后再加工处理。如果龙虾还没有包装，那么取消订单的全部成本

约为每条龙虾1美元。如果龙虾已经包装好了，那么取消订单的全部成本约为每条龙虾1.25

美元，因为大部分包装材料是可以重复利用的。

随着风暴的临近，杰夫还面临着另一个迫在眉睫的选择：他可以利用一家递送公司的货

车来运送这些龙虾。如果杰夫打算与东部包裹递送公司（简称EPD）个区域性的卡

车包裹递送公司一一进行联系，那么必须在中午前联系。EPD将为KCL提供货车，并在下

午5：30来装载龙虾，到第二天早晨的晚些时候，将龙虾递送到所有客户的手中。EPD是

非常可靠的一家从事卡车包裹递送业务的公司，但是利用EPD的服务存在两个问题。首先

是KCL在中午前需要申请利用卡车运输,正好是在他们能得到更多的有关风暴的信息之前。

其次是通过EPD的卡车递送要比联合快递的航空运送成本高。EPD的递送费用主要取决于

他们的货运卡车所必须行驶的总距离。然而，由于KCL直到下午5：00仍然还将收到新的

客户订单，因此利用EPD递送的成本在中午还不能够完全确定。由于EPD的递送费用取决

于货运卡车所必须行驶的距离，因此卡车递送的成本要比通常的航空递送每条龙虾高出2—

4美元。杰夫快速浏览以前的电子表格数据，可以看到KCL安排EPD进行递送的次数的

50%,平均每条龙虾的额外费用为4美元左右（高于通常的航空运输成本）。在另外25%的

运输场合中，平均每条龙虾的额外运输成本约为3美元。在余下的25%的运输场合中，平

均每条龙虾的额外运输成本为2美元。

多种选择

如果杰夫打算选择EPD的卡车运送龙虾，那么他将不得不立即做出安排。如果杰夫不

选择EPD的卡车运送龙虾，他可以等待，看看风暴是否会登陆波士顿，并且迫使Logan国

际机场关闭。如果风暴登陆波士顿，并且在下午5：00左右，Logan国际机场要么立即关闭，

要么不关闭，这取决于风暴的严重程度。如果风暴不会登陆波士顿，或者风暴强度不足于迫

使Logan国际机场关闭，杰夫假如在午后5：30之前得到这一消息，那么他将继续执行与

联合快递通宵递送公司建立的工作计划，装载龙虾通过航空运输运出Logan国际机场。如

果风暴登陆波士顿，并且Logan国际机场关闭，杰夫也将在午后5：30之前得到这一消息，

那时，他将面临是否取消所有客户递送业务的决定，或者通过MAF公司将龙虾航空运送到

伍斯特，再到华盛顿的联合快递的分拣中心，龙虾在那里由联合快递进行递送。

无论杰夫选择何种运输方法，他都知道星期五他将在每周五的业务检查会议上，向高层

管理者解释他的决定。当他坐下来准备利用决策树进行分析时，他也认为将一个决策树的方

法进行标准化是一个极好的想法，以便在以后的决策中更快捷地使用。决策方法的标准化对

于统一保持KCL的运行效率具有积极的意义。在这个方面，杰夫希望这样做能给参加会议

上的高层管理者留下深刻的印象。

案例2便民公司2

5个月前，金•莱佩奇（KimLePage）被提升为便民公司（CCI）的电话营销业务主管,

这个公司是通过邮购和电话订购给客户提供产品的一个零售业务公司。CCI公司的目标是从

电话营销业务中达到每天4.5万美元的销售收入。金•莱佩奇和她的经理一直关注着电话营

销业务中销售收入的变化，因此金决定研究最近5个月的业务中每天的销售收入，以便对销

售收入的变化有一个较好的理解。金得到了下表中所显示的每天销售收入的电子表格数据。

电话营销业务的成本是每天4万美元。对表的快速查阅表明，至少有几天的销售收入是少于

当天的成本的，销售业绩不好。

金想要对她的经理汇报尽可能多的有关销售收入的信息。

表150天的电话营销业务的日销售收入的样本

日期销售收入日期销售收入日期销售收入日期销售收入

2月1日$49,887.783月11日$56,727.744月18日$56,128.865月26日$34,754.95

2月2日$61,440.473月12日$61,504.604月19日$50,697.705月27日$40,410.26

2月3日$40,644.973月13日$71,280.904月20日$45,157.535月28日$40,785.87

2月4日$42,811.793月14日$51,839.674JJ21II$50,481.365月29日$47,082.23

2月5EI$48,145.603月15日$51,903.674月22日$57,739.925月30日$50,655.90

2月6日$39,025.983月16日$58,660.494月23日$39,567.945月31日$37,727.27

2月7日$56,855.293月17日$55,272.504月24日$44,534.886月1日$50,349.69

2月8日$52,069.283月18日$42,544.514月25日$54,427.556月2日$59,997.03

2月9日$41,353.283月19日$45,033.384月26日$57,848.266月3日$56,171.33

2月10日$61,110.753月20日$50,753.844月27日$51,011.356月4日$43,917.70

2月11日$52,067.933月21日$55,549.874月28日$40,058.626月5日$35,945.86

2月12日$46,255.423月22日$45,282.944月29日$30,000.006月6日$46,329.04

2月13日$47,437.373月23日$45,716.914月30日$47,677.316月7日$49,694.23

2月14日$35,913.853月24日$47,283.175月1日$56,820.436月8日$52,447.06

2月15日$51,006.903月25日$47,807.665月2II$51,865.856月9日$65,820.83

2月16日$51,916.323月26日$39,437.275月3日$64,014.886月10日$54,239.87

2月17日$48,316.693月27日$45,959.625JJ4II$51,759.176月11日$40,501.48

2月18日$58,179.033月28日$54,508.115月5日$34,818.026月12日$58,087.21

2月19日$45,195.083月29日$50,166.205月6日$58,397.656月13日$54,378.58

2月20日$45,274.063月30日$40,722.155月7日$58,337.146月14日$49,950.13

2月21日$30,000.0()3月31日$63,593.245月8日$48,187.686月15日$49,234.40

2月22日$40,440.084月1日$39,728.905月9日$54,060.266月16日$50,645.49

2月23日$51,244.844月2日$36,947.775月10日$41,694.706月17日$30,000.00

2月24日$46,848.924月3日$58,810.625月11日$48,808.576月18日$52,796.12

2月25日$45,216.404月4日$41,929.425月12日$40,185.186月19日$54,896.83

2月26日$38,582.154月5日$62,517.955月13日$56,076.656月20日$60,760.31

2月27日$47,553.814月6日$58,958.335月14日$58,921.806月21日$45,644.64

2月28日$59,089.634月7日$44,150.945月15日$37,948.466月22日$40,096.17

3月1日$40,823.954月8日$49,477.705)]16日$39,364.316月23日$54,705.09

3月2日$37,171.394月9日$54,623.365月17B$35,964.136月24日$46,739.59

3月3日$59,416.874月10日$53,765.155月18日$54,230.256月25日$49,014.71

3月4日$30,000.004月11日$41,398.385月19日$64,697.716月26日$44,226.34

3月5日$50,762.224月12日$49,264.655月20日$49,907.706月27日$58,289.80

3月6日$40,157.584月13日$49,260.735月21日$50,072.896月28日$54,789.39

3月7日$49,934.944月14日$30,000.005月22日$54,801.066月29日$64,267.29

3月8日$54,549.144月15日$40,309.055月23日$58,914.526月30日$63,038.82

3月9日$58,655.004月16H$63,235.515月24日$44,374.26

3月10日$48,683.404月17日$52,851.025月25日$50,320.26

2案例来源：（美）迪米特里斯•伯特西马斯，罗伯特•M•弗罗因德著，李新中译，数据、模型与决策

——管理科学基础P185

案例3Bamberger's百货公司3

HarryLev十分关切地检视Bamberger's百货公司近期的销售报告。Harry支持公司最近

的一项延长星期三晚上营业时间的试验方案。尽管受到雇员的强烈反对，方案仍被采纳。公

司里也有许多人认为，要保证连续11.5个小时的营业，雇员会有时间安排上的困难，这会

在顾客服务上造成与初衷相反的效果。

Lev必须使人相信延长的营业时间带来的销售收益要大于延长营业时间带来的附加成

本，对此Lev很感到有些压力。如果不能明确地证实这一点，他将面临着中断这项试验的

强大压力。

Bamberger's百货公司

Bamberger's百货公司成立于1947年，是一家为社区提供大众性商品的零售商店，长期

以来，Bamberger's的口碑一直很好。在Bamberger's里，你几乎可以买到诸如从香水到链锯

之类的任何东西。它的顾客主要是中高收入的工薪家庭。Bamberger's的顾客服务有着极好

的声誉，针对每一位顾客的需要，公司提供范围广泛的各项服务。正是基于这种原则和努力

保持商店声誉的想法，公司实施了将营业时间延长至夜间的计划。

大约在一年之前，Bamberger's的员工注意到，越来越多的顾客要求商店延长营业时间，

以满足他们的购物需要。一个家庭里夫妇两人工作的趋势使家庭的空闲时间减少了许多，因

此，在周末时，许多顾客试图避开诸如购物一类的"杂事"。Bamberger's对此的反应是将星

期三的营业时间从9：00-18：00改为9：00-21：00。本地区的竞争者跟着也采取了相同

的行动，不过大多数选择在星期四和星期五延长营业时间。Banlberger's除星期三以外的其

他几天的营业时间仍然为9：00-18：00o

促使改变营业时间的另一个动力是，在大多数顾客不上班时，公司销售额会有明显增加

（例如，星期六的收入历来比星期一高）。这一事实使Lev乐观地认为，晚上营业会给公司

带来新的收益。

可供使用的数据

Lev的统计学背景促使他开始收集数据，以研究星期三延长营业时间对销售的影响。由

于没有另外一间商店可用来做对比试验，他决定收集一段连续时期的销售数据。会计提供了

基本的数据，但是其中有些周的销售额明显偏高或偏低，这是因为促销或公共假期等原因造

成的•他决定只使用他认为营业状况正常的“典型”数据。营业时间延长前的数据见表4-1,

延长晚上营业时间后的数据见表4-2。

利用手头的数据开始着手分析，尽管他还不能肯定该如何界定延长时间带来的"增加销

售额"。这些都应算作18：00以后的销售额吗?一些反对延长营业时间的人反驳说，变革的

唯一影响是将星期三正常营业时间的部分销售额挪到了18：00以后，延长营业时间不会使

销售额产生净增加。Lev能证实情况并非如此吗？

3案例来源：IveyManagementServices

表1Bamberger，s延长营业时间前“典型”周的销售额

周星期一星期二星期三星期四星期五星期六

1579706826861648835655334679008861040

2474653463470484722448201461223711261

366009868331076946910114567864101162486

45426886343308497038987197493951026035

5458295491610560448677369633180775104

6472799390161456730470495504344653941

7516454421412501155564660449221695562

8513598552374698652590230645912708041

9472932613294650908668282616811834614

10506589577367557552649097750147872714

11632901594783659122727147558966898298

12436240565328557640640502548840805112

13398203502191466958541399467848767788

14528793549697658444583814555398711085

15566017562777703009764465679034902207

16559349600817544398602860716249875517

17470390561243731137589233629976876038

18688389552302649325537248594992900752

196748666228346362866383246319551017957

20598110654718660864589426648552849626

21573494675250614516588351593235976860

22470839444045552905480291534487663917

236500835667446414768700806251141040607

24415058416804494114542204437803729776

25550509650886500752584684535487721897

26655983536560560306572210595692910115

27601228625891676273651314586177843644

32Bamberger’s延长周三营业时再后12个网型”周的专肖售额

周星期一星期二星期三星期四星期五星期六

1687321652902911616666348710385940310

2674433626359918228527178619050812920

3465147469185770062558413442307629786

4501925720662895183733627695055897214

5522384542236755396667065670753816275

66765416190031138704742832717135963636

7464283536331735669585322617849610697

8372666477478707250535077531144612680

9556701482694762746529451554434622584

10564852610355966241747727602867750245

11599106561983866497680890557416708739

12778749616423988507746692739870912383

案例4苏必利尔谷物装运公司4

麦克•阿姆斯壮（MikeArmstrong）是安大略省桑德贝市苏必利尔谷物装运公司（Superior

GrainElevator）港口设备部经理。此刻，他放下手中的电话注视着笔记本。他刚知道加拿大

政府与波兰谈成了一个为期五年供应800万吨谷物的合同。大量的谷物要通过苏必利尔公司

的港口装上船。对苏必利尔公司来说，这是等待已久的扩大其在桑德贝的码头的好机会。

公司简介

安大略省的桑德贝市，位于苏比利尔湖畔，在圣劳伦斯河航道与内陆的连接处，距离大

西洋3500公里。桑德贝是加拿大第三大港口，由于它是距大面积的产麦地带马里托巴和萨

斯卡特切文最近的港口，因而成为重要的谷物装运港。在每个装运季节大约有1500万吨谷

物和油籽要装船，主要运往加拿大东部，也有些运往美国和其他国家。

苏必利尔谷物装运公司于1949年成立，是萨斯卡特切文谷物公司的子公司。它拥有14

辆巨大谷物吊车，从而使苏必利尔谷物装运公司在桑德贝海滨居于突出地位。苏必利尔公司

的成功反映了航运业的发展。1959年新的圣劳伦斯航道开通，以及随后威伦佳运河和圣玛

利亚新船闸的完工，使远洋货轮在到达桑德贝时吃水深度达到7.9米，湖中的大货船和行船

密度增加，也使苏必利尔公司的装货量稳步增长。

1974年苏必利尔公司卖给了桑德贝市的业主，1979年公司实现一个大的飞跃，首次在

一个季度装运量达到100万吨。但是，以后总在100万吨左右徘徊，有些年高些，有些年低

些。

苏必利尔公司设备的作业

苏必利尔公司的作业集中于铁路和水运。麦子在平原上收获以后，特别的铁路拖车将麦

子由马里托巴、萨斯卡特切文和安大略省部分地区的仓库，运到桑德贝。谷物存储在湖滨仓

库中，由吊车装入货船，然后经长距离牵引，进入圣劳伦斯河。除了在冬天冰冻季节航道要

关闭四个月外，苏必利尔公司以稳定的装运能力将谷物运送到加拿大东部及世界各地。

船运合同由代理人签署,代理人汇总各客户对船运的需求,按船与苏必利尔公司签合同。

在上一个船运旺季，苏必利尔公司运送了115船，平均每周3.5只船。表7-1所示是由1966

年5月1日00：00算起，5〜6月份，按日计的船只到达时间（列1）和两船到达之间的间

隔时间（列2）。五六月是典型的月份——事实上，船只到达和装货时间在所有季节大体相

同。

虽然代理人试图安排船只均衡地到达桑德贝，但是，在水道上通过船闸的运输时间难

以预测，结果使到达时间分布不均匀（见表1）。如果苏必利尔公司的两个码头都很繁忙，

到达的船只不得不在湖中抛锚，以等待泊位。按照合同，当船不得已抛下锚时，由他们到达

桑德贝的时刻起，苏必利尔公司应该根据标准付滞留费。由船停下至装货为止，每日收取

2000美元（不足一天按比例计）

装货是（作业）中较容易的部分。通常有充分的谷物可供吊车击装填所有可用的船只（除

非有铁路或水运工人罢工）。两个码头都有自己的装运设备，每次能装一只船。由于航道上

所有货船大小相差无几，装船所需时间大体相同，约为2.5天，有时上下略有波动，具体装

船用的时间（包括进入船坞、解缆在内）如表1第3列所示。

4案例来源：IveyManagementServices

表1996年5月至6月船只到达和装货时间

到达时间（自5月1日从上次到达至本次到达的时间

装货时间（日）

00:00以后，按日计）（按日计）

1.541.572.18

2.591.052.53

4.521.932.24

5.260.742.1

11.776.512.24

19.337.562.62

21.522.192.36

25.74.182.81

29.493.792.1

30.480.992.06

31.771.292.57

33.832.062.86

34.50.672.49

34.710.212.56

34.80.092.14

37.432.632.52

37.710.282.75

37.770.062.45

38.090.322.71

39.050.962.76

40.721.672.87

40.740.022.18

41.911.172.91

47.735.822.77

48.460.732.6

50.992.532.16

55.634.642.91

56.560.932.27

57.591.032.57

59.82.212.5

62.62.82.68

第三码头与波兰的合同

苏必利尔公司想增建第三个码头，并于1990年获得由水滩边到现有地产西边的地区作

为新码头用地。新码头估计要花费150万美元（1996年），但是货运量必须要达到能提供20%

的投资回报率才可行。这是新业主的设想，尚未付诸实施。由于一年只有8个月可以运货，

这就意味着每年回收的资金必须在8个月中取得。

麦克•阿姆斯壮研究了电话交谈的笔录。显然，在五年合同期内，苏必利尔公司每年需

装运20次船至波兰。麦克想知道是否这就是他们所期待增加的货运量与波兰的台同能否使

建造第三码头成为一个获利的方案。

表2手工模拟工作单

船号随机数内部到到达码头计时空闲

达时间时间时间

码头1码头2码头3

到达离港到达离港到达离港

10.00

2

3

4

5

6

7

8

9

10

案例5Croq"Pain公司的基建部，

介绍

1995年7月7日，星期五，巴黎—米歇尔•布迪伦（MichelBoutillon）倒霉的一天。

他刚给他的妻子打完电话告诉她，他们计划到里维埃拉的周末长途旅行将不得不推迟一段更

长的时间。他们的公司总裁，琼•杰勒德（JeanGerard）,刚才要求他在下星期一对公司高

层管理人员做一个演讲。米歇尔毕业于马赛贸易学院，两年前就已经被Croq-Pain公司雇

用为一名“临时经理”，该公司是一家有特色的快餐连锁店。他负责在饭店建造完工后，为

新快餐店的开张进行准备。他还被要求开发一个用于新快餐店位置选择的更好的系统。这个

新系统将是基于统计模型开发的。米歇尔原来被要求在2个月内提出一项建议，但是，显然

杰勒德并没有耐心等待那么长时间。米歇尔对此并不感到吃惊，因为所有Croq*Pain公司

快餐店的年中销售数字在这个星期早些时候就已经出来了。这些数字表明在去年上半年开业

的10家快餐店中有8家快餐店的经营业绩不令人满意。

公司

琼•杰勒德于1981年创办了Croq'Pain公司，并在巴黎郊区的主要商务中心，靠近国

防部的“前院”，开办了他的第一个快餐店。这个快餐店在商务客户中非常受欢迎，也包括

光顾CNET（一个位于商务中心部位的大型展厅）的购物和旅游者。由于耍面向学生客户，

6个月后，在布勒瓦尔德大街，位于拉丁区方向中部的学生社区，他开办了第二个快餐店。

位于首都其他地方的快餐店在随后的5年中相继开业。在1986年接受一家当地商务杂志的

采访时，他说他知道他开办的快餐店是作为对美国快餐店进入法国的回应。确实，在80年

代早期，许多快餐连锁店在巴黎和法国的其他城市设立了分店，并且大多数是基于美国的快

餐店模式。麦当劳和汉堡王快餐店已经在巴黎开业了，并且许多类似的法国快餐店也迅速发

展起来。他说，他的目标是提供有特色的食品，即快速提供，而不是快餐。到了1987年，

Croq'Pain公司在巴黎、图卢兹以及马赛已经开办了15家快餐店。

1987年，一些快餐店表现不佳的业绩促使杰勒德在他的客户中进行了一场大规模的市

场调查。调查结果促使杰勒德重新评估公司的市场经营策略。这个调查结果（见表1）表明，

大批客户是由专业人士和来往过客（他们的年龄在近40岁和40出头）组成的。杰勒德将新

开业的快餐店搬离学生社区，而集中服务于这些客户的地区，这实际上是退出与其他快餐店

的竞争。Croq'Pain公司在很多城市开设了快餐店，并集中在市区和商务中心。这个策略是

盈利的，并且Croq'Pain公司继续以稳定的步伐进行扩张。1994年1月，公司已经在全法

国拥有50家快餐店。这种扩张在1994年的上半年尤其迅猛，仅在这个时期就有10家快餐

店开业。

所有快餐店的开张都由Croq'Pain公司的基建部控制。这个部门对新开业的快餐店的

位置进行选择并协调建设快餐店，同时还负责经营快餐店所必需的所有设备的采购和安装。

快餐店的管理交给快餐店的经理来管理。开业那天，由临时经理将一些重要事宜逐个交接给

快餐店的经理，快餐店准备在同一天开始营业。

5案例来源：（美）迪米特里斯•伯特西马斯，罗伯特•M•弗罗因德著，李新中译，数据、模型与决策

——管理科学基础P306

表1在1987年4月1日到1987年5月15日期间，对Croq'Pain公司客户所进行的

1987年市场调查的结果摘要。这个调查涉及了Croq'Pain公司所有开设饭店的地区。

样本大小1150

男性/女性比例

男性72%

女性28%

年龄分布

15岁以下2%

15—24岁12%

25—34岁16%

35—44岁55%

45—54岁13%

55岁以上2%

家庭状态

单身36%

已婚64%

有一个孩子8%

有两个孩子25%

有三个孩子及以上9%

职业

没有工作30%

有工作70%

当前状态/活动

学生17%

蓝领8%

白领55%

其他20%

就餐次数

每月少于1次15%

每月1—5次14%

每月5—15次45%

每月15—25次25%

每月多于25次1%

Croq'Pain公司的理念

快餐的理念的确与法国饮食文化所代表的事物有很大不同。不久以前，对于大多数上班

族来说，花两个小时午餐是非常普遍的，而且是回家准备一直被当做一天中正餐的午餐。但

是，杰勒德认识到越来越多的上班族，特别是在巴黎附近的上班族，每天中午往返于远离住

所的城镇和住所之间。于是这些上班族日益倾向于在单位或单位附近进行午餐。

Croq'Pain公司根据这个变化特点，提供各种三明治、色拉和馅饼。止匕外，还有棍子面

包三明治。棍子面包三明治主要包括肥鹅肝酱饼、火腿黄油，以及由生菜、鸡蛋和蛋黄酱做

成的棍子面包三明治。该公司还提供乳蛋饼、色拉、酸奶酪和奶酪。饮料包括瓶装水、不含

酒精的饮料、红白酒以及10种不同的啤酒。杰勒德的目标并不是提供最低的价格，而是根

据法国的传统和价格，提供一个有特色的好的餐饮服务。

除了提供有特色的好的食品和便利的餐饮以外，快餐店迅速对餐饮环境进行了独特的装

饰：红白相间的柜台；具有“法国咖啡馆”风格的桌子和木制椅子；人行道旁边黑色的桌子

和红色阳伞。

基建部

基建部负责新快餐店的开业，雇用了40名员工，包括建筑师、律师、设计家、会计以

及在连锁店建设的不同阶段所雇用的工人。在快餐店开业的日程表中，开办一家新快餐店大

约需要一年的时间，它包括下列几个步骤：

1.选择位置：选择新快餐店的位置和坐落的城市。在这个阶段，公司还要决定经营快

餐店所需要的投资。投资包括购买建筑、土地以及设备的费用。

2.产权的获取：购买（在某些情况下，可能是租赁）建筑或者土地，以及获得所有开

业必需的许可证和执照。

3.设计：在产权的获取阶段开始的一步，也是这个阶段最后的一步，就是由建筑师设

计新快餐店。

4.改造和/或建造：通过雇用的承包商，开始快餐店的实际建设。

5.后勤：在快餐店开业前，临时经理参与检查后勤问题，如安装合适的设备，建立当

地的供给链，以及雇用职员。

6.开张：在早晨的仪式中，临时经理将钥匙交给快餐店经理（杰勒德从来不会错过新

快餐店的开业），并且快餐店在同一天开始营业。

在开业那一天以后，快餐店交给快餐店经理管理，并且快餐店一开业，临时经理就转向

下一个任务。从那以后，快餐店经理就完全负责管理这家新快餐店。具体来说，他们在这一

年期间经常要调整职工人数，以应对快餐店工作量和财务结果的变化。他们还可以调整快餐

店的营业时间。

选择位置是关键的步骤。在这一点上，基建部做出的决定很大程度上决定着公司未来的

盈利。至今为止，决定快餐店的位置（以及它的规模）一直是一项不完善的艺术，并且尝试

的几种方法一直是不成功的。以当前公司的高速扩张速度来看，公司日益需要使选择位置的

过程标准化，并使失败的风险最小化。

选择位置的一般程序是让“位置选择专家”对几个可能的方案进行选择。专家然后对每

个位置的盈利潜力进行评估，随后推荐给公司总裁和基建部主任，迪迪尔•马钱德（Didier

Marchand）o基于专家的预测和管理人员的意见，共同决定位置的选择。

开发一个快餐店选址的模型

在被要求负责开发一个帮助选择新快餐店位置的模型以后，米歇尔组织了一个包括位

置选择专家在内的队伍，并要求队伍中的每一个人对模型的构造提供建议。模型的自变量应

该是那些他们认为对新快餐店盈利有影响的变量。这个队伍建立的表如表2。

表2回归模型中的参数。参数K,即快餐店的投入资本，没有包括在模型中。出于案

例分析目的。所有的法国货币单位都已转换为美元。

变量单位描述

EARN1000美元营业利润：年销售额减去经营费用

经营费用不包括租用的房产的固定成本和设备成

本（由总部购买的所有资本设备，并租借给快餐

店）。经营费用包括如薪水、水电煤气费、原料、

存货和其他费用。

SIZE平方米快餐店大小：快餐店内的总面积

EMPL1994年12月31日时，快餐店雇用的职员数目

P15在快餐店方圆3公里范围内15岁至24岁的人口数目

P25在快餐店方圆3公里范围内25岁至34岁的人口数目

P35在快餐店方圆3公里范围内35岁至44岁的人口数目

P45在快餐店方圆3公里范围内45岁至54岁的人口数目

P55在快餐店方圆3公里范围内大于55岁的人口数目

Total在快餐店方圆3公里范围内总人口数目

INC1000美元快餐店附近地区或城镇的平均收入

COMP在快餐店方圆1公里范围内的竞争对手的数目

考虑的竞争对手包括快餐店、酒吧和配有午餐服务

的咖啡馆。

NCOMP在快餐店方圆1公里范围内的没有直接与Croq'Pain

公司经营的快餐店竞争的快餐店数目

NREST在快餐店方圆1公里范围内的非餐饮商业的数目

PRICE美元/平方米/月在同一地区，每月租用房产的每平方米的价格

CLI生活费用指数。测算邻近地区与快餐店附近的生活费

用。由商务部确定的生活指数的平均费用总和与由地

区专家确定的其他经济测算指标

K1000美元投资于快餐店的资本。这个数目等于房产的购买（在

某些情况下或者是租借）价格加上所有设备的成本和