绩效管理工具与方法

绩效管理有用工具与方法

第一讲绩效管理面临的问题（上）

绩效考核中的三类障碍（一）

（-）技术问题

技术问题是指那些通过转变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由

人事经理转变工作模式和工作方法予以解决。

1.权重避难

*权重避难的内涵和影响

权重避难是指在打算员工绩效考核的权重时，主管实行争论的方法,为寻求部门平衡，

赐予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公正的。同时.，它

也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的进展。（具体对策,参见最终一讲中的介绍。）

那么，设计权重时,应当留意的事项有哪些呢？

*设计权重的主体

图1-1设计权重的主体

【图解】

上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工—主管在作出打算

前要与之沟通；主管——最终打算业绩所占的比例。

*设计权重的本质

本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。

①对于员工来说：

员工不会蜴予很难的工作以较大的权重。由于，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和

数额都会变得很少。

②对于主管来说：

主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工

的实际绩效，实行“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成果。

所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是全都的0这也就

消失了所谓的权重避难的现象。

③对于人力资源部门来说，

他们盼望公正G勺解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方

法，力求加强考核的区分度。

*设计权重时应当遵守的原则

在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5机由于，假如权重小于5%,指标的

变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。

因此，权重的变化区间应当为：5%~35机

2.目标平移

,目标平移的内涵及表现

目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未依据因果关系进行分解,而是依据人头

进行了简洁的安排。

比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，假如发生目标平移现象则会表现

为：主管不对指标进行分解，而是依据人头将研发部门“项目完成率”指标安排为“员工甲

的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。

*目标平移的对策

首先是选择指标,然后是分解指标。

选择指标时，要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核

本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指

标是不用考核的。

3.目标无因果

目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有肯定的因果关系。反

之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成状况，对主

管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问

题。

其次讲绩效管理面临的问题（下）

绩效考核中的三类障碍（二）

（-）制度问题

人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这

些错误包括：

［考核无监督

这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监

督是不同的，由于制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于

事后管理。

2.只考核业绩，不考核方法

这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结

果。

3缺乏双重监督

这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应当是双

重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。

【自检1-11

你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？

见参考答案1T

（三）观念问题

不仅要辅导员工方法，更重要的是转变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚

数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误会的一些观念问题。

1没有测量习惯

在绩效管理的实践中，大家往往更信任阅历，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际

上，一方面，阅历也有靠不住的时候，究竟它代表的是过去，而非现在和将来；另一方面，

即便有时候阅历是有用的，但是有阅历的人也往往并不情愿将自己最拿手的阅历传授给别

人。

2.感恩型领导居多

中国式的管理者，特别在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方

的人际交往规律是不同的。由于，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交

往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过争论曾这样总结道：“多

施少受”。即别人对你好，你就接受。这并非是明智之举。

【案例】

在许多单位常常会消失这样的状况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。”这时候，作

为员工的你是否答应呢？

事情是一分为二的，答应生领导的车，是和领导接近的好机会；但是，另一方面，一旦接受领导的好

意，也就意味着有朝一日肯定要回报领导。

这种受恩于人的状况，产生的风险是很大的。由于中国回报的规律，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，

滴水跟涌泉之间有许多倍的关系。也就是说，一旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，

而且你受得越多，他的期望值会越大。以后无论你是加班，还是过节给他送礼，领导都会觉得你这样做是

应当的。

因此，明智的做法，应当是——多施少受。

3.改进方法不到位

克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。比

如，在制度问题方面，就不肯定非要实行末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。

解决绩效管理中三大问题的对策

绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同

的解决方式：

1.解决制度问题的对策

解决制度上的问题要从根源上入手。

，首先，要选择一种绩效管理模式。

常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。

*然后，构建绩效管理体系，并且，借助''图、库、卡、单”工具进行有效管理。

图卜3解决制度问题的对策

2.解决技术问题的对策

解决技术问题，也就是要培训管理者把握绩效工具，抓好绩效管理关键掌握点.常见的

绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。

3.解决观念问题的对策

解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。

选择绩效考核模式

绩效考核当中的规律程序是首先选择一种考核模式。由于，不同的模式，打算了不同的

绩效考核方法。

(-)三种考核模式

从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：

1.综合平衡记分卡模式

这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工

学习和客户满足。

图2-1综合平衡记分卡模式

2目标管理模式

这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目

标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行状况，就不属于绩效考核体系本身能够解决

的问题了。

3.关键业绩指标分解模式

在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考

核。

(-)各种模式的优势与使用条件

1.三种模式的比较

综客平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用

条件和主要优势方面均存在着差异：

表2-1三种考核模式的比较

常用方法工具技术使用条件主要优势

综合平衡计四角度指标基础管理到位关注长期

分卡设计

目标管理目标分解、杜任务性明显组织目标到个人目

邦分析标

KPI法格利波利四职责显著岗位核心职责

分法

2.模式两两比较

*平衡记分卡和目标管理

对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面

往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候,

就需要转而运用目标管理模式。

*目标管理和KPI法

目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：

①目标管理更留意目标的分解，而关键业绩指标分解模式更留意抓住关键职责。

②目标管理的目标是上级蜴予，部门再依据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式

的目标则是岗位本身所具有的。

所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赐予目

标的结合体。

表2-2目标管理和KPI法的比较

目标管理KPI法

难点目标分解抓住关键职责

目标上面赐予的岗位本身有的

(三)模式选择中的留意事项

1.三种模式兼顾

在做绩效考核的时候，这三种模式应当予以兼顾。由于，所谓的某种模式只是一个名词

而已，使用者不应当套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分

来使用O

2.相对比较和确定比较之间没有可比性

比如，回款率这个指标先预定为50%,考核这个指标是否完成，属于确定比较；假如把

大家的完成状况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。

目标管理属于确定比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。比如，一般考核指标被分

成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%,15%,60%,15%,5%o有一个假设，通常

企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。因此，只嘉奖指标为优和良的职工

(5%+15%=20%)。

总之，相对比较和确定比较没有可比性.由于他们的理论假设不同，数字基础不同，它

们也就不能在一个平台相提并论了。

【案例】

一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核(包含五个指标)，然后，再把全部大区的平均数算

出来。凡是结果在这个区域里面的，一律没奖金，凡是在这个区域外边的，也就是在平均数外边的，才可

能有奖金。这里运用的考核方法就是相对比较。

3.模式选择要强调简洁

假如把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很简单，由于划分时并没有确

定指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议接受271法则：这种方法

把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得

操作更加简洁。

第三讲构建绩效管理体系的工具(上)

构建绩效管理体系

接下来，其次步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。

(-)指标分解图

指标分解图中，每个指标都被赐予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标

类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。

图2-2指标分解图

1.指标分解的步骤

*从决策层开头，把经营班子中分管的副总设为1,一般三到五个指标即可。如图，

盈利率设为1;

*分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为L1;

*分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；

*还可以依据平衡记分卡包括的四个角度，赐予一个固定的数，代表指标的属性。

2.分解图的好处

有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，假如代码为1.2.1.2.3.3

的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。

(-)指标库

1.指标库的字段定义

可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩

领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计

方式、相关说明。

2.指标库管理的功能

指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：

,查寻功能

依据不同的字段,也就是依据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码

的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把全部指标分成：分管领导、部门、岗

位名称、指标类型、指标属性等工作模块。

获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四

到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比如：给财务方案加上一个二级提纲，上报报表，再

去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。

*统计功能

统计功能体现在如下指标，它们包括：

①分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。

②评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动

态管理。

其中，连续波动大的指标，是指“今日优，明天差”业绩波动大的指标，这样的指标

被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样提倡“盯住偏差”。

此外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要常常淘

汰指标。

③横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。

【案例】

从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。

考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着大家对业务学问

娴熟程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺当通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。

通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1臧去通过率。这种运用减法的方

法，削减了计算的简单性。

再到后来，大家对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必需淘汰，

引进新的指标“优秀率”。

一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到肯定的百分

比，否则，达优的大家也要陪着没有达优的大家重考一遍，这称为“陪考制度它有利于转变从前人们不

情愿去参与考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。

总之，要依据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是全部指标都能够运用动态管理。对于考核培

训效果来说，培训数量和培训准时性的考核是不能变的。

第四讲构建绩效管理体系的工具（下）

（三）目标卡

表2-3目标卡的应用

1.目标卡的总体结构

首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下一栏是说明栏，说明栏有

部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重

等模块。

其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：

,工作内容考核的是工作模块

工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。由于，指标名称

是变化的，而工作模块是较稳定的。

，指标标准不是指标而是目标

目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定

义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度一一目标，它定义

的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的方法予以解决。

【自检2-1】

推断下列哪个是指标，哪个是目标。产品合格率是，合格率是90%是。

见参考答案2T

,权重要有一个参考分数

由于，当实际状况和指标标准不符时，就可以以参考分数为准给一个具体分数，且打分

时肯定要拉开差距。

*备注两栏合一栏

把“主管评价”、“个人评价”合为“主管评价”一栏。

由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不全都的状况。为了削减冲突的可能,

首先，在制定目标的时候，就要留意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，可以设三

个小方框（同意，不同意，保留意见），供被考核者选择划勾。当冲突不行调和时，以主管

的意见为准。

2仍需要留意的问题

以上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍。

*不要与考核者无关的信息

比如，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度”就是无

用信息。

*内容不要重复

如表2-3,已经在标题中消失的名称''科技信息部科技专责岗位绩效评价指标“，又一次

消失。

*指标和目标不要混乱

如表2-3,在指标一栏中，只要描述性的内容就行，不需要量化，而''公司QC小组注

册率250%,QC成果发布率250%"明显是目标，而不应当放入指标一栏中。

,设计指标标准档次时的正负激励问题

假如指标标准定四档，分别是优良中差，良给80到90,中给70到80,关键是优和差

应当给多少分，才能体现正负激励呢？

优不肯定局限于90到100分，也可以给150分。而且，不同部门之间优的分数也应当

不一样。比如，经营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部,

坐在办公室里，假如经营完成好是150分，人力资源部就是100分，虽然指标没有可比性，

但是分数比经营部门的低。这其中，有肯定道理。由于不同部门对企业的贡献是不一样的。

一线是生产类，营销类，他们制造成果；二线是职能类，比如，人力资源部就属于这个类型。

三线是服务支持类，比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。

同理，假如干得差就给60吗，将这个分数乘以系数，还是会得到肯定的钱数，起不到

负激励的作用。因此，应当考虑差给零分，或者给60分以下，比如，一20分，这就意味着

是在''扣分"，而不是在''给分”。

总之，赐予参考分数：从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负激励。

（四）跟踪单

跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成状况的。

考核肯定要有监督，但实际上监督别人并不简洁。有如下的技巧手段可以参考运用：

检查”：可以通过深化群众获得信息；

，''互查"：采用它来抓线索；

抽查"：选择代表性的任务进行；

举报J想调查领导干部时常实行的手段。

总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。

培训管理者把握绩效工具（一）

（-）经营班子如何考核

经营班子的考核模式一般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有两类型的指标，

但是应当留意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。

—一方面，考核''效益"，它等于收入与利润之和；

,另一方面，考核''效率”，就是对管理力度进行考核，应当针对企业年度中，那些涉

及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。

由于企业面临的问题是在不断变化的，因此，在双考核中，效率指标常常变化，而效益

指标则相对稳定。

【案例】

对一家汽车制造企也的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收

入”、“税息前利泄”、“库存降低率”、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率另一方面，还要考核

“效率”，包括：收入、库存等指标。

【自检3-1】

试为一家属于食品德业公司的经营班子设计考核指标。

见参考答案3-1

参考答案3-1

返回

对其效益的考核指标如下：销售收入、税息利润等。

对其效率的考核指标如下：营业费用率、管理费用率。由于，对于食品德业来说，成本

的掌握最难得。

（-）指标的量化

指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增

减率指标的可用性更强，这是由于：

,增减率指标掌握的绩效要素最多。

数量指标掌握了1个绩效要素，比如，培训次数；比率掌握了2个要素，即分子和分母；

增减率，掌握4个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率掌握的绩效要素最多。

,增减率指标计算最难。

比如，以前有1000万，现在新增200万，一共就是1200万；再增加200万，是1400

万......，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。

依据增减率，假如改为每年增加20%,今年是1200万，再增加20%,这时，就不是1400

万了，而是1440万。

也就是说，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的状况下，增减率指标在数量上肯

定大于数量指标；换句话说，假如要使最终的数量不变，增减率就肯定要变，由于二者计算

的基础不同。

*从掌握绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最抱负。

第五讲主管需要把握的指标量化方法

培训管理者把握绩效工具（二）

（三）分解指标的方法

1.绩效指标的四分法一格里波特四分法

*四分法的基本内容

格里波特四分法是从1996年开头被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分

为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；其次、质量

纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成

得准时。

图3-1格里波特四分法

【案例】

运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。

第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行考核，可以依

据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。其次，还要

考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。

其次、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。首先要考核精确性，也就是无平安事

故。其次，草生长的状况。假如以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好：C草长得不太

好；D草长得很差；E草死了。这明显是不行的，应当对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的

生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的简单程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应当是考核草

的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。

第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不在考核的范围

之内，由于湎水数量跟质量是冲突的，只要设施完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，

包括汽油和汽车保养费的节约。除此之外，还有人力、管理成本。

第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机依据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所

需要的时间。

*四分法的作用

一方面它能够关心使用者查找指标；此外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。

绩效管理的指标本身是冲突的：假如只追求数量指标，必定带来质量指标的隐患。但这

也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一

对自然冲突。

因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核

的地方。

【自检3-2】

运用四分法，对下面两个案例进行思索，从中找出他们做法的不妥之处。

见参考答案3-2

参考答案3-2

返回

答案1：这是一个追求数量的例子这就需要销售人员为了完成任务底线，不断提高销售

业绩。这最终导致了只是一味地追求销售数量的工作倾向。而且，扣点事后才制定，属于事

后激励。

答案2：这是一个追求质量的例子。尽管质量高了，但是导致了两个方面的问题：第一，

产品价格贵，贵不见得是价格政策，这是由于包括研发成本在内的总成本比较大；其次，由

于研发需要肯定的周期，使得它对市场的反应慢一些。

【案例1】

某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是依据销售额进行差额提成的，也就是说销

售额越高，扣点越多。但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。

【案例2】

一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”

看得出来，反映在企业里许多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能特别稳定，但研发周期和

成本不断膨胀。

*四分法的使用方法

四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。

所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有肯

定的技巧。

【案例】

老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？

首先，在成本指标方面，接受完成率，还是接受达成率指标？

考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，由于，

都没有达成预定目标的确定值，也就是说都要被扣分。

因此，应当接受完成率这个指标。更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请

时比较好说：“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。”

其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？

培训没有很强的时效性，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的支配应当匀

称到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。这是由于一方面，搞集中培训时间过长，大家

没有那么多时间；其次，一个新的信息的接受和理解需要肯定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较

差。

【自检3-3】

为市场推广人员设计对其考核的成本指标：

A.预算费用的完成率

B.预算费用的达成率

见参考答案3-3

参考答案3-3

返回

选B

在推广费用方面，接受预算费用达成率。由于，它和完成率不太一样。达成率强调的是

不多不少，而完成率是有导向的。对于推广费用来说，多了明显不好，少了影响推广的效果，

也得不偿失。

2.采用业务流程图分解指标

这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中查找关键点。

【案例】

某公司的选购部门正在进行一个投资项目，要对其进行考核。

首先，涉及到''投资项目完成率”这个指标，它等于''实际完成件数"比''方案完成件数“。这是一个典型

的成长性指标，其目的是为了提高绩效。它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严峻的指

标，目的是为了改进。

其次，对指标中“实际完成的状况”进行分析。实质上，就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领

域。它的业务流程有如下六个环节：

图3-2某投资项目完成状况的流程图

其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。由于，对于制造型企业的选购部来说，进行企业技术

信息搜集难度很大，假如数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来说，后期的工作

难度不大，且失败的可能，性也很小。

最终，具体设计具体完成状况的考核指标（方案完成状况的指标可以参照它列出）。这就变成了对数据

搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的接受数）、成本和准时性进行考核，这样就完成了

对指标的分解。

3.采用账表法分解指标

企业有许多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应当予

以特殊对待，建议接受杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。

也就是说可以直接使用损益表上的名目。由于它有大量的财务指标，包含了几乎全部的

门类，是一种简洁易行的方法（见图3-3）。

图3-3杜邦分析法

4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标

，自喟,图

六赢玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。由于它的原理是查找指标之间的因

果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是查找指标前

因变量的过程。这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。这里，有一个暗含

的假设前提：影响绩效的因素，存在因果关系。

图3-4鱼骨图

*帕累托图

帕累托图的作用在于：可以关心查找那些20%的关键业绩指标。

它的操作方法是：把主要缘由因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各

种缘由进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵

轴表示的是占不同比例的数量。

从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了

细线走势，影响到了80%的数量。因此，得到一个推断，应当选择这两根高的柱子所代表的

指标，这就是统计当中闻名的''二八”法则。

图3-5帕累托图

（四）选择指标的原则和步骤

*选择指标的原则

选择指标有四大原则：利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。基本上

把握这四个关键原则，就能解决这些问题。

,选择指标的步骤

图3-6选择指标的步骤

第六讲主管如何把握指标的难度

设计指标的方法

1.指标的三级划分

*三级划分的原理

在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应当为三级：第一级被称为“门槛指标”，

也就是部门内每个员工都必需达到的指标；再往上一级，称之为“抱负指标”，在状况、条

件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。

图3-7指标的三级划分

【案例】

考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？

第一步，对全部不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。就以这个平均数作为门槛

指标来要求全部的人。由于平均线上下都存在着部门，依据平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。

其次步，把全部班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绮就得以进一步的

提升。

第三步，拿出全部人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。

*三级划分的好处

第一,从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩■效。

其次，提升绩效的过程是动态的过程。首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指

标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。

2.使指标发挥激励效果的技巧

以上是指标三级设计的一般原理，假如再追加一级，也就是在门槛指标下面再新增惩处

一级。它的作用是，假如说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于一20分，是

用来罚的。这里并没有嘉奖的概念，这就需要惩处指标了。

总之,前三级属于正激励，最终再加一级属于负激励。

3指标测算的数据来源与方法

如何搜集历史数据呢，'通常管运用掌握图观看平均值与变异状况，比如，可以测量1

个月内早中晚三班成品率。但是，当没有历史数据时也并不肯定是件坏事。比如，从前连聘

请周期都不知的公司，通过考核，设计了工作纪录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效

得以提升。

抓好角色定位这个关键掌握点

关键掌握点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避开目标争议、

如何转变观念等上述己经争论过的问题之外，角色定位的问题也很重要。

现实中，有这样一种说法：“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员

工年底喊落实。”这其实是不对的，人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员

工。真正的主体应当是部门主管。

正确的分工应当是：企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。

,企业领导重平衡

只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经胜利一半了；反之,

假如企业领导不支持你的工作，绩效管理一半胜利的可能性都没有。

除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。比如，应当对一线的部门人

员在奖金安排等问题上予以重视和照看。像人力资源部这样的管理部门，在许多企业里是拿

全员平均奖的。

一部门主管唱主角

部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI,分解KPI,对下属进行考核，供应

绩效支持，以及内部沟通。

*人力资源部推动变革

人力资源部负责供应培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动

变革。

总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企

业领导对考核执行状况进行监督，而真正的执行者是主管。

图3-8不同管理者在绩效管理中的角色定位

第七讲绩效管理中的沟通技巧(上)

中国特殊的沟通方式

绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：在绩效管理中，人与人之

间进行有效的沟通。在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有许多的信息是

通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。所以，在沟通中，肯定

要留意非语言方式发生的变化以及传递的信息。

绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的

沟通方式。这是由于沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，

所以，我们国家的企业在进行绩效管理的沟通中，肯定要遵循我们国家的文化。

(-)中西方沟通方式的差异

中国的文化是典型的亲热型文化，强调人与人之间的感情，留意人际关系的维系。而西

方的文化是典型的疏离型文化，崇尚共性的表达，不留意人际关系。具体而言，存在着以下

差异：

表4-1中西方沟通方式的差异

中方西方

沟通比较微妙、间接崇尚共性表达

顾及情面不与他人保持亲热关系

喜爱交心强调隐私（如年龄）

喜爱表示关怀（客套）不关怀也是敬重

中国人职场沟通的特点，具体表现如下：

,间接和动听的沟通效果更好

在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更留意间接、动听的沟通方式。在许多

状况下，间接和动听的沟通比直接的沟通效果更好。

*顾及情面

话中有话，还包括这样一种状况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你

的情面而已。

【案例】

有几个特殊要好的同事站在一起商议去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你

也去，正确的做法是不要去，由于别人拉你只是顾及你的情面。假如你真地去了，可能会扫大家的兴。

*喜爱交心

中国人沟通，表示关怀的一种方式就是问别人家长里短。而这种方式，在西方人眼中，并不能让他人

感动，拉近关系，反而，有可能引起他人的反感，被认为是在干涉他人的隐私。

*抢着结账

西方人结账时喜爱接受AA制。虽然中国人每次结账不是AA制，但是长时间看起来，也是AA制。假如

这次一个人请了，下次，其他人会回请。

客套和礼尚往来，有些场合是有此外一层含义的。比如，男女谈伴侣。假如在谈伴侣的时候，姑娘始

终和你接受AA制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她在婉言地谢绝你。相反，

敢于让你请客，而不买单的姑娘，大多对你有意思。

中国人交往比较含蓄、客套，留意情面，所以，在交往时肯定要看懂言语和行为背后的真意，不要误

会别人。

*喜爱表示关怀

正由于中国人习惯于运用动听的表达方式，所以话中有话是沟通时应当引起留意的地方。

【案例】

某询问公司的一个项目组，有一天，由于工作需要，年轻人加班到深夜。这时，一位老专家推门进来

说：“你们年轻人真是辛苦，都3点多了，你们吃饭了吗？”年轻人听了可能会特别感动，心想这么晚了，

老人家还过来探望我们，还关怀我们是否吃过晚饭。但是，决不能认为老人家要请吃饭，否则可能消失尴

尬的局面。由于，老人并不是真正想请吃饭，这样的问候只是表示关怀。所以，中国人在沟通时，难在看

出话语背后的真意。

第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）

（-）恰当的使用确定和赞美

对员工的行为进行确定或赞美是一种有效的激励方式。但是这种方式的具体应用，在中

西方也存在着不同。西方更多的是使用当面直接确定或赞美的方式，但是中国人更多的喜爱

用间接的方式。

1.确定'赞美的几种方式

—一对一单独进行

就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候,上级对其面对面表示

确定或赞美。留意，这时的确定或赞美不存在第三者。

这种确定或赞美的方式，具有肯定的激励效果，但多用简洁消失审美疲惫，从而失去激

励的作用。

—一对多进行

一对多又称为当众赞美，是指上级在许多人面前确定或赞美业绩优秀者.这种方式的激

励效果比一对一的明显，但也是有限的。

留意，在接受当众表扬或赞美一个人的时候，切忌同时批判一个人，即不要将赞美一个

人和批判一个人放在一起进行，否则，会降低赞美的作用。

*背对背间接的赞美

上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而在中国的企业里不肯定适合。中国企业里

更多的是接受背对背的间接的赞美。也就是“当面不夸，背后夸”，并且知道这一夸奖确定

会传播到被夸者那里。这一方式，也是中国人解决人际冲突的常用方法。

【案例】

负荆请罪是一个闻名的历史故事，也是采用间接表扬方式处理冲突的经典案例。

蔺相如和廉颇都是赵国的大臣。廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。蔺相如年龄较轻，

是个文官，靠着自己的才智维护了赵国的荣誉和领土完整。结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了

廉颇的不服。后者实行计策欲在大街上当众羞辱蔺相如。而蔺相如并没有接受直接沟通的方式化解冲突，

而是接受了回避的方式，他在背地里对自己的人说：“赵国由于我和廉颇都在，才强盛起来，而且廉颇功不

行没，我很佩服他。”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇特别感动，于是就消失了负荆请罪的方式向蔺

相如讲和。冲突得到了化解，双方保持了很好的关系。

2.使用确定或赞美的几个原则

在组织行为学中，有一个流行的名词一一印象管理。其中，重要一条就是要学会赞美。

那么，恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢？

*形式重于内容

在赞美和鼓舞下属的时候，记住：形式往往重于内容。也就是说，说话时恳切的态度更

为重要，这样能使对方做出正确的推断。中国古语有“貌在言先”，说的就是同样的道理。

,要抓住细节

在赞美和鼓舞员工的时候，不能泛泛而谈，应当抓住细节。也就是说，赞美时不要讲大

而空的话，要使用含有具体信息的载体。

3.应对赞美的两种策略

不仅要学会赞美别人，也要学会如何在得到赞美时，反过来赞美他人。具体而言，应对

赞美主要有两种策略：

*适当的虚心

虚心是每个人都应当具有的品质，在中国的文化中，它被认为是一种美德。中国人比较

喜爱虚心，也喜爱虚心的人。因此，当得到赞美时，要以虚心的态度去面对。但是，虚心不

能过度，过度就等于傲慢。

*准时使用反赞美

这种策略是比较有效的，就是在得到别人赞美你的同时，你也要准时地查找赞美别人的

理由。

【案例】

专家给一家企业做培训，发觉在许多员工的办公桌上都放着许多跟亲人和伴侣的生活照片。当走进主

管的办公室时也发觉了同样的状况，于是，在和主管一起走到电梯口的时候，他就有意识无意识地说：“哎

哟，我发觉你带队伍有一种亲情的文化，员工们确定都很舒适。”这位主管出于职业素养立刻进行了反赞美，

说道：”专家究竟是专家呀，一眼就看出来了。”

4使用确定'赞美需要乐观的心态

发觉对方的优点，并能够恰当、准时地使用赞美，应当成为一种良好的职业习惯。而这

种职业习惯的获得，首先需要使用者具有乐观的心态。具体而言，就是要具备佛教中的“四

无量心”：慈、悲、喜、舍，然后，再用足够多的赞美手段，赞美别人。

所谓“四无量心”，就是要以乐观的心态去面对一切事情。它的好处在于：让员工正确

地面对考核，发觉绩效当中不利中的有利之处，防止员工遇到负面信息就夸大其词。

与上司绩效沟通的技巧

1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍

*不重视沟通

许多员工心理上存在障碍，不愿与上司进行沟通，认为把脑筋放在与上司沟通上不如把

时间花在工作上。其实这样的想法是错误的，与上司沟通应当是员工最主要的工作之一。

，忽视表达形式

许羲工认为与上司沟通应当讲究效率，有话直说最好。事实上，正如老子讲过的“言

而无文，行之不远”，只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。

【案例】

假如你要长途出差，坐火车，那么你会带什么呢？

但凡带书，且能够高效看书的人，大多都是不擅长沟通的。由于，通过书本学习得来的技能不足以让

一个人在职场上生存，必需把握沟通技巧。由于企业是人和人组成的，不是人和事组成的。

有的人不带书，而是带啤酒和水果。见了女性想着通过送革果来进行沟通，见了男士则用啤酒。虽然

别人不会轻易地接受生疏人的东西，但是可以用这些东西给自己找到进一步沟通的机会。

2.与上级绩效沟通的五个原则

除了在心理上克服和上级沟通的可能障碍，还要在沟通时遵守如下的原则：

,有说有留

是指下级在向上司汇报工作时，最好不要把你知道的事情都汇报完，也不能将每件事都

特别具体地说出来，而是要保留一些信息，等待着上司去问，这样就会深入上司对你的印象。

反之，假如将全部做的事情都说完了，等上司问的时候，就会无话可说，这样，就有可能会

给上司留下一个不完善的印象。

4意见遵从

人与人之间有不同的看法是正常的，下属与上级之间也不例外。

和上级在一起，有时候下级必需提出不同的建议，才能够引起留意。但是，人与人之间

的心理距离之所以能够拉近，缘由就在于核心价值推断上是全都的。反之，人与人的心理距

离往往是在意见差异较大时拉开的，且这种距离又很难拉近。所以，人与人之间，要尽量地

削减此类冲突。在涉及到核心价值观推断的问题上，下级应当和上级保持全都，遵从上级的

意见。

*同中有异

孔子说：“君子和而不同。”也就是说，下级和上级在沟通过程中，虽然要做到意见遵从，

但是不能完全的附和，没有一点自己的意见，最好做到和而不同。

，一多一少

俗话说：“为臣之道在于知事。”也就是说，在与上级进行沟通沟通的时候，自己的观点

建议应当少，而具体信息应当多。你的工作不是说服上级，而是想尽一切方法让上级说服你。

领导往往是在说服别人的过程中，获得更多的欢乐，而不是相反。所以，在沟通过程中，下

属应当把自己的意见和观点隐蔽在具体的信息中，信任上级确定有他自己的思索角度，不要

强求他，更不能替他做决策、下结论、出实质性的建议。而是让他自己做决策，并且坚信自

己的主管或上级能够做出英明的决策。

*小步慢跑

指的是下属在与上级沟通时，要留意做到有所保留，特殊是在提建议的时候，不行一次

提得太多，要一点一点的来。千万不行以为了显示自己的才一能，一次提出许多的建议和意见。

由于，一般来讲，小步慢跑地提建议，也是影响主管比较有效的策略。一次少提点建议，多

次地提，做到既有鼓舞又有批判，效果比没有鼓舞只有批判更好。

【自检4-1】

回想自己最近一次和上司沟通的经受，想想自己的表达方式有没有不妥之处，以及以后应当意的事项。

见参考答案4T

参考答案4-1

返回

假如表达方式有不妥之处，可以尝试用与上级绩效沟通的五个原则（有说有留、意见遵

从、同中有异、一多一少和小步慢跑）来约束自己。

跨部门绩效沟通的留意事项

部门之间对绩效考核结果不认同，认为考核结果不公正，并没有反映部门之间的工作区

分是绩效考核中常常发生的事情。假如这些问题不能很好地解决，那么部门之间的合作就会

面临很大的问题。因此，进行跨部门沟通，对于绩效管理特别关键。

在跨部门绩效沟通中，需要留意以下儿点：

,正确使用非正式沟通

相对于练歌房，吃饭是更好的方式，由于练歌房里的环境不适合沟通，吃饭沟通比较符

合中国文化。

*用感情沟通

许多公司，接受设举报箱的方式进行沟通，事实证明这种方式是低效的。而有些公司接

受通过集体体育项目，比如组建篮球、足球等各种俱乐部，进行沟通却取得了不错的效果。

,以职级对等沟通为主

*在沟通中，留意获得心理的支持和选择有沟通力量的人

与下级绩效沟通的留意事项

绩效管理中，与下级的沟通主要表现为目标制定时和绩效考核之后的面谈。

需要留意的是：假如初步沟通不利，不要试图去劝导，由于这往往是人们面对不利的一

种自我爱护行