人力资源管理过程结果

人力资源管理结果【2008年07月】目录管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进12345管理概况第一部分【员工总数】：截止2007年底，上海万科员工在册人数280人【学历分布】：本科及以上学历约占69％；中专、大专学历约占28%，中专以下约占3%【岗位分布】：管理人员30%，各类专业技术人员24%【其他数据】：2007年员工满意度位于集团前列，人力资本投入产出比13.4，人均利润440.89万元，人均培训时数（含交流考察）117.3小时，员工主动流失率4.28%，TPP及MPP人员晋升率分别为46%及50%，薪酬福利增长35.78%人力资源概况管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进人力资源概况管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进【上海万科与主要竞争对手对比】：员工学历构成大华瑞安万科企业简介:公司组织架构管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进全面家居解决方案小组景观绿化提升小组人才理念第二部分尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科走向成功的首要因素。

对人永远尊重为员工营造简单、和谐人际关系营造有利于创新的、富有激情工作环境创造健康丰盛的人生人才是万科的资本管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进【万科的做法举例】：公司倡导学习是一种生活方式人才是万科的资本管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进员工攻读学位、职称等，公司给予学习经费支持；制定了《师资管理规定》。鼓励员工成为讲师，开发课程；各部门设立培训大使，监督管理所在部门培训；2公司为员工提供三种能力提升途径：1培训课时集团前列考察+交流轮岗+挑战式项目教练辅导读万卷书行万里路名师开悟课堂学习赴日本交流学习、部门间轮岗PDP教练辅导、标杆学习方法展开成果其它鼓励员工成长的举措：人才是万科的资本管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进【2007年万科荣誉】：万科当选由翰威特、RBL集团以及《财富》杂志共同组织评选的“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。

自2002年以来，万科连续六年获得由经济观察报社与北京大学企业案例管理研究中心主办“最受尊敬企业”称号。战略承接第三部分人力资源管理与战略的承接关系管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进绿色住宅规模效率客户公司战略对人力资源需求公司战略前瞻性的人才供给和储备建立适应更大规模发展和产业化运作的组织结构全面提升管理能力和适应产业化运作的经营管理能力建立持续创造高绩效结果的绩效管理机制持续改进高绩效导向、具备市场竞争力的薪酬激励机制管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进人力资源管理与战略的承接关系人力资源战略目标关键成功因素职能战略目标部门关键指标KPI目标200820092010提高组织能力公司优才培养人员编制280289300员工满意度高于集团及区域平均值高于集团及区域平均值高于集团及区域平均值关键人才引进数量151614团队更新指数5-7%5-7%5-7%优才培养计划计划完成率90%以上90%以上90%以上公司战略对人力资源需求过程管理第四部分管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进人力资源部职能示意图人力资源总监罗剑威人才发展张洋培训管理高文钦外部人员管理（空缺）绩效考核（空缺）BUHR1张洋招聘管理秦岚员工关系朱佳组织发展（空缺）薪酬福利周晓琳BUHR2朱佳BUHR3高文钦BUHR4秦岚一、人员配置二、组织发展三、人才发展四、绩效管理五、薪酬管理六、工作环境管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进人力资源管理过程目录管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进一、人员配置——人才规划产品能力研发能力资源整合客户服务组织能力风险管理投融资能力运营管理战略管理公共关系绿色住宅规模效率客户公司战略公司需要的能力关键岗位产品研究岗PC技术研发岗客户关系岗战略、流程管理岗组织发展岗风险预控岗品牌、公关关系岗商业开发及运营管理岗项目发展岗投融资管理岗事业部总经理管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进一、人员配置——人才规划

2008年2009年2010年员工总数280289300人才输出101011人员优化202021战略性补充员工数量303943其中：关键岗位须招聘151614管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进一、人员配置——人才规划产品研究岗PC技术研发岗客户关系岗战略、流程管理岗组织发展岗风险预控岗品牌、公关关系岗商业开发及运营管理岗项目发展岗投融资管理岗事业部总经理未来需要招聘人数35623222315关键岗位长期可培养度2一、人员配置——人才规划产品研究岗PC技术研发岗客户关系岗战略、流程管理岗组织发展岗风险预控岗品牌、公关关系岗商业开发及运营管理岗项目发展岗投融资管理岗关键岗位20102009200811221022111111121101121010合计151614事业部总经理555110人力资源部根据公司战略要求，每年定期对公司组织架构进行回顾并持续改进，2007-2008年主要成果：深化事业部制，促进横向沟通协作。各部门均围绕事业部制，就部门职能重新分配，完成上海公司部门职能示意图。沟通层级扁平化，促进纵向沟通。各部门沟通管理层级从原来7级减少至5级。管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——组织架构梳理管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制的推进【事业部实施背景】：事业部推行前上海公司组织架构管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制的推进【事业部实施背景】：原有项目操作模式的弊端设计管理工程管理营销管理成本管理采购管理客户关系项目部一项目部二项目部三项目部四项目部五项目发展项目一项目二项目三项目四项目五××××××原有专业导向的项目管理模式，易产生专业壁垒，影响到决策效率。管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制的推进专业壁垒带来冗长曲折的决策链，同时缺乏同级决策形成的土壤；在项目数量急剧扩大时，决策效率低意味着工作质量下降和风险增加。设计管理工程管理营销管理成本管理采购管理客户关系项目发展经办职员责任经理分管领导总经理1项目经理部2345678910111213141516171819202122232425同时，决策链条长也意味着一旦决策出现反复，在各个环节出现的反复工作量也是巨大的。员工工作辛苦程度增加，一方面带来工作质量下降，另一方面员工满意度也下降。【事业部实施背景】：规模扩大对原有项目操作模式的挑战：管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制的推进【事业部实施现状】：事业部推行后上海公司组织架构管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制的推进与项目施工质量和进度相关业务单元与产品价值创造和实现相关业务单元与项目经营计划实现相关业务单元【事业部实施现状】：事业部组织架构V2.0版管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制的推进【事业部实施现状】：事业部内部协作模式的变化实现以项目为中心的工作流程，项目整体运营由事业部负责设计管理工程管理营销管理成本管理采购管理客户关系事业部一事业部二事业部三事业部四事业部五项目发展项目群一项目群二项目群三项目群四项目群五管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制的推进【事业部实施结果】：事业部内部协作模式的变化设置几个事业部，分别对应相应片区具有相似土地特征和客户属性的几个项目，进行综合项目管理；事业部对所辖项目的经营管理负责，除产品质量、进度等经营指标外，对政府关系、设计、销售、成本、客户服务、资源整合等工作也负相应责任；以事业部为单位配置人力资源，除报批报建、配套、运营管理等方面的事业部直属人员，还将工程、设计、营销、成本、采购、客户关系等专业部门的PM与事业部进行匹配，并赋予事业部对这些PM的部分考核权；提倡各专业PM组在事业部所辖项目上综合使用人员，不提倡与项目一一进行匹配；事业部考核是对以项目为中心的工作流程的支撑——专业部门40%考核权重；事业部60%考核权重，实行双重考核（事业部考核会议）举例重新梳理各部门组织架构，将所有部门（总办除外）架构都围绕事业部制，按CM和PM进行划分，明确职责；围绕公司战略，对各部门CM的职责重新分工；围绕事业部的需要，对PM职责重新分工。CMPM管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制的推进管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制推进【事业部实施效果】：单项目操作人员变化项目管理效率的提升：06年未实行事业部制时，5个项目的总人数为85人；实行事业部制后，5个项目的总人数为21人，人数降低75%。【事业部实施效果】：决策效率的提升管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——事业部制推进设计管理工程管理营销管理成本管理采购管理客户关系项目发展经办职员事业部总经理产品决策与计划管理委员会总经理1项目经理部123123123123123123123344444444沟通环节由25级减少到5级。通过事业部制和产品决策与计划管理委员会进行“同级决策”，消除专业壁垒，减少各环节的反复工作，缩短决策链，降低沟通成本，提升管理效率。责任经理255555555

调整前层级调整后层级变化层级七宝事业部54-1莘庄事业部54-1北区事业部54-1滨江事业部54-1三林事业部54-1工程管理部64-2采购部440总办54-1人力资源部54-1财务部440客户关系中心54-1营销管理部65-1市场企划部550项目发展部440成本管理部550商业开发部440设计部65-1

调整前管理跨度调整后管理跨度变化趋势副总经理4.34.30%助总\总监34.550%第一负责人6.36.910%副经理3.56.380%助理经理2.72.84%主管2.62-23%均值3.74.522%扁平化后，中层经理的管理跨度有所变化，管理下属人数较原来有较大增加。中层经理管理职责的加强，要求他们的管理能力也相应提高。扁平化前后管理层级变化:扁平化前后管理跨度变化:管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——纵向沟通层级扁平化举例：设计管理部管理架构现状举例管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——纵向沟通层级扁平化设计管理部扁平化后管理层级举例管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——纵向沟通层级扁平化管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——变革后组织效率对比【上海万科4年数据对比】：人均利润（单位：万元）管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——变革后组织效率对比【上海万科4年数据对比】：人均项目管理面积（单位：平米/人）管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——变革后组织效率对比【上海万科与主要竞争对手对比】：2006及2007年人均销售额（单位：万元）管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进二、组织发展——变革后组织效率对比【上海万科与主要竞争对手对比】：2006及2007年人均销售面积（单位：平米）360度反馈员工培训需求调研PDP培养计划总体要求需求来源管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进三、人才发展——优才人员培养体系二个优势需求结果培养方案高效能人士的7个习惯——通用类课程时间管理与工作组织技巧——通用类课程非财务经理的财务研修——经营类课程课堂学习交流轮岗去集团内任意一家公司交流挑战性的任务带领团队完成一个项目性工作一个劣势二门综合管理类课程一门经营能力类课程三门课程选择二个行动学习一名教练指导举例双轨制职业发展路径管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进三、人才发展——职业发展通道TPP（潜力人员）MPP（精英人员）LPP（领导力人员）新员工公司优才人员梯队建设测量指标2005年2006年2007年员工主动流失率4.3%9.9%4.28%关键员工离职率5.85%1.41%1.00%人才输出数量82125管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进三、人才发展——培训效果的检验测量指标2005年2006年2007年岗位晋升率20.7%25%42%张三高潜力低潜力低业绩高业绩李四王五赵六人才培养的效果最终通过九宫格中员工位置的变化体现。九宫格管理法是衡量员工能力和绩效提升的工具。位于第3格的员工可以晋升，一年梳理评估2次。下表显示上海万科在05、06、07三年的岗位晋升率。123456789管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进三、人才发展——培训考核结果【上海万科与集团内公司对比】：2007年培训总课时管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进三、人才发展——培训考核结果【上海万科与集团内公司对比】：2007年人均授课时数管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进三、人才发展——资质模型的运用人员招聘人才测评绩效管理职业发展战略驱动无领导小组讨论360度反馈领导力发展资质能力评估人员晋升人员配置组织管理培训发展绩效管理工作环境薪酬管理人力资源管理企业文化领导力结构化面试管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进四、绩效管理——绩效指标分解过程员工资质模型战略绩效指标体系30%70%人才甄选

团队优化行为表现评估业绩

评估如何做？做什么？潜力/绩效矩阵分析法考核

结果通过综合绩效考核评估符合公司发展要求的高潜力、高绩效人员。员工实行季度考核，中层及以上管理人员实行半年考核，方式采用述职。管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进四、绩效管理——员工考核方式公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬（75分位线以上），吸纳和保有优秀人才。薪酬理念具体做法市场化每年参与行业薪酬调研因岗而异应用IPE3岗位评估体系评估岗位价值成果分享员工的奖金与所在公司业绩高相关性。集团奖励制度中明确提出员工奖金从销售金额和税后净利润中按既定比例计提。均衡内外部报酬企业文化宣导，职业发展通道，促进员工成长为卓越加薪薪金管理与绩效考核挂钩，与员工胜任度挂钩薪酬保密职员职务行为准则管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进五、薪酬管理——原则2007年上海万科全面现金薪酬2007年行业全面现金薪酬75分位管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进五、薪酬管理——2007年薪酬调研结果管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进六、工作环境——12条员工沟通渠道上级经理门户开放吹风会（如：“目标与行动”战略沟通会）

员工关系专员高层管理人员与员工面对面职委会日常工作面谈（如：绩效考核面谈等）工作讨论及会议Email给任何人网上论坛（如：内部论坛、网络路演）员工手册中规定的职员申诉通道员工满意度调查公司信息发布渠道（如：公司网站、周刊、业务简报、公告栏等）盖洛普Q12员工敬业度调查员工满意度调查管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进六、工作环境——员工满意度调查方法

07年员工满意度调查结果上海公司在忠诚度、战略连接度、工作能力授予度三个核心指标上得分均高于集团及上海区域；在10个构面的调查中，职业发展得分低于集团平均值，值得关注；2007年Q12员工敬业度调查得分4.33。管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进六、工作环境——2007年员工满意度调查结果管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进六、工作环境——员工意见的反馈和处理流程形成意见反馈记录传递给各责任部门处理与职委会沟通与集团总部协商结果公示全体员工员工心声12条沟通渠道人力资源部反馈测量指标2004年2005年2006年2007年Q12工作环境测评和员工敬业度平均值/3.72分值4.06分值4.33分值员工满意度（新增调查方式）///145管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进六、工作环境——员工意见反馈解决结果举例为员工及其家属提供“EAP员工心理援助计划”，帮助员工和家属解决工作生活中的困惑；员工体检从1次/年增加到2次/年，且体检内容有增加；公司休假制度的优化，从与国定假日不能连休改为可以连休；电脑改革制度的推行，员工可购买笔记本电脑，公司提供补助；结合员工工作特点和市场变化，适当调整交通补贴；就餐环境的持续改善；会议、培训内容和频次根据员工意见适当调整、精简；持续改善员工加班制度；优化审批流程流程。公司办公场所按照国家规定控制粉尘、噪声、有害气体等危险源，建立工作场所环境因素测量指标，定期监测，为员工提供环境优美、宽敞清新的办公环境；公司针对自然灾害、人为事故、公共卫生突发事件等制定了应急预案并有计划地进行演练和改进；2007年，公司针对可能存在的危机情况，制定了《上海万科危机处理应对流程》；为确保经营的连续性，公司对相关制度持续改进。管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进六、工作环境——工作场所应急预案持续改进第五部分检验与改进流程：选取指标分析检验制定改进计划数据收集第一步第二步第三步第四步第五步年度跟踪开展改进活动管理概况人才理念战略承接过程管理持续改进人力资源管理工作测量、分析、改进过程KPI当月值当月计划当月偏差(%)年度累计年度目标年度偏差(%)上年同期累计值上年同期偏差(%)健康状态备注人员总数2742740.00%278280-0.71%279-0.36%

年度累计值均为平均值人工成本1941940.00%9672057-53%82517.21%

人工成本仅为薪金值人工成本/销售收入0.19%0.15%28.87%0.24%0.15%55.95%0.31%-24.00%

人均销售金额375483-22.4%14754857-69.6%95354.79%

人均在建面积6941无无14725无无无无

在建面积目前无当月及年度计