EPC工程总承包管理手册

EPC工程总承包管理手册EPC工程总承包管理手册（讨论稿）一、什么是EPC工程总承包工程总承包是国际通行做法，英文缩写EPC(EngineeringProcurementConstruction),即设计、采购、施工一体化。是一种把设计、采购、施工等任务进行综合，发包给一家工程总承包公司的模式。传统的发承包模式是分别把设计、施工任务发包给不同的公司，形成设计承包、施工总承包及专业承包的协议结构，设计、施工单位之间是一种平行的，彼此分离的关系，他们各自与业主形成发承包的关系，是一个业主下的多个承包单位，这种模式的重要缺陷是设计与施工分离，致使投资增长以及设计和施工不协调而影响建设质量及进度。1业主把工程的设计、采购、施工工作所有委托给一家工程总承包商承担，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。2总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包协议由总承包商与分承包商之间签订。3分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。4业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目的的协调和控制，对具体实行工作介入较少。5业主按协议规定支付协议价款，承包商按协议规定完毕工程;最终协议双方按协议规定验收和结算。EPC优势1、协议关系简朴，组织协调工作量小，有助于优化资源配置，减少了资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费。2、缩短招投标周期和建设周期，提高招标层次，有助于投资控制，把“投资无底洞”消灭在工程发包之中。3、有助于提高全面履约能力，并保证质量和工期，业主和承包商的责任划分明确。EPC将大部分项目风险转嫁给承包商。承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。传统模式下业重要承担政治风险、社会风险、经济风险、法律风险和外界风险。EPC模式下，上述传统模式中的外界风险、经济风险一般都规定承包商来承担。便于充足发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，各环节的综合协调余地大大增强，保证质量和进度。EPC工程总承包的重要内容1、规划设计规划设计涉及方案设计、设备主材的选型、施工图及综合布置详图设计以及施工与采购规划在内的所有与工程的设计、计划相关的工作。(1)方案设计重要研究工程方案，拟定技术原则。涉及编制工艺流程图、总布置图、工艺设计以及系统技术规定等。(2)具体设计重要是施工图及综合布置详图的设计、设备技术规定和施工技术规定。在设备订货、工程分包和施工验收工作中涉及的工程设计方面的问题以及施工过程中的设计修改也属于具体设计的范畴。(3)施工与采购规划重要涉及拟定施工方案、进行工程费用估算、编制进度计划和采购计划，建立施工管理组织系统以及取得建设许可证等工作。2、采购采购工作涉及设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量的对分包协议的评标、签订协议以及执行协议的工作。与我国建筑公司的采购部门相比，工作内容广泛，工作环节也较复杂。3、施工管理除了工程总承包商必须负责的工程总体进度控制、品质保证、安全控制外，还要负责组织整个工程的服务体系（如现场的水平、垂直运送、临时电、水、场地管理、环保措施、保安等）建立和维护。按照中国现行规范，总包还要用自己直属的施工队伍完毕主体结构的施工。二、什么是Turnkey交钥匙工程1是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作。2承包商向业主提交的是功能满足协议规定，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。3合用于业重规定承包商有拟定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主乐意支付较高的承包费用的工程项目。项目实行的大部分风险转移给承包商。4业主只按协议规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实行过程介入较少。5业主、总承包商、分承包商之间的协议关系与EPC工程总承包相同。三、EPC项目组织机构根据各部室参与本项目的具体状况，该项目组织机构拟采用矩阵型职能式：集团领导集团领导设计经理设计经理项目经理项目经理设计部设计部物资部物资部造价部造价部工程部(管理中心）工程部(管理中心）财务部财务部市场部市场部综合部综合部职能式项目组织机构的重要特点是，职能业务界面比较清楚，专业化管理限度较高，有助于管理目的的分解和贯彻。1、有助于有效运用人力资源。2、有助于提高公司和项目的技术水平。3、有助于保证设计质量。4、有助于基础工作和经验的积累。5、有助于协议管理。6、有助于项目管理和控制。7、有助于从专业部室和项目双向保证项目目的的实现。鉴于本项目为我集团第一个试点项目和时间规定，设计需要派各专业的精干人员至少各一名、其他部门均由各部门派一名本部门业务较纯熟人员参与本项目的各项工作，各部门人员为兼职人员，但需以本项目为重点。四、工程总承包单位职责1、负责项目的方案扩初设计调整及完善、施工图设计；2、协助建设单位做好项目的前期（如消防、防雷、规划、环保、墙改等）报建工作；3、协助建设单位做好施工图审查工作；4、协助建设单位做好建筑节能专项审查工作；5、负责项目设备的采购工作；6、负责项目分包商的选定工作；7、负责与项目相关方的协调；8、负责工程建设的项目管理、监督和协调工作；负责工程变更控制管理；9、负责工程的竣工验收工作；结算办理；工程保修工作；10、负责建成项目后向建设单位的移交工作；11、负责项目尾款的收取；12、协议约定的其他工作。五、各职能部门职责：1、设计部职责(1)负责组织工程设计工作实行，对工程的设计进度、质量等工作负责，保证设计产品质量优良、建设单位满意；(2)负责专业设计人员之间的协调工作；(3)负责设计进度的监督、检查、实行，与项目部随时保持联系，发现问题，及时采用措施解决；(4)参与重要专业设备招标文献的技术部分编制、评标、采购协议拟定及货到验收工作；(5)负责施工图纸及有关资料的提交，协助完毕施工图审查，组织设计人员参与施工图图纸会审；(6)负责限额设计、优化设计，保证设计质量优良、减少工程造价；(7)负责协调施工中发现的与设计有关的技术、质量问题，及时出具设计变更或解决措施，保证工程按计划开展。必要时组织召开由设计人员或相关专家参与的专题会；(8)工程施工结束后，收集、整理施工过程签发的设计变更、解决意见，配合工程部做好移交工作；(9)配合项目部做好设计回访工作，收集、整理相关资料，为后续工程提高设计质量做好完善总结工作。2、物资部职责(1)掌握工程项目的工程量、投资额及设备材料的需求量及使用时间,编制项目采购计划；(2)负责组织物资计划、物资招标采购、选择合格的供货厂商、协议洽谈、协议审核、付款申请等各类相关文献的审核、审价工作。监督检查协议的执行情况，组织做好设备、材料的催交、设备检查、监制、运送及交接工作；(3)多渠道了解市场信息，减少物资采购成本，掌握和分析资金占用情况，合理控制流动资金使用，保证物资供应，加速资金的周转；(4)负责项目部固定资产、生活物资、劳动保护用品、低值易耗品和办公用品的购买、领用、回收、建立台账、登记记录；(5)负责各单位之间及员工之间固定资产的互相共享和调配使用，做到账账相符、账物相符。3、造价部职责(1)参与项目的决策阶段，涉及项目计划阶段、可行性研究阶段和投资回报估算。配合相关部门对项目建设做出科学的论断，选择最佳投资方案；(2)负责项目的预算编制和决算编制，项目进行过程中随项目进度完毕工程量计取，工程款拨付的审核工作；(3)对所做出的造价成果负责。4、工程部职责(1)负责工程施工组织、质量管理、工程技术档案、项目工程管理等工作，保证工程产品质量优良，争创优质工程；(2)贯彻执行国家、行业、地方及上级主管部门颁发的工作的方针、政策、法令、法规、规程、规范、标准；(3)编写施工技术、质量管理、安全管理工作计划，审批后组织贯彻；(4)负责做好工程重点部位施工技术措施、方案的编制工作，并按规定进行逐级技术交底，做到技术交底有记录、有保存；(5)负责项目设计、监理、设备供应商、分包商之间的协调工作；(6)组织施工现场保卫、消防、安全、环保、防灾、文明施工等工作。(7)组织核算并接受业主提供的施工条件及资料，掌握施工过程中关键重要控制点和存在的问题，对施工技术、质量、监视、文明施工等管理实行全过程控制，对发现的问题及时采用防止、纠正、整改等措施，保证工程质量合格优质；(8)负责组织编制项目施工组织设计，并报项目经理审批，作为质检部检查的依据；(9)根据项目进度配合设计部编制施工图设计进度，配合物资部编制设备和原材料交付进度。提前预测与施工、设计、物资有关条件的贯彻，并及时采用措施；(10)负责施工现场五通一平规划，安排施工水源，施工电源，施工通信，施工道路，排水防洪等的施工组织。负责施工平面总布置管理，统筹安排施工场地使用；(11)组织编制开工前施工准备工作计划，在开工前组织对施工准备的全面检查,并确认是否按规定达具有开工条件。组织编制项目开工申请报告，审查施工单位开工报告；(12)参与施工分包商和重要设备招标的技术评标工作。拟定分包协议与重要设备采购协议的技术条款；(13)组织向施工分包商提供施工图纸及有关资料，组织施工图会审，协调各施工分包商之间交叉和接口；(14)负责派员参与专业设备开箱验收、资料接受工作；(15)组织办理工程设计变更，解决措施及材料代用等工作；(16)负责向市场部、财务部、造价部提供有关工程进度资料，作为工程量计取、工程款拨付和催缴的依据；(17)负责工程停检点组织各方及主管部门综合验收工作，并做好资料制作、分类、整理、保存工作；(18)负责在上级工程检查过程中，完善工程资料，组织相关人员迎接检查等工作；(19)工程完毕后，组织各方对项目试运营进行综合检查，组织编制竣工资料，做好工程项目竣工后各项固定资产、原材料与物资部交接工作及其他现场撤离工作；(20)负责按档案管理规定组织档案，图纸，文献，资料的整编，归档，保管等工作，保证归档的项目文献符合规定文本格式。组织工程技术档案管理，竣工图纸，资料的移交工作，参与竣工决算工作；(21)负责做好工程竣工后保质保修期内工程维修工作，达成客户满意。(22)监督项目施工过程中的安全管理、文明施工、防火、交通、机械安全以及环境卫生、生活卫生、环境保护等方面存在的问题；(23)编制项目的质量计划，建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的责任。按相关规定监督检查项目施工质量、安全文明施工及施工进度执行情况，并对施工质量、安全、进度负责，如发现有过程中有问题存在，有权规定施工单位下令整改或停止施工，并报项目经理及时解决；(24)管理对不合格问题的解决，分析因素、制定纠正措施，以及跟踪检查其有效性；(25)参与重大施工方案的安全技术措施审查，并对全过程进行监督检查；(26)组织协调施工现场防洪、防风暴、防水、防雪、防灾等工作；(27)负责受理和解释业主及有关方面的质量征询及质量投诉。5、财务部职责(1)负责与项目相关所有协议的审核、备案工作；(2)负责制定项目的用款、回款计划，经审批后按计划实行；(3)负责按协议和计划向业主催收各种款项；(4)负责组织项目钞票管理和成本核算；(5)办理设备材料付款，办理施工工程付款；(6)解决工程欠款、拒付、索赔等事项；(7)办理各种保险，缴纳各种税费；(8)竣工财务结算；(9)负责项目会计的管理工作，原始凭证的审核，准确完整记账、算账、报账及财务档案整理工作。6、市场部职责(1)负责与建设单位沟通，了解建设单位意图，完毕前期招投标工作；(2)负责项目投标文献的商务条款的编制和审核；(3)负责总承包协议的签订及商务条款的解释和审核；(4)在项目实行过程中，监测项目收费节点，并定期催缴应收款。7、综合部职责(1)负责项目开工前的准备工作，如办公、住宿、后勤保障的建设和固定资产、相关物资、办公设备、办公用品的调配使用、申报购领等准备工作；(2)负责项目部接待工作、安保工作、后勤管理、食堂管理、宣传报道工作等；(3)负责项目部人员正式、聘用、临时用工档案的台帐记录；(4)负责国家有关部门、行业、集团等部门公文的收、发管理工作，建立好登记记录；(5)负责优良工程报优评选工作；(6)负责与项目有关的招待工作及公务用餐的管理；(7)负责项目部的劳务工资、聘金、节假日加班、通讯交通费等的整理报审、发放管理工作，并做好原始资料的保管；(8)负责对项目部的考核考勤记录和整理工作，并作为工资、奖金发放的依据；(9)负责完毕部领导交办的其他各项工作。六、项目总承包人员任职条件和职责：1、总承包公司项目经理职责范围6.1.1工程总承包公司项目经理(1)总则1）工程总承包公司应在工程总承包协议生效后，立即任命项目经理。2）项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实行和完毕项目管理目的的主线保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。3）项目经理责任制的核心是贯彻实行项目管理目的责任书，其具体内容涉及：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。4）项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，保证项目目的顺利实现。(2)项目经理的任命条件总承包公司应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具有以下条件：1）具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。2）具有决策、组织、领导和沟通能力，能对的解决和协调与业主、相关方之间及公司内部各专业、各部门之间的关系。3）熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。4）具有类似项目的管理经验。5）具有良好的职业道德。(3)总承包项目管理目的责任书总承包公司在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目的责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目的责任书涉及以下重要内容：1)规定应达成的项目进度、费用、质量、HSE目的等。2)明确工程总承包公司各职能部门与项目经理部之间的关系。3)明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。4)明确项目所需资源及计算方法，公司为项目提供的资源和条件。5)公司对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。6)项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。7)在公司制度规定以外的、由公司法定代表人向项目经理委托的事项。(4)项目经理的责权利1)总承包项目经理的职责总承包项目经理应履行下列职责：①贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包公司的管理制度，维护公司的合法权益。②代表总承包公司组织实行工程总承包项目管理，对实现协议规定的项目目的负责。③完毕“项目管理目的责任书”规定的任务。④在授权范围内负责与项目其他参与方的协调，解决项目中出现的问题。⑤对项目实行全过程进行策划、组织、协调和控制。⑥负责组织解决项目的管理收尾和协议收尾工作。⑦接受和配合各项审计工作。2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限：①经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，拟定项目经理部人员的职责。②在授权范围内，行使相应的管理权。③在协议范围内有权使用工程总承包公司的相关资源，并取得有关部门的支持。④主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。⑤根据公司法定代表人授权，协调和解决与项目有关的内、外部事务。3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应涉及：①通过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目的责任书”的规定获得表彰和奖励。②通过考核和审计，由于项目经理失职导致未完毕协议目的，或给公司导致损失，应按“项目管理目的责任书"的规定承担相应处罚。6．1.2工程总承包公司对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包公司对总承包项目经理部的支持与监管重要体现在以下几个方面：(1)公司领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。(2)根据项目经理的规定，公司各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。(3)公司各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。(4)公司应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。2、设计部的人员岗位职责范围(1)项目设计经理项目设计经理负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理。假如需要进行设计分包，则负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。其重要职责和任务如下：1）项目设计经理应当保持与业主、监理、采购部、工程部、造价部、市场部等部门及施工承包单位的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计规定。2）研究、熟悉协议文献拟定的工作范围，明确设计分工，进行设计工作分解，提出设计工作分解结构清单。3）组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，重要涉及：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文献。4）编制项目设计计划，会同项目部编制设计进度计划。5）组织各专业拟定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和拟定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。6）主持有关的设计会议，参与采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文献，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认图纸和最终确认图纸。7）组织设计文献的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计竣工报告。8）项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，审查并组织设计修改。9）项目试运营阶段，参与试运营方案的讨论，组织设计人员参与试运营前施工安装的检查，组织设计人员参与试运营、考核和验收。10）组织各专业做好项目设计总结。(2)专家组专家组负责项目中的重大技术方案的指导和征询，参与项目重大技术方案的评审与决策。(3)审查人当设计任务进行分包时，设计部要设立审查人，其职责如下：1）参与专业设计原则和重要技术问题的讨论，参与专业间的衔接和技术方案讨论。2）按各专业设计统一技术规定的规定，审查设计分包商提交的设计成品。3）对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权规定设计分包商更改或重新设计。4）在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评估和决策。(4)专业负责人专业负责人的职责如下：1）协助项目经理和项目设计经理拟定必要的协议文献，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，贯彻设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文献。2）编制并下达设计任务单，贯彻进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。3）组织本专业人员核算进度计划，贯彻关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业具体进度计划。4）代表本专业参与设计文献的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。5）审查本专业采购询价技术文献，参与报价技术评估。6）组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文献和提出的设计条件、设计成品。7）组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文献、函电、设计变更、总结等文献的整理和归档，参与编制项目设计竣工报告。(5)审定人审定人负责本专业设计文献的审定和签署，其职责如下：1）负责拟定本专业设计应遵循的标准、规范。2）参与本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，拟定本专业重大设计方案。3）认真执行质量手册，按质量管理文献的规定进行设计文献的审定和签署。4）监督检查本专业对质量计划的实行情况，解决项目实行中的重大质量和技术问题。5）协调和解决设计人、校对人、审核人之间的不批准见。(6)审核人审核人负责本专业设计文献审核工作，其职责如下：1）参与设计原则和重要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对重要技术问题和技术方案的对的性和合理性负重要责任。2）负责审核的重要内容如下：设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的规定，设计内容是否完整无漏掉，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。3）认真执行质量手册，按质量管理文献的规定进行审核，认真填写校审登记表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。4）监督检查本专业对质量计划实行情况，解决设计过程中的质量和技术问题。5）及时解决设计人与校对人的不批准见。(7)校对人．校对人在项目专业负责人领导下，对设计文献进行校对工作，其职责如下：1）与设计人共同拟定本专业设计原则和设计方案。2）对所校核的设计图纸和设计文献的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文献和计算书。3）负责校对设计文献是否完整对的，内容是否符合有关标准、规范和规定。校核的范围是全套设计文献，涉及设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。4）执行质量管理文献，对设计文献进行复校，应填写设计文献校对意见登记表，签署后提交审核人。5）及时填报设计进展赢得值和实耗值。6）发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善解决。(8)设计人设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下：1）根据设计开工报告和设计任务单的规定，按照专业负责人的安排，编制作业计划。2）认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，对的应用设计基础资料和设计数据，选用对的的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，拟定或推荐设计方案。3）方案拟定后，按项目规定编制设计文献，做好具体的设计工作。同时根据任务规定提出请购文献和配合采购工作。4）认真执行质量手册，做好文献的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文献进行修改并签署。5）与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的规定进行设计，提供应其它专业的技术接口条件要对的、完整、清楚，经校对人、审核人员签署后准时提出。6）进行设计文献、质量登记表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。(9)现场设计代表现场设计代表重要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下：1）组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。2）组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文献，及时组织解决采购过程中出现的设计方面的技术问题。3）负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理报告。4）负责现场设计文献的整理和归档工作。3采购部的人员岗位职责范围(1)项目采购经理项目采购经理负责组织管理总承包项目的采购业务，涉及采买、催交、检查、运送、交接等工作。全面完毕采购工作的进度、费用、质量和HSE目的。EPC总承包商与供应商之间的平常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的重要职责和任务如下：1）协调与监理、工程部、设计部等和施工承包单位的关系。2）编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。3）根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算编制采购用款计划。4）协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文献。5）组织编制设备、材料询价商务文献，并与设计部提供的询价技术文献组成完整的询价文献。6）选择合格的供应商，按总承包协议规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商。7）组织项目采购成员完毕对供应商先期确认图纸和最终确认图纸的催交，以及催货、材料检查、驻厂监造、运送和交接等工作。8）负责解决设备在安装和试运营过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。9）负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。10）组织对项目有关采购文献、资料的整理归档，组织编写项目采购竣工报告。(2)采买工程师采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文献到签发采买订单(即签订采购协议)这一过程的工作。1）根据设计部提供的请购文献，提交拟选供应商，经项目采购经理审查，项目经理批准，并取得业主的认可。2）进行供应商资格评审。3）编制询价文献中的商务部分，并与询价技术文献整合成完整的询价文献，向供应商询价。4）接受报价文献，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。5）编制采买订单(即设备、材料采购的协议文献)，经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。6）组织合格供应商协调会，拟定最终的中标供应商，经项目采购经理审查，报项目经理批准后发出中标函，告知中标供应商。7）负责管理采买工作的文献、资料，总承包项目结束时整理、归档。(3)催交工程师1）催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货品运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。2）根据采购协议文献，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购协议的实行方案，涉及设计进度、制造进度、检查日程等。3）在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图和最终确认图)、资料和数据，督促设计部准时确认并返回给供应商。4）在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。5）为了保证按期将货品运抵现场，要督促检查供应商对运送的准备工作。如：货运文献的准备，涉及报关手续、进出口许可证等。6）负责管理催交工作的文献、资料，总承包项目结束时整理、归档。(4)检查工程师1）检查工程师在项目采购经理领导下，负责组织检查设备、材料，保证设备、材料的质量。2）根据采购协议文献中对检查的规定，制定检查计划。．3）在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检查规定，检查的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。4）在设备制造过程中，根据需要和总承包协议规定，组织检查人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。5）对于采购协议规定有业主参与检查的设备，负责与供应商联系，安排业主检查有关事宜。6）设备制造完毕后，根据采购协议文献中规定的技术规格和规定，组织检查人员对所采购的设备、材料进行出厂检查或测试，并写出检查报告。7）参与设备运抵现场之后的开箱检查，发现与质量有关的问题，负责协调解决。8）在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。9）负责管理检查工作的文献、资料，总承包项目结束时整理、归档。(5)运送工程师1）运送工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货品安全运抵施工现场。2）根据项目具体情况，制定运送计划及运送方案。3）准备有关检查和督办的货运文献，涉及出口许可证、报关、业主所在国货品进港审批等手续。4）调查并解决超限设备的运送工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运送问题。5）检查货品的包装防护情况，提出对包装防护的规定，防止货品在运送和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。6）估计运送所需时间(涉及：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货品的运送，保证按期将货品安全运抵施工现场。7）负责管理运送工作的文献、资料，总承包项目结束时整理、归档。4造价部的人员岗位职责范围(1)造价控制经理负责总承包协议、采购协议（分包协议）等有关工作的管理，并汇总各类记录。协助项目经理对项目成本、进度进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及协议执行情况的分析报告。重要工作内容：1）负责项目成本的控制，编制项目成本控制计划，管理费用成本控制计划并监督实行。2）负责各方联系单的审核工作，明确对协议的影响，并报告项目经理。3）负责对专业工程师签署的采购请购单进行核查。4）编制进度控制计划，监督实行情况。5）按月提交进度和成本执行报告，进行绩效分析。6）对各类协议执行过程中出现的变更和争议及时向项目经理和公司领导进行报告，并以书面形式进行归档整理。7）汇总各类记录，协助项目经理对项目进度成本进行控制和协调，并定期提交项目进展情况及宏观分析报告。8）组织编制中间支付和决算支付结果文献。9）对中间支付和决算支付签署意见。10）负责向业主方提交支付申请报告，负责催收款。(2)造价工程师1）项目造价工程师由造价部派出，在项目经理领导下工作。2）负责制订和执行项目费用控制计划，在项目实行全过程中对项目费用实行控制。3）建立项目工作分解结构，为实行费用/进度综合控制奠定基础。4）根据项目初期控制估算，进行费用分解，经项目经理批准后形成分项/分类费用控制的指标，下达给设计、采购、施工及调试经5）根据批准的控制估算、项目进度计划、配合进度控制工程师编制项目执行效果测量基准。6）定期汇总计算费用偏差，进行偏差分析，找出存在问题，提出纠正和解决措施。7）运用趋势预测技术，根据发生偏差的因素和性质预测偏差的发展趋势，计算在项目竣工时也许出现的费用偏差。8）当发现分项/分类费用超过费用控制指标时，及时报告项目经理，组织有关专业研究解决措施。9）当发现设备、材料采购报价超过定价时，及时报告项目经理，组织有关专业研究解决措施。10）对施工分包和调试服务分包（必要时）的招标进行协议价格的监控。11）编制项目实行费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及设计、采购、施工等提供费用控制执行的情况。12）对设计、采购、施工、调试服务分包协议费用支付实行监控，当发现实际支付费用偏离费用计划时，监督采用纠正措施。13）负责会签用户变更告知单和项目变更告知单。经用户和项目经理批准的费用变更，可调整费用控制基准。14）管理不可预见费的使用，每月向项目经理报告不可预见费使用情况。15）审查施工分包商编报的工程进展赢得值测量报表和实耗值记录报表，并进行累加和汇总。16）审查会签进度付款结算单。17）按月进行施工费用执行情况分析、预测，对偏离费用控制计划的任何倾向，及时向施工经理提出解决的措施和调整意见。编写施工费用月报，经施工经理审查，报项目财务经理和项目经理。18）审核施工分包商根据设计变更或施工变更编制的施工费用变更，报控制经理核准。19）配合组织工程索赔的工作。配合施工分包协议管理工程师（或索赔工程师）办理费用索赔。20）工程竣工及验收后，协助财务经理对用户及施工分包商进行工程结算或决算，审核施工分包商的工程结算单，经会签交财务经理/财务管理员作为办理付款手续的依据。21）项目结束时，对项目费用控制、变更及实际执行情况资料进行整理、归档。22）编制项目施工费用管理总结。5工程部的人员岗位职责范围(1)项目技术管理工程师1）技术管理工程师负责施工技术管理和指导工作。2）在施工分包招标阶段，协助项目经理对投标文献进行技术评价，参与起草分包协议中有关技术条款。3）熟悉工程设计图纸，组织设计可施工性分析，从施工角度对设计提出意见。4）接受工程设计部组织的设计交底，审查提供现场施工图纸资料的深度与完整性。5）负责向施工分包商进行设计交底，解释设计意图。6）审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改善意见。7）在现场负责解决设计上出现的一般技术问题；对于较重大的技术问题应及时与本部设计经理联络，协助解决。8）负责现场技术资料的管理。9）负责业主变更、项目变更、施工单位变更申请的技术评审，并签署评审意见。管理设计变更资料。10）负责审查现场材料代用申请。11）参与施工工序中间交接、工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。12）责现场总图管理、竣工图管理、交工技术资料管理。13）收集、整理施工技术管理文献和资料，办理归档手续。14）编制项目施工技术管理总结。(2)项目质量管理工程师1）协助项目经理建立和完善质量管理体系，保证其有效运转。2）负责项目质量手册和项目质量计划的编制和维护工作，以保证按项目质量计划和批准的程序实行并完毕项目工作内容。3）协助编制、审查EPC总承包商项目经理部各部门和分包商的质量管理体系程序文献和具体的作业文献，以保证质量满足规定。4）负责管理质量文献、资料和各项标准、规范、检查报告、不合格报告、纠正措施报告及各部门提交的质量文献等。5）负责对项目的设计、采购、施工质量管理进行策划，并组织实行。6）制定质量控制程序，负责各项设备制造及现场安装期间的检查和实验，并负责签发检查报告。7）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划的执行情况，验证实行效果。8）按照国家有关规定和协议约定，对设计、采购、施工质量进行检叠，若有缺陷，督促有关部门改正。9）组织对质量事故进行调查、分析，并督促有关部门采用纠正措施，负责事故报告的编写。10）按照“质量报告编制规定"的规定编制质量报告。(3)项目进度管理工程师1）进度控制工程师负责进度计划和进度控制工作。2）项目初始阶段制定项目总进度计划、子项主进度计划，确认施工进度计划。3）编制项目年度（如需要）、季度、月度进度计划，经项目经理批准后，作为财务人员编制用款计划和费用控制的依据。4）负责审查施工分包商提出的施工进度计划，将审查结果报告项目经理。确认进度施工计划并反馈下达给施工单位，审核施工单位根据下达的计划编制的月、周滚动计划。5）参与施工现场施工调度会议，检查施工进度计划执行情况。6）负责管理现场施工工期的索赔。7）负责施工进度控制，编制进度执行情况报告。按照变更程序，对重大的业主变更、项目变更进行分析，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。根据批准的变更，调整和重新编制发表施工进度计划。负责对进度变更实行控制。当进度变更经业主和项目经理批准时，负责重新编制相关的进度计划。8）审查施工分包商编报的工程进展测量报表和实耗值记录报表，并进行累加和汇总。9）审查会签进度付款结算单，经费用控制人员审核后，交财务人员作为付款依据。10）按周、月进行施工进度执行情况的分析、预测，发现问题及时提出解决措施。11）收集、整理进度管理的文献和资料，办理归档手续。12）编制项目进度管理总结。6财务部的人员岗位职责范围1)项目财务经理由财务部派出，负责组织、管理项目的财务和会计业务。2)项目初始阶段，参与编制项目计划，并负责编制项目财务管理计划。3）负责编制项目资金流动计划，涉及资金投入计划和资金回收计划。4）参与项目的经济预测和决策。5)负责项目的资金筹措。必要时协助用户进行资金筹措。6)负责项目平常资金管理。7)协同项目经理按协议和计划向用户收取各种款项（如：工程预付款、已竣工程价款、已交付设备、材料价款等）。8)做好项目会计工作，项目会计业务和帐目清楚。9)采购设备、材料到货后，按规定办理设备材料付款。10)提供设备材料的实际发生费用月报。11)施工单位完毕所承担工程并经验收后，按规定办理支付施工工程付款。12)协助项目经理或索赔工程师办理索赔有关事项。13）根据协议规定办理和管理各种保险。14)按规定管理和交纳各种税款。15)按照公司和协议规定编制项目财务报告。16)负责办理设备、材料订货协议价款的结算。负责办理施工分包协议价款的结算。17)工程竣工并通过竣工实验，负责办理与业主的竣工结算。18)业主签发履约证书后，负责办理最终决算。19)负责项目的成本核算。20)负责财务监督、维护财经纪律21)负责项目财务管理工作总结。22)项目结束时，对参与项目的财务、会计人员提出评价意见。23)组织项目财务、会计帐目、资料的整理、归档。7市场部的人员岗位职责范围1)完毕前期招投标工作；2)项目投标文献的审核；3)签订总承包协议及条款的解释和审核；4)在项目实行过程中，按项目收费节点，定期催缴应收款。8综合部的人员岗位职责范围1）协助项目经理办理项目的事务和文书管理工作。2）传达项目经理的决定和批示，加强项目部（组）内、外工作的联系。3）编制和执行项目办事规则。如：考勤、请假、差旅、会议、报告、文献管理等规章制度。4）收发保管项目来往函电、保证信息的及时传递。5）督促、检查各部门之间文献资料的正常发送，催促有关部门办理尚未答复的函电。6）协助甲方办理项目建设相关手续。7）协助甲方做好与政府部门、水电暖气等市政配套及工程建设外部环境的协调工作。8）协助项目经理办理项目管理中的事务性工作。诸如：接待、联络、会务等等。组织项目部平常办公及有关活动安排，为项目各部门提供后勤保障，为项目部的正常业务开展做好服务。9）负责项目各类会议、重要活动的组织筹备。10）负责项目文献、资料、报告、记录的整理、编号、归档等工作，保证文献的完整、准确及有效地运用。11）负责项目实物资产管理。12）负责甲供材及设备考察学习组织安排。13）项目结束时组织对项目文献、资料的清理和归档入库工作。14）进行项目行政管理、文秘等工作的总结。15）完毕领导交办的其他事务。9施工承包单位的岗位职责范围(1)项目施工经理项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及HSE目的的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实行过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。其重要职责和任务如下：1）参与研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和规定。2）按总承包协议条款，核算并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运送条件等。3）编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。4）按照协议及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工。5）拟定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。6）组织编制施工管理文献，涉及施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和HSE管理以及现场库房管理等文献。7）会同项目部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展。8）定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包公司和业主报告。9）当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。10）施工任务完毕后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工程交工。11）试运营考核阶段负责解决有关施工遗留问题，或根据协议规定进行技术服务。12）组织对项目施工文献、资料的整理归档，组织编写项目施工竣工报告。(2)工程管理工程师1）工程管理工程师在项目施工经理领导下，负责项目施工分包商的管理与协调工作。2）在施工分包协议签订之前，协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文献和标底，对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包协议等。3）施工开工日期拟定之后，告知并催促施工分包商进入现场，贯彻施工开工各项准备工作。4）负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分包商、业主之间出现的有关施工问题。5）跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按照协议有关规定和施工计划实行工程。6）核算和解决有关变更问题及其对进度和费用的影响。7）协助控制部进行现场索赔管理，涉及索赔证据的收集和整理。8）审查施工分包商的竣工报告，检查竣工程，联络业主组织竣工验收，办理竣工验罢手续。9）工程验收后，协助项目施工经理检查施工分包协议双方协议义务和责任的履行情况办理协议双方未履行的义务和责任。10）收集、整理施工工程管理的文献和资料，办理归档手续。11）编制项目施工工程管理总结。(3)现场材料(库房)管理工程师1）现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。2）管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查贯彻材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。3）及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采用措施尽早解决。4）出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的批准。5）项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。负责材料的完整性。6）收集、整理施工材料管理的文献和资料，办理归档手续。7）编制项目施工材料管理总结。七、EPC项目范围与流程1EPC项目中业主与承包商的责任范围项目阶段业主承包商机会研究项目设想转变为初步项目投资方案可行性研究通过技术经济分析判断投资建议的可行性项目评估立项拟定是否立项和发包方式项目实行准备组建项目机构，筹集资金，选定项目地址，拟定工程承包方式，提出功能性规定，编制招标文献初步设计规划对承包商提交的招标文献进行技术和财务评估，和承包商谈判并签订协议。提出初步的设计方案，递交投标文献，通过谈判和业主签订协议项目实行检查进度和质量，保证变更，评估其对工期和成本的影响，并根据协议进行支付施工图和综合详图设计，设备材料采购和施工队伍的选择、施工的进度、质量、安全管理等移交和试运营竣工检查和竣工后检查，接受工程，联合承包商进行试运营接受单体和整体工程的竣工检查，培训业主人员，联合业主进行试运营，移交工程，修补工程缺陷2EPC项目流程图工程总承包（EPC）项目管理流程办理项目资料归档，进行项目总结对项目部人员进行考核评价进行经济分析，作出项目管理总结对项目管理工作进行考核评价兑现“项目管理目的责任书”中的奖惩承诺对试运营进行指导服务检查督促施工前的准备工作竣工结算办理管理权移交移交工程资料竣工实验现场施工与施工办理交接手续采买、催交、检查、运送编制初步设计文献编制施工图设计文献进行初步设计审查编制项目计划进行项目策划组建项目部任命项目经理设计采购施工交叉项目收尾阶段试运营阶段施工阶段采购阶段设计阶段项目初始阶段项目启动阶段办理项目资料归档，进行项目总结对项目部人员进行考核评价进行经济分析，作出项目管理总结对项目管理工作进行考核评价兑现“项目管理目的责任书”中的奖惩承诺对试运营进行指导服务检查督促施工前的准备工作竣工结算办理管理权移交移交工程资料竣工实验现场施工与施工办理交接手续采买、催交、检查、运送编制初步设计文献编制施工图设计文献进行初步设计审查编制项目计划进行项目策划组建项目部任命项目经理设计采购施工交叉项目收尾阶段试运营阶段施工阶段采购阶段设计阶段项目初始阶段项目启动阶段工程总承包流程工程总承包流程分解体系前期阶段可行性研究设计阶段投资决策可研审批委托项目管理投标工作设计投标文献技术部分编制方案设计业务初步设计业务优化设计业务施工图设计业务设计变更业务设计进度、质量控制设计输出工程预算编制施工图审查工程总承包流程工程总承包流程分解体系采购阶段采购计划施工阶段招标采购与运送采购质量管理采购进度管理施工准备管理施工HSE管理施工质量管理施工进度管理施工成本管理施工变更管理施工竣工管理用户服务管理材料款支付审核工程总承包公司核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包公司来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包公司的投标过程可以用总承包公司投标工作流程简朴描述。图总承包公司投标工作流程最终形成项目“风险评价报告”。具体评价程序如图所示。3设计部流程图与项目经理、业主沟通，收集设计基础资料，贯彻外部设计条件设计管理流程与项目经理、业主沟通，收集设计基础资料，贯彻外部设计条件设计负责人设计负责人组织设计设计外委设计外委设计策划（优化方案）设计策划（优化方案）设计评审（优化设计采购组设计评审（优化设计采购组设计输入设计输入采购组采购组设计验证设计验证设计输出设计验证设计验证设计输出采购组采购组设计确认设计确认设计产品交付设计产品交付设计交底设计交底出具设计变更（优化设计）出具设计变更（优化设计）施工组施工组提供技术服务解决重大设计问题提供技术服务解决重大设计问题4采购部流程图(1)一般程序采购计划采购计划计划评审计划评审项目经理邀请招标项目经理邀请招标采购方式采购实行采购实行财务部竞争性谈判财务部竞争性谈判拟定供方拟定供方草签协议草签协议协议评审协议评审签订协议签订协议跟踪、控制跟踪、控制变更控制协议履行变更控制协议履行采购对象验证采购对象验证协议收尾协议收尾一般程序(2)邀请招标程序招标前准备招标前准备供方资格评审拟定候选供方供方资格评审拟定候选供方招标备案招标备案发售标书发售标书评标准备评标准备开标开标组建评标专家组组建评标专家组询标评标询标评标1.签发书面协议2.发出落标告知书1.签发书面协议2.发出落标告知书3.退回投标保证金4.招评标工作备案决标授标授标邀请招标程序5造价部流程图标前会议招标文献研读现场考察标前会议招标文献研读现场考察市场调查竞争对手分析市场调查竞争对手分析工程量核算施工条件核算商务条件核算人、材、设备投入量制定实行方案和进度计划人、材、设备投入量制定实行方案和进度计划拟定风险费、管理费和利润计算人工、材料、设备基础单价待摊费用计算和各细目单价分析拟定风险费、管理费和利润计算人工、材料、设备基础单价待摊费用计算和各细目单价分析报价技巧报价技巧投标报价投标报价报价形成过程示意图6工程部流程图负责人/部门工作流程说明及记录项目组、业务组、现场工程师招标小组、招标领导小组（参照公司最新招标管理流程实行）各省市规划审批、施工报建流程存在差异，项目组需根据实际情况办理。项目组、现场工程师、工程部因各项目土地性质（购买、租用）、项目规模等方面的不同，流程内容应有所调整。7财务部流程工程总承包财务相关业务流程及规定

1）签订协议注意事项

①工程总承包项目如含设计，设计费的金额应在协议总价中予以明确标出。

②工程总承包项目如含设备采购，总包方与业主应单独签订设备采购金额。总包方与设备供应方签订分包协议时应注明供应方必须提供增值税专用发票。

③协议中应注明：业主按协议总额及一定比例支付给总包方预付款时，总包方应提供加盖财务专用章的收据；在支付进度款时，应提供加盖发票专用章的发票。总包方按分包协议总额及一定比例支付给分包方预付款时，分包方应提供加盖财务专用章的收据；在支付进度款时，建安分包方先提供加盖财务专用章的收据，然后协助总包方到本地税务局开具发票，设备分包方则直接提供加盖发票专用章的增值税专用发票。

2）工程竣工进度结算及工程款支付

①工程竣工进度结算表

A工程竣工进度结算表涉及：设计竣工进度表、建筑施工竣工进度表、设备安装竣工进度表、其他零星工程进度表。

B工程竣工进度结算表规定：

分包方报总包方的：由分包方编制，分包方项目负责人签字加盖公章后报总包方项目部审核；总包方项目部负责人签字并加盖项目部公章。

总包方报业主的：由总包方编制，总包方项目部负责人签字并加盖公章后报送监理方审核，监理方审核后签字并加盖公章报送业主，业主负责人签字并加盖公章，

C时间规定：

每月20日前将上一个月工程结算表报院财务部。

②预付款、工程进度款、设备款的支付

A项目部填写统一格式的“付款审批单”。

B项目经理签字后传真至工程项目管理部办事员。

C工程项目管理部办事员拿“付款审批单”找财务部各项目财务负责人核对工程进度，累计已付款金额，收款方单位名称、开户行、账号，核对无误后由财务部各项目负责人签字。

D工程项目管理部办事员拿财务部各项目负责人签字的“付款审批单”找工程项目管理部负责人签字、分管副院长签字。

E工程项目管理部办事员拿签字手续完善后的“付款审批单”找财务部负责人填写汇款申请单，由出纳办理汇款。

3)发票及完税规定

①工程总承包项目中的设计费发票由设计方在机构所在地开具技术服务发票并缴纳营业税，如由我院自行承揽设计，则有我公司开具技术服务发票并缴纳营业税。

②工程总承包项目中的设备款，由设备供应方给总包方按协议规定的时点提供增值税专用发票和增值税抵扣联，并在发票联上加盖供应方发票专用章；总包方给业主按总包协议规定期点提供增值税专用发票，并在发票联上加盖总包方发票专用章。

③工程总承包项目中的建安部份按税法规定总包方为扣缴义务人，分包方的税金及附加由总包方代扣代缴，并由总包方在项目所在地税务局开具建安发票并缴纳营业税金及附加，具体流程如下：

A总包方与分包方都需提供的资料：

营业执照副本、地税税务登记证副本、法人身份证、组织机构代码证、协议，以上资料各提供复印件两份。外出施工许可证明，提供原件三份。

分包方资料由各项目负责人在各分包协议开工时收集并提供应资产财务部；总包方资料由资产财务部负责收集整理，两方资料收集后由资产财务部到项目所在地税务局外出经营许可登记。

B每月工程结算后，按业主批复的结算金额，由总包方财务人员与分包方财务人员一起到项目所在地开具发票及税票。具体如下：

与业主的：由总包方按业主批复的工程结算金额，在税务局开具发票，并缴纳税款。该发票第二联即发票联由总包方加盖公章后交给业主，第三联为总包方的记账联。

与分包方：总包方提供每次结算总额中各分包单位工程款结算明细表，由本地税务局按明细表中的分包方名称和金额开具发票和中华人民共和国代扣代缴完税凭证，各分包方将税务局代开发票的第二联即发票联加盖发票专用章后交给总包方，第三联为分包方的记账联。

注意事项：

代扣代缴完税凭证中扣缴义务人为总包方，纳税义务人为各分包单位。

支付各单位工程进度款时，应扣除代扣代税费。

4)内部管理规定

①备用金的借支：项目点零星支出由项目经理在财务借支备用金，按需回公司资产财务部报销，但每月结算前必须到财务销帐，如仍需要，重新办理借支手续。

②设备管理：

工程总承包中采购的设备，制度规定应按库存商品管理。项目部在收到供应商提供的设备时，填写库存商品入库单，一式三联，第二联即财务记账联交财务入账；在设备安装时，填写库存商品出库单，一式三联，第二联即财务记账联交财务入账。

规定：入库单、出库单上必须有经办人、货品管理人、项目负责人签字。项目部货品管理人应登记设备台账并接受财务部对账。

③台账、往来单据的管理及对账

资产财务部按项目建立台账，并按项目指定专人负责，各项目点也应指定专人登记工程台账，并按月与资产财务部指定人员对账，往来台账。8市场部流程图市场部项目工作流程图国土部门招、拍、挂公告信息国土部门招、拍、挂公告信息公告填写跟踪表，存入信息数据库市场部填写跟踪表，存入信息数据库市场部法院及拍卖行信息法院及拍卖行信息信息入库项目可行性评估项目各类信息数据整理房地产市场调查项目看地，双方面谈收集相关信息指导成本控制项目精确评估拟定拿地成本、获取土地提交决策层讨论拟定方案设计数据入库信息入库信息入库信息入库项目可行性评估项目各类信息数据整理房地产市场调查项目看地，双方面谈收集相关信息指导成本控制项目精确评估拟定拿地成本、获取土地提交决策层讨论拟定方案设计数据入库信息入库信息入库政府部门、交易网站信息政府部门、交易网站信息中间人介绍中间人介绍成本概算分析成本概算分析其他其他投资收益分析项目概况汇总投资收益分析项目概况汇总9综合部流程图项目部会务管理流程综合部印发会议告知综合部印发会议告知各部门提出议题综合部部长审核综合部登记、初审、分类项目部各部门组织安排、报综合部项目经理审定有关部门准备报告材料将告知、材料送至与会人员开会综合部做好记录、及时整理睬议纪要归档会议决议的贯彻、催办和督办专题办公会项目部联系会议图项目部会务管理流程项目管理的程序应依次为:选定项目经理，项目经理接受公司法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，公司法定代表人与项目经理签订"项目管理目的责任书"，项目经理部编制"项目管理实行计划"，进行项目开工会前的准备，项目实行期间按"项目管理实行计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商公司管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目的责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。八、项目报价管理1项目报价文献的组成（1）技术建议书。（2）项目实行建议书。（3）投标书及投标书附录。（4）协议通用条件。（5）协议专用条件。（6）报价估算表。（7）雇重规定。（8）投标人须知。（9）协议协议书（初稿）。（10）投标保函。（11）招标书规定的其它文献。

2项目报价估算（1）报价估算的构成：基本方法：报价=成本+风险+利润。（2）成本估算的注意事项1）充足理解询价文献的内容（涉及业重规定、招标书等）。2）成本估算的依据资料（设计）应达成足够的深度。3）成本估算切忌漏项。常参考历史资料和模版。4）采用“基准日”时的估算值，同时考虑90天的报价有效期。5）公司管理费通常摊入人工时费率。6）报价估算表的科目分解应符合投标者须知的规定。8）成本估算应为最也许值，不宜由领导拍板决定。1）“基准日”即投标截止日前28天当天。2）国外项目的报价成本估算应取得工程所在国的有关资料（例如材料价格、劳务工资等）。（3）报价估算风险定性和定量分析注意事项1）工程总承包项目风险涉及：①业主承担的风险：在协议条件中载明。②承包商承担的风险：由承包商估算费用，列入协议总价中。③不可抗力。在协议条件中载明，不构成任一方违约。2）承包商承担风险费用的估算：①技术风险费用：采用的技术某一环节不成熟，需要实验，则应列入一笔费用。②进度风险费用：业主的进度规定不符合合理周期，应列入一笔也许发生进度拖期或赶工的费用。③劳力风险费用：工程所在地区的劳力短缺，也许迟延施工工期，应列入相应的费用。④涨价风险费用：按预测的涨价系数计算一笔未可预见费，或在协议条款中规定按实际涨价调整协议总价。⑤其他因素风险费用：逐项定性和定量列入。3）报价风险费用的估算由各部门提出，由报价经理汇总、审查批准后列入报价估算。（4）报价估算中利润的拟定报价估算中的利润由造价部根据经营策略提出建议，经集团领导审核拟定。1）高额利润：适合于公司有绝对竞争优势的项目。2）中档利润：适合于公司有一般竞争优势的项目。3）低额利润：适合于新开拓的领域或为战略目的的项目。4）报价估算中的利润应单独估算，但在报价中通常摊销到人工时费率中，或采购价格中。九、项目初始阶段的工作1研究协议文献2建立与用户的联络途径3召开与用户的开工会议4拟定项目工作分解结构，建立项目记帐编码5拟定项目组织机构和项目组成员6编制项目计划7召开项目开工会8发表项目协调程序9编制初期控制估算10发表项目设计数据11开展工艺设计12发表初步项目总进度计划13编制设计计划14编制采购计划15编制施工计划16编制开车计划17编制项目质量计划18编制项目财务计划研究协议文献（1）协议文献的交接和交底应纳入项目管理程序。（2）研究协议文献是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。（3）规定项目组全体成员都熟悉协议，涉及业重规定、设计规定等。（4）项目管理的所有过程就是执行协议的过程。切忌出现了纠纷才去找协议。（5）项目部应保存一套完整的协议文献。建立与用户的联络途径（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。（4）联络途径应以文献形式告知对方：①联系人姓名和职务。②通信地址及邮编。③电话。④传真。⑤电子信箱。⑥多个办公地点（若有）的上述内容。召开与用户的开工会议（1）国际上称为“开球会”（KICKOFFMEETING），在协议生效后3~4周内召开。（2）解决项目开工前协议双方必须协商一致的重要问题（由项目经理组织准备会议提纲）。（3）会议的重要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。（4）开工会议应形成会议纪要，并作为协议文献的组成部分。讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。2）应把这次会议纳入项目管理程序。拟定项目工作分解结构，建立项目记帐编码（1）项目工作分解结构是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。（2）项目工作分解结构之内的工作和费用属于本项目，项目工作分解结构之外的工作和费用不属于本项目。（3）记帐编码是对各级项目工作分解结构拟定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。（4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。十、管理制度1项目管理人员工作守则(1)认真学习贯彻国家和地方的建设法规及建设工程管理政策。(2)依法经营、合法竞争、不转借岗位证书。(3)坚持原则，秉公办事，自觉抵制不正之风。严格遵守工程管理工作的行为规范和职业道德。(4)严格按照国家规范标准工程管理工程，工作认真负责，一丝不苟。(5)以“技术合用先进，工程质量可靠，管理科学有效，为顾客发明价值”为宗旨，努力钻研工程管理业务，进一步现场调查研究，分析和解决问题（特别是认定质量情况）要讲求依据和数据，坚持实事求是的科学态度。(6)尊重客观事实，准确反映建设情况，及时协调，妥善解决问题。(7)接受主管部门的领导与指导，虚心听取建设单位和施工承包单位的意见，及时总结经验教训，不断提高工程管理工作水平。(8)遵守公司的各项规章制度、热爱集体、维护公司的形象和声誉。2建设资金审批管理暂行办法为了加强建设资金管理，规范建设资金审批，提高建设资金效率，保证建设资金合理使用，有效控制工程概预算，保证项目建设顺利完毕。根据国家有关法规、规章、制度以及《集团财务管理制度》制订本规定。建设资金审批涉及：建安工程支出、设备支出和其他非管理经费的专项支出。（1）管理原则1）遵守国家财经法规。建设资金管理严格贯彻执行国家各项财经规章制度，对违反财经法规行为的任何部门和个人将严厉查处。2）按批准的预算用款。各项建设资金使用，按照批准的预算计划执行，不办理与项目工程无关的支出。3）实行项目经理负责制。4）执行资金跟踪监督检查制度。成立资金监管小组，由各相关部门组成，对已拨付的各项建设资金进行有效监管和跟踪检查。建安工程支出，由资金监管小组和财务部门、业务部门共同做好资金使用的监管；实验检测服务支出，要贯彻组织对实验检测单位的考核，根据考核结果支付和贯彻资金使用。5）财务人员在支付款项前，要对项目支付审批手续完备性、资金使用合法性进行审核。对手续不完备或不符合财务制度规定的，拒绝支付。（2）建设资金范围和审批程序1）建安工程支出建安工程支出重要指根据工程进度支付给各单位的工程计价款、依据协议支付的开工预付款、预付备料款、尾工款和退还保存金等，由各单位提出申请。①工程计价款：依据协议文献约定的事项办理，对于各项变更应于变更审批后再予以确认计量。各单位申请时应附送经审批的分项开工报告、总监办签认的分项检查报告单、分项竣工证明、分项计算公式和计算依据、工程数量确认表、分章计算汇总表、本期计价汇总表和确认汇总表。各相关部门审核时应严格按协议约定办法进行计量审核，各单位和监理单位应根据实际情况配合对工程数量进行核算，对工程进度和计量对的性提出审核意见。超工程量清单未办理变更手续的、变更未批复的、计量不符合招标文献及监理工作程序规定的，审核人有权退回重新审核；财务部根据相关协议和项目预算计划，对抵扣保存金等提出审核意见后报领导审定。工程计价款一般每月申报一次。②预付备料款：依据招标文献和协议约定，对各单位购置用于项目永久性工程使用的材料提供材料预付款。各单位提出申请应提供材料采购发票、采购协议等购买依据，总监办签认的材料符合规范规定证明和存储合格证明。③尾款支付：依据招标文献和协议约定，当各