核心技术型企业如何构建产品研发综合体系

技术型企业怎样构建产品研发体系？问：某信息技术企业研发部陈总：我们企业是一家从事信息产品研发、生产和销售企业。老板是技术出身，所以企业产品研发方向一直全部是老板说什么，就研发什么产品。根据这种模式起初企业产品销售情况还不错，产品在市场上也有一定竞争力。但近几年企业新研发产品不仅研发投入大、周期长、浪费大、质量不高，且在市场竞争力也有所下降。作为技术型企业，研发本是企业关键竞争力，但产品研发现实状况却让企业陷入两难境地。请问张老师有什么好提议。答：中天华溥管理咨询张乾惠老师:陈总，您好。依据您描述，中天华溥初步认为贵企业在产品研发上关键存在两个问题，1.企业缺乏产品战略计划，产品研发就靠老板拍脑袋，造成产业研发方向和市场需求存在偏差；2.企业产品研发管理体系不完善，造成研发投入大、周期长、浪费大等问题。企业产品研发能力是技术型企业根本，其发展水平决定了企业在行业中位势。中天华溥提议贵企业对产品研发体系进行重塑，构建以市场需求为导向产品研发体系。产品研发系统重塑应包含产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发步骤重塑。1、产品战略管理重塑贵企业现在产品战略制订关键是靠老板“拍脑袋”。尽管决议快速，但也造成产品战略制订过于随意，轻易造成混乱，前后矛盾等问题。基于此，提议贵企业先成立专门负责产品计划部门，然后向跨部门团体运行转变。企业产品计划制订不一样阶段2、产品研发组织重塑技术型企业和通常企业不一样，组织建设既要关注产出，也要关注技术积累，同时更要关注职员能力提升和任职资格。所以，中天华溥提议在组织建设上，经过矩阵式跨部门管理团体进行管理。3、产品开发步骤重塑因为产品开发步骤比较复杂，从用户需求到多方案选择到产品方案设计，到产品开发、公布和脸证，整个过程包含市场、销售、财务和项目管理等多种要素相互配合。所以，为确保产品开发科学管理，提议采取产品开发步骤结构化管理，将产品开发步骤分为四级活动和三级步骤。产品开发四级活动产品开发三级步骤划分示意图产品开发一级步骤框架产品开发一级步骤包含了开发过程六个阶段、四个评审点和六个技术评审点。六个阶段包含概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、公布阶段、生命周期管理。四个决议评审点分别为:概念决议、计划决议、公布决议、生命周期决议。六个技术评审点分别为:产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审、具体设计评审、样机评审、小批量评审。二级步骤关键涵盖步骤到任务，关键处理在一级步骤下各体系怎样开展活动，如概念阶段和计划阶段步骤，开发和验证阶段软件开发步骤和硬件开发步骤等。二级体系关键处理本体系内协同。三级步骤关键涵盖从任务到活动，该活动必需到个人，是开展研发最基础单元，比如多方案选择活动步骤、开发阶段集成测试步骤，所以三级步骤关键处理研发具体实施三级步骤关系。贵企业在步骤建立早期，可依据实际情况先形成初步一级步骤再细化。以上介绍了产品研发系统产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发步骤重塑，下面为您介绍产品开发中项目管理体系和产品开发营销管理。一、产品开发项目管理1、产品开发团体产品开发项目团体是对产品开发项目全步骤、全要素负责项目团体，全步骤、全要素项目管理指从用户需求到用户交付，端到端以产出为关键，各资源配合面向交付业务和交付项目管理，而不是而回过程、面向部门或面向领导项目管理，具体包含以下多个方面。（1）从需求到交付统一全程管理；（2）有一个总项目责任人全程负责，同时有一个技术责任人负责全过程技术和质量管理；（3）包含项目标全部要素以强矩阵和弱矩阵方法参与，并有绩效管理；（4）研发和销售及市场和采购、生产、中试等为产出统一服务。产品开发项目经典项目团体结构图2、产品开发计划管理产品开发包含上千个活动和企业高管、项目经理、研发人员，假如是厚厚一本计划，既不能很好监控，让高层领导关注关键点，又无法让研发人员按计划实施。企业经过建立三级计划体系，能够让高层领导经过一张纸就知道项目进度和计划，让研发人员对自己计划了解和知道怎样落地。项目三级计划和三级步骤关系图项目一级计划：整个产品开发项目全步骤总体计划，取开发项目WBS（工作分解结构）一级和关键二级内容，关键内容包含各大阶段、关键节点及关键步骤；此计划关键用于向上对领导进行汇报，明确项目总体进展情况，和协同项目部门投入。项目二级计划：取产品开发项目WBS二级及关键三级内容，项目二级计划关键用来处理各部门之间协调问题，和用来识别项目关键路径。项目三级计划：取产品开发项目WBS三级及关键四级内容，项目三级计划是指导职员具体工作计划，项目三级计划要求分解到个人独立完成、工作量不超出40个小时、有明确输出件及评价要输活动。3、产品开发绩效管理产品开发考评分为产品开发项目考评和产品开发人员考评，产品开发项目考评通常等同于项目经理考评。项目经理考评由项目管理部门负责，其考评结果对项目组员考评也有影响。项目组员考评可经过强制分布分为优、良、中、差四个等级。项目管理部门对项目考评通常包含六个方面，即：项目交付指标、项目财务指标、项目共项指标、项目被共享指标、项目团体能力建设指标、项目经理能力提升指标。项目经理对项目团体组员考评通常包含五个方面，即：工作规范程度、是否出现重大质量事故、项目工作计划完成率、交付一次评审经过率、阶段预算完成率。4、产品开发财务管理在产品开发团体中，关键组员是产品研发和产品管理人员，对财务活动不关注，认为财务只是财务人员工作，所以在产品设计中往往不重视产品成本，确实提前进行产品定价分析，造成新产品一上市就收到很大价格压力，甚至不得不为了降低成本而重新设计。产品成败也不以财务指标评价作为核实依据，不考虑何时实现盈利，何时实现累计盈利。所以财务应及早进入产品开发步骤，财务活动要贯穿到企业愿景、使命、产品计划、产品开发及产品生命周期管理全过程，尤其要将技术指标和财务指标衔接起来。产品开发中财务及成本分析活动5、产品开发质量管理企业通常将产品质量管理了解为产品问题管理和零缺点管理，事前不做大量质量工作和预防，事后花大量时间完善产品质量。“头痛医头，脚痛医脚”，没有从系统职能体系角度考虑问题，不是从设计中构建质量管理体系角度考虑问题。企业在构建质量管理体系中应遵照以下六个要素。要素一：一个步骤不要将质量管理和产品开发步骤孤立，而应该在产品开发步骤中设计技术评审点，同时将测试和验证作为独立阶段，对于基于货架产品开发，在产品开发中前期，将选择货架中公共模块作为一项关键活动，以保障质量活动很好地衔接到产品开发中。要素二：两个标准（1）业务决议评审和技术和质量评审分离，设置高等级主审人，同时对主审人绩效考评以确保质量；（2）建立产品货架，必需确保成熟模块占一定百分比。要素三：三个职位（1）系统级工程师:对产品总体方案设计负责；（2）主审人:对方案评审负责;（3）PQA工程师:对方案实施过程中质量监控负责。要素四：四个分离为确保产品质量得到有效确保，企业在产品开发中应该实施以下四个分离（1）计划和系统设计分离（2）设计和实现分离（3）实现和测试分离（4）测试和验证分离要素五：五种手段企业质量管理不仅仅是零缺点管理，还应包含其它四类管理，即：计划和货架管理、评审、测试和验证、任职资格管理。要素六：六个评审在产品开发中，应设置六个评审点，以此来确保产品开发品质，只有经过评审点后才能往下进行。质量管理六个评审点二、产品开发营销管理。在新产品开发营销管理中产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售应是产品开发团体责任，企业高层领导前期要多参与产品营销策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单销售。1、产品卖点设计用户为何选择我们产品？怎样让用户说服自己购置我们产品？这就需要企业设计出产品卖点。产品卖点就是说服用户为何购置企业产品简单决议依据。如价格，性能，功效，成本，服务，品牌可拓展性等，比如宝马卖点是驾驶步骤，奔驰卖点是驾驶舒畅。企业在设计产品卖点时，需要研发、市场及销售部门人员共同参与，明确产品市场定位、产品竞争对手、打败对手关键要素、用户最关心关键要素、企业本身关键要素。设计卖点首要任务是分析用户需求，在分析用户需求时候企业能够采取$APPEALS（价格、可取得性、包装、性能、易用性、确保性、生命周期成本和社会接收程度）模型进行分析。在企业产品开发中常常是不事先设计产品卖点而是依据自己技术开发产品，结果造成开发出来产品处于同质化竞争尴尬境地。$APPEALS模型2、产品宣传在设计完产品卖点后，企业需要依据不一样用户进行产品宣传，产品宣传关键工作包含：1.产品命名和商标管理；2.经过FFAB将产品功效卖点、技术卖点、优点及给用户带来好处整理出来。（1）产品命名和商标管理产品命名通常常犯错误以产品型号来命名，比如路由器3600等，既不考虑产品卖点也不考虑和企业商标统一，通常产品命名应该注意以下几点:1.产品命名应将技术语言转变为市场语言，如华为最初做来电显示时候，取名字是主叫识别，这是一个技术语言，大家全部不明白，以后更名为来电显示，一下推广开来；2.产品命名要突出卖点，比如华为做路由器，为了和竞争对手区分开来，取名为快车道,突出了产品卖点；3.产品命名要保持统一品牌形象；产品命名应该避免和不好方言、简称吻合或类似。（2）产品宣传策略当设计完产品卖点以后，并不是全部用户全部要了解产品技术和功效，更多用户只想知道产品优点及产品带来好处，所以企业有必需将产品技术卖点、功效卖点和优点和产品给用户带来好处进行明确区分，以使用户正确决议，采取FFAB（F:Feature，技术卖点；F：Function，功效卖点；A：Advantage，功效带来有点；B:Benefit，这些优点给用户带来利益）工具进行产品宣传。3、产品定价策略产品经理、市场经理及财务人员是产品定价责任主体。产品定价通常包含以下多个步骤：（1）明确竞争对手产品；（2）依据竞争对手已经有类似产品或已公布及立即公布类似新产品价格，建立价格分拆表，方便找到产品定价依据；（3）进行比较定价分析，利用$APPEALS比较，从中得出决定产品价格关键要素，梳理价格要素，确定产品定价依据；（4）对产品进行成本分析，不一样配置均需要进行成本分析；（5）重新审阅产品在企业战略中位置和KPI，制订定价策略；（6）细化并认证定价策略，新