中级经济师人力资源笔记

•茨伯格双因素理论的管理应用|：1.让员工满足与防止员工不满足2.供应保健因素，只能防止牢

须要:须要是指当缺乏或期盼某种结果而产生的心理状骚，消退不满，却不肯定能激励员工；要想激励员工，必需重视员工的成就感，认同感，责任感以及个

态，包括对食物，水，空气等的物质须要及对归属，人成长等.

爱等的社会须要.取因素理论及马斯洛须要层次理论的区分|：双因素理论针对的是满足人类须要的目标或诱因。

四:动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以|ERG理论|：奥尔德佛对马斯洛须要层次理论的修订.提出人有三种核心须要:生存须要，关系须

要，成长须要。

及在多大程度上能满足人的须要.

隹存须要个体的生理须要和物质须要,或个体维持生存的物质条件。I关系须要个体维持重

恸机的三要素|:1.确定人行为的方向，即选择做出什么样的行争2.努?的水平，即行为的努

力程度；3.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为.丽分类|:1.|内源丽丽（内在要人际关系的须要。怫长须要卜个体追求自我开展的须要。

动机）是指人做出某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为

RG理论的特点］:各种须要可以同时具有激励作用；挫折一退化，较高层次须要不能满足时，

是有价值的2.，卜源性动机|（外在动机）是指人为了获得物质或社会酬劳，或为了防止惩处而完成某种R

对满足低层次须要的欲望就会加强。

行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身.

理论的管理里用|：多层?须要的激励;不同文化，环境背景下，个体须要的差异.

|马斯洛五层人类须要|1.生理须要：指对食物,水，居住场所，睡眠等身体方面的须要2.豳ERG

|三重须要理论|：一麦克々兰威就须看:个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感，寻求

______1：主要针对身体平安和经济平安的须要,以防止身心受到损害3.归属和爱的须要:包括情感，胜利的欲望.戚力须要|疝使别高从自己意志的欲望.权力须要较高的人喜爱支配，影响别人，喜爱

归属，被接纳，友情等须要4.敬重的须要:包括内在的敬重，如自尊心,自主权，成就感等须

对人“发号施令"，非常重视争取地位及影响力。喜爱具有竞争性和能表达较高地位的场合或情境。高

要，以及外在的敬重，如地位，认同，受重视等须要5.自我实现的须要:包括个人成长，发挥个

权力须要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。|亲和须要|：指寻求及别人建立友善且亲近的人际

人潜能，实现个人志向的须要.

关系的欲望。亲和须要强的人往往重视被别人承受，喜爱，追求友情，合作。这样的人在组织中简

邈:激励就是通过满足员工的须要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程.单及他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。

激励的作用:调动人们潜在的主动性，使员工精彩完成工作目标以及不断提高工作绩效.感就须要高的人的特点I：a选择适度的风险;b有较强的责任感；c喜爱能够得到及时的反响.

激励形式卜激励内容的角度：物质激励,精神激励.激励作用的角度：正向激励,负向激励.遨版力须要及领导的春］：精彩的经理们往往都有较高的权利欲望,而且一个人在组织中的地位

励对象的角度:他人激励,自我激励.越高，其权力须要也越强，越盼望得到更高的职位.

|马斯洛层次须要的主要观点|：①须要层次理论认为人具有这五种须要,只是在不同时期表现出领导的亲和须要对管理的影响I：亲和须要强,过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作

来的各种须要的猛烈程度不同而已②未被满足的须要是行为的主要激励源，已获得根木满足的须要不程序，因此精彩的经理的亲和须要相对较弱.

再有激励作用③这五种须要层级越来越高，当下一层次须要在相当程度上得到满足后，个体才会追求

I公允理论的内容|：（亚当斯）.

上一层次的须要.④以上五种层次的须要还可大致分为两大类：前三个层次为根本须要，后两个层次为高

级须要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素.

自己的产出》其他人的产出。

|马斯洛层次须要的管理应用|1.管理者须要考虑员工不同层次的须要，并为每一层次的须要设计

自己的产出=其他人的产出。

相应的内在激励.2.管理者须要考虑每个员工的特殊须要，因为不同人的须要是不同的.3.组织用于满

足低层次须要的投入效益是递减的.自己的投入〈其他人的投入。

|马斯洛层次须要的评论五种层次的须要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的须要得到满足|复原公允的五种方法|（员工）：1.改变自己的投入或产出2.改变比照者的投入或产出3.改变对

后就不再有激励作用，也不是只有当低级须要都得到满足后高一级的须要才具有激励作用。投入或产出的知觉4.改变参照对象5.辞职.

赫茨伯格双因素理论的内容传缀满足反面是不满足.|公允理论在管理上的应用|：L依据员工对工作和组织的投入来给及更多酬劳，并确保不同的员

工投入/产出比大致一样，以保持员工的公允感.2.因为公允感是员工的主观感受，应常常留意了解员

赫茨伯格|:丽丽:满足反面是没有满足.保健因素卜不满足反面是没有不满足.

工的公允感.对于有不公允感的员工应予以及时地引导或调整酬劳.

撤励因素|：成就感,别人的认可，工作本身，责任和晋升等因素.一当斯的公允理论认为|：当员工通过比拟感到不公允常，用来复原公允感的途径有①改变自己

的投入或产出②变比照者的投人或产出③改变自己对投入或产出的知觉④改变参照对象.

保健因素|：组织政策,监视方式，人际关系，工作环境和工资等因素.

胡望理论的内容|：效价X期望X工具=动机

陋:个体对所获酬劳的偏好程度，是个体得到酬劳的愿望的数量表示.（个人需多少酬劳）行为矫正的设定过题:确认及绩效有关的行为一〉测量有关行为一＞确认工作行为的情景因素一

＞拟定并执行一项策略性干预措施一＞评估绩效改良的状况.

醯:员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生胜利绩效的概率估计）

瞳性福利制|：以期望理论为根底,指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求

逋］:员工对一旦完成任务就可以获得酬劳的信念（个人对绩效及获得酬劳之间关系的估计）.

进展选择.

I强化理论的内容行为的结果对行为本身有强化作用，行为的主要驱动因素.是一种行为主义弹性工作制是指在固定工作时间长度的前提下,敏捷地选择工作的具体时间和方式.两种方式:

的观点.强化理论无视了人的内在心理状态.缩短每周工作天数和弹性工作时间.

I目标设置理论:目标使人们知道他们要完成什么样的工作，以及付出多大的努力才能完成；这工作设计|：指将任务组合,构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排.

种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致

高的绩效.H作特性描述的五个核心维度I：技能多样性程度,任务的完整性，任务的重要性，自主性，反

响程度.

I目标设置理论应而］:目标明确化，及时反响.不主见员工参及决策.

―质理论存在的碰阖：1.无视了下属的须要2.没有指明各种特质之间的相对重要性3.无视了情

k理论I：人性本恶.把人看作天生是懒散的,只求物质满足，不负责任，无志向，因此要强迫他景因素4.没有区分缘由和结果.

们工作.（麦格雷戈总）

快现工作丰富化的手段|:1.任务组合,把现有零碎的任务组合起来，形成范围较大的工作，增

卜理论I：人性本善.认为工作也是人们的一种须要，员工能自我监视和限制，能主动承当责任,

加技能多样性和任务完整性,2.成自然性的工作单元,使员工能从事完整的工作，从而看到工作的结

具有创新实力.果，看到工作的意义和重要性;3.客户建立联系,从而增加工作技能多样性，自主性和反响度；4.级

向扩大工作内涵,赐予员工一些原本属于上级管理者的职责及限制权，以此缩短工作的“执行层”及

|目标管理含义|：1.理论根底：目标设置理论2.根本核心:强调通过群体共同参及号定具体的,可

“限制层”之间的距离，增加自主性;5.开放反响渠道.

行的而且能够客观衡量的目标目标设定的过程|：自上而下+自下而上」目标管理睢司:1.目标具体化

2.参及决策3.限期完成4.绩效反响.|X作丰富化在团体上应用的三个礴:L成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责工成员

们拥有各种技能，从而能执行全部或绝大多薮在务工绩效的反响及评价以整个团队为对象.

|目标管理参及管逋|：让下属人员实际共享上级的决策权。

■导的含义|：是一种影响群体，影响他人以达成组织目标的实力.

|目标管理参及管理的缘由|：a当工作非常困难时,管理人员无法了解员工全部的状况和各个工作细

微环节，假设允许员工参及决策,可以让了解更多状况的人有所奉献.l+l＞2.b现代的工作任务相互依靠颔导的两个根本裾:1.影响力：影响他人自愿追求确定的目标;2.指导和激励的实力：帮忙个

程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的确定，各方都能致力推行.c参及决策体或群体确认目标：激励他们到达目标.

可以使参及者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行.d参及工作可以供应工作的内在奖赏，使工作

显得更好玩，更有意义.特质理论领导者具有某些固定的特质,并且这些特质是及生俱来的.只有先天具备这些特质的

人,才有可能成为领导.

|目标管理参及管理的条件|：1行动前，要有充裕的时间2员工参及的问题必需及其自身利益相关

3员工必需具有参及的实力，如智力，沟通技巧等4参及不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁领导总是努力建立舒适的工作环境，关切下级的要求，那么这个领导属于支持型领导.

组织文化必需支持员工参及.

5一径一目标理阕:是由罗伯特•豪斯提出的,接受了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同

帧量监视小细:是一种常见的参及管理的模式.激励的期望理论相结合。该理论认为领导者的主要任务是帮忙下属到达他们的目标，并供应必要的指

导和支持以确保下属的目标及体或组织的口标相互协作。该理论认为领导者的行为要想被下属承

|绩效薪金制卜是指将绩效（个人，部门或组织绩效）及酬劳相结合的激励措施，通常接受的受，就必需能够为员工供应现时的和将来的满足感。

方式有计件工资，工作奖金，利润分成，按利分红等.要以公允，量化的绩效评估体系为根底.

演导的激励作用茬手|：1绩效的实现及员工须要的满足相结合；2实现有效的工作绩效必需供应

一效薪金制优点］：可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工必需的辅导，指导，支持和嘉奖.

作，而不须要管理者的监视.

|四种领导行为|：指导式领导：让员工明确别人对他的期望,胜利绩效的标准和工作程序.支持型

计件工资通过确定每件产品的计件工资率,将员工的收入和产量直接挂钩.领导：努力建立舒适的工作环境,亲切友善，关切下属的要求.参及式领导：主动征求并接受下属的意见.

成就取向式领导:设定挑战性目标，激励下属实现自己的最正确水平.

一利分红|：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起.

―变因素3属限制范围之外的限制因素:工作构造,正式的权力系统，工作团队；2属的个

|行为矫正|：强化理论为根底，管理者通过改变行为的结果，使得员工的某种行为得到强化.

人特征:经验，实力，内外控等.

权变理论卜费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者及情景因素间是否搭配。人"承当更高的工作责任感，对其所在的部门奉献更多，绩效评估更高.5.领导——成员间的交换是互

惠的过程.

I费德勒将领导方式分为I:工作取向和人际取向两类。

|早期关于领导的丽1.勒温的民主及专制模式:不同的领导风格（专制，民主和放任）在

I费德勒把把情景性分为三个维阂:①领导及下属的关系：下属对领导者的信任，信任和敬重相像的组织中能产生不同的反响.放任型领导会产生最多的攻击行为.2.斯托克蒂尔的探讨:£1948年

程度；②工作构造：工作程序化，标准化的程度；③职权：领导者在甄选，训练，调薪，解聘等的探讨：1.领导者的重要特质：智力，机敏，洞察力，责任，主动性，坚决，自信，擅长社交.2.

方面有多大的影响力和权力。领导者特质必需及领导者行使职能的情境相关.该探讨标记着一个新的强调领导行为和领导情境的领导

探讨理论的诞生.区1974年的探讨:人格和情境都是确定领导的因素.

领导及下属的关系下属对领导者信任，信任和敬重的程度。

♦西根模式|：领导行为的两个维度:L员工取向：关注人际关系，主动了解并主动满足员工须

I工作构阖:工作程序化,标准化的程度。

要.2.生产取向：强调工作技术和任务进度，关切工作目标的达成.员工取向的领导作风可产生高绩效，

高满足感.

■:领导者在甄选，训练，调薪，解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

颂导者的活动|：1.日常沟通2.传统的管理:方案,决策和监控3.人力资源管理4.社交活动。胜

I交易型和改变型领导理论］:伯恩斯提出，将领导分成两种类型：交易型和改变型.

利的领导者及有效的领导者不同，前者更关注社交活动，后者更关注日常沟通和人力资源管理.两者正

I交易型强调任务的明晰度，工全的标准和产出.关注任务的完成和员工的听从，这些领导更多依靠组

好相反.

织的嘉奖和惩处等手段来影响员工的绩效

阳织设计|：是对企业的组织构造及其运行方式所进展的设计.

颔导角色卜明茨伯格提出，三种管理角色人际角色，信息角色，决策角色。

|管理方格图布莱克和默顿提出.管理方格的纵坐标:关切人;横坐标:关切任务1.（1,1）管理

I改变型通过更高的志向和组织价值观来激励他的追随者们.为组织制定明确的愿景，更多地通

（无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系2.（1,9）管理（乡村

过自己的领导风格影响员工和团队的绩效.俱乐部）：更关切人的须要,通过建立良好的关系来创建一个友好，舒适的组织气氛3.（9,1）管理

岚易型领导和改变型领导的特征祈雨:交易型：一样性的嘉奖，过失管理（主动型），过失管理

（任务领导风格）：工作效率来自对工作条件进展布置,使人的因素的影响尽可能小4.（9,9）管理

（消极型），放任。改变型：魅力，激励，才智型刺激，特性化关切。（最志向）：工作的完成依靠高承诺的员工,实现组织目标过程中的相互依靠促成信任的，相互敬重

的人际关系5.（5,5）管理：中席）：组织绩效的取得来自完成工作的须要以及将使其保持在一个满

魅力型领导理论罗1伯特•豪斯提出,主要观点:魅力型领导者具有自信并且信任下属，对下属

足水平之间求得平衡.

仃高度的期如有忐向化的远景，以及运用特性化风格的领导者.其他观点：1.魅力型领导对追随者的

幽:产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的猛烈归属感.2.追随者对魅力型领导的影响：当顺导者的生命周期（情境领导）］：是对管理方格理论的扩展,保罗•赫塞和布兰查德提出.主要

追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化.3.魅力会随观点:1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度.成熟度是个体对自己的行为负责任的

情景发生变化.4.魅力型领导者并不肯定是一个正面的英雄.巴斯认为:魅力型领导只是更广泛的改变型实力及意愿，包括两个方面：a.工作成熟度:知识和技能水平一实力.b.心理成熟度:从事工作的意愿及

领导的一个成分.动机一意愿.工作成熟度（实力）2.领导者有工作取向和关系取向两个维度,进而将领导风格划分为四

种类型:a.指导式:高工作，低关系.b.推销式:高工作，高关系.c.参及式:低工作，高关系。d.授

•亥俄及密西根稹司:领导行为的两个维度:1.型:留意人际关系，敬重和关切下属的建议和

权式:低工作，低关系。3.四种领导风格及被领导者的成熟度存在对应关系:

情感，更情愿建立相互信任的工作关系.--人际取向.2.姻:领导者为达成目标而在规定或确定自己

及部属的角色时所从事的活动，包括组织工作任务，工作关系，工作目标.--工作取向.实力低,意愿低一指导式

仄际角色|：直接从权威中产生，指的是管理者和他人的关系..苜脑角色；2.领导角色；3.联系实力低,意愿高一推销式

人角色.

实力高,意愿低一参及式

憎息角色|：承受和发出信息.

实力高,意愿高一授权式

映策角色|：驾驭信息后，管理者要实行行动

模糊耐受性对环境确定性的承受实力.当决策者要求构造化和限制性时，是低模糊耐受性的,

颔导者的动机反面跳麦克里兰的成就动机理论。三种动机:成就须要，权力须要和亲和须当在不确定的环境中工作也可以是高模糊耐受性的.

要。

领导者技能卜1.三种主要技能：技术技能（事），人际技能（人）,概念技能（思想，观

颔导一成员交换颠|：由乔治•格雷恩等提出，简称LMX主要观点：1.团体中领导者及下属在确点）。2.技能开展，两种途径：①基于领导实力的培育：通过学习和学获得的知识为根底的方法来得到

立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和"圈外人”的类别.2.属于“圈里人”的下属及领导提高.②辅导:讲师帮忙.

打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责.3.领导者倾向于对“圈里人”

【西蒙的决策阶段（三个阶段）k智力活动阶段.B设计活动阶段.C选择活动阶段.

比“圈外人”投入更多的时间，感情以及更少的正式领导权威.4.在工作中，“圈里人”比"圈外

|明茨伯格的决策阶段（三个阶段MA确认阶段B开展阶段c选择阶段.企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少.同样规模的企

业，假如科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高.③地区分布:企业在不同地区,城市设有生产

|决策模型包括I：经济理性模型,有限理性模型，社会模型。工厂和管理机构的状况④分工形式:即企业各部门的横向分工所实行的形式.常见的有:职能制，产品制，

地区制及混合制.⑤关键职能：即在企业组织构造中处于中心地位,具有较大职责和权限的职能部门.⑥

匿济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的：1.找寻满足解2.认知的世界是现实世界的简

集权程度.⑦标准化:员工以同种方式完成相像工作的程度⑧制度化程度:企业中接受书面文件的数昂:可以

化模型3.学足原那么而非最大化原那么4.可用经验启发式原那么，商业窍门以及一些习惯来进展决反映制度化程度.⑨职业化程度:指企业员工为了驾驭其本职工作,须要承受正规教化和培训的程度.⑩人

策|社会模型完全非理性的决策.员构造:各部门人员,各职能人员在企业职工总数中的比例状况.

映策风格两个维度|：价值取向和模糊耐受性.帜能制构造|（法约尔提出,又称法约尔模型）.

阶值取向|：决策者关切任务和技术本身,还是关切人和社会因素.靶织构造设计的参数包摘:特征因素和权变因素

膜糊耐受性两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风阁:1.西导画:低模糊耐受性，关注忸织文化的构造1：1.三个层次:物质层，制度层和精神层2.三个层次的关系:物质层是组织文化的

任务和技术本身.解决问题时是有效的，符合逻辑的，程序化的和系统的.专制用格.2.份析型高模外在表现，是制度层和精神层的物质根底.制度层那么制约和标准着物质层及精神层的建立.精神层是形

糊耐受性，关注任务和技术.喜爱分析情境，过度分析事物.专号风格.3.藤利:富模糊耐受性,关成物质层及制度层的思想根底，是组织文化的核心和灵魂.

注人和社会.视角宽，喜爱考虑不同的选择以及将来的可能性.4.卮陋:低模糊耐受性，关注人和社

行政层级式组织形式确定因素（评价是否属于行政层级式组织的依据乙依权力等级:权力集中程

会.喜爱及他人很好的合作，交换意见，防止冲突.

度较高，对权力等级较为侧重2.分工：分工较为精细3.规章：正式的书面规定.规章的增加可以使组织更

一织设计根本内容包括|：1.企业的组织构造设计:a.对新建企业的组织构造设计.b.对现有企业加标准化，但是过多的规章会限制个体的自主推断权4.程序标准：员工执行任务及处理问题时必需遵循

的组织构造设计：企业变化和开展目标.2.保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。的预定的步骤程序.行政层级式组织往往比拟强调规章和程序标准5.非个人因素：对待组织成员及组织以

外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性6.技术实力：确定工作地位的主要因素是技术实力和绩

|组织设计分类|向静态设计|：只对组织构造进展的设计,或古典组织设计（①）.⑵动态设讯:同时对效，而不是其他非个人因素.

组织构造和运行制度进展设计（①+②），或现代组织设计.

矩阵组织形式特鬲1.一名员工有两位领导;2.组织内部有两个层次的协调；3.产品部门（或工

阳织构造组织构造是指为实现企业目标,企业全体员工进展分工协作，在职务范围，责任，程小组）所形成的横向联系敏捷多样.

权力方面所形成的构造体系，鱼盒:①组织构造的本质是企业员工的分工协作关系；②设计组织构造的目

忸阵组织形式的疣词:有利于加强各职能部门之间的协作协作；有利于顺当完成规划工程；

的是为了实现组织的目标，组织构造是实现组织目标的一种手段；③组织构造的内涵是企业员工在职，1.2.3.

权，责三方面的构造体系.有利于减轻高层管理人员的负担；4.有利于职能部门及产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现.

忸织构造|：又称权责构造,实际中常以组织图或组织树的形式出现,其主要内容有:①职能构造:完矩阵组织形式的碳词:L组织的稳定性较差;2.双重领导的存在，简单产生责任不清，多头指挥

成企业目标所需的各项业务工作，及其比例，关系.②层次构造:各管理层次的构成,又称组织的纵向构的混乱现象；3.机构相对臃肿，用人较多.适用范围:在困难/动态环境中较为有效.

造.③部门构造:各管理部门网构成，又称组织的横向构造.④职权构造:各管理层次,部门在权利和责任

方面的分工和相互关系.陶织构造包含三个要素|（描述性维度）：①困难性:任务分工的层次，细致陶织文例:限制组织内行为,工作看法，价值观以及关系设定的标准.简单地说，就是指组织成

员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区分于其他组织.

程度.②标准性:运用规那么和标准处理方式，及标准工作行为的程度.③集权度:决策权的集中程度.

阻织文化的影响两:组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格.组织文化

应变因素|：包括:企业环境,企业战略，企业技术，人员素养，企业规模，企业生命周期等.

的功能:导向，标准，凝合，激励，创新，辐射作用.

阳织设计程序的八个步洪个确定组织设计的根本方针和原那么:2.进展职能分析和职能设计；3.

组织文化的内容（组织文化的本质）：创新及冒险，留意细微环节，结果导向，人际导向，团

设计组织构造的框架；虫联系方式的设计；5.管理标准的设计；6.人员配备和培训体系的设计；7.各类

队导向，进取心，稳定性

运行制度的设计；8.反响和修正.

觑能制组织形式的主要特点|要职能分工:各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行肯

|组织设计的类型中行政层级式2组织形式职能制构造3矩阵组织形式4其他组织形式.

定的管理职能.每一职能部门所开展的业务活动为整个组织效劳2.直线一参谋制:管理系统的两大类机构

|行政层级式组织形式适用词:行政层级式组织形式在困难/静态环境中最有效.和人员:a直线指挥机构和人员（对直属下级有发号施令权b参谋机构和人员:为同级直线指挥人员出谋筹

划，对下级单位起业务上的指导，监视