采购流程案例遇到这样的供应商怎么办模板

案例一、碰到这么供给商怎么办？是这么，我们企业关键是做清洁用具，有时候会需要部分服装辅料，这不，2月中旬，工厂发来请购单，说需要网格布，我一看，只需有200米，依据经验，我知道供给商肯定不愿意做，另外这200米也用不了多久，就跟老板商议，是否合适多采购部分，老板说没问题，反正金额又不是很大，就买块钱好了（70千克左右），于是我就跟供给商联络了（以前在她们家采购过），不过现在又不知道她们编号，于是叫她们寄样本过来方便于我么调选，样本寄很快，第二天就收到了，我们决定好后就立马跟她电话沟通，说我定70千克，不过她说70千克她们不好染色，一缸要90千克，我说没问题，随即采购协议也传了过去，并说一定要盖公章回传，她全部答应了，一切似乎全部很顺利，答应5天后交货，（有库存）。谁知我左等右等，也不见协议回传，打了几次电话全部说立即传给我，可就是不传，结果就等到交货那天，（我是2月20号定协议，说好25号货送到，）就是25号那天，没收到货，我就打电话过去问，她跟我说：今天一定发给你，晕，不过也没措施，千叮咛万叮咛今天一定要发给我，同时又要她传协议给我，结果是协议仍然没回传，到了27号，货还没到，又开始打电话，从中午开始一直打到下班，电话手机一直全部没人接，到晚上我又用手机打过去，还是没人接，28号早上一上班，接着打电话，还是没人接，这边呢，我们工厂也是催我催个不停，车间要用，结果一直打到下午，电话手机还是没人接，我那个气，真恨不得到她们企业去看看到底是怎么会事。到了下午，好不轻易看到她贸易通在线，就赶快发信息过去问是怎么回事，等了近一个小时，才回复我：不好意思，季经理（我才知道我以前联络还是她们经理）到山东青岛出差去了，要过两天才回来。我一听，那个火呀，咆哮道：你们企业就她一个人吗？出差手机也不带，出差了手头事情全部不交待吗？----------

那个小伙子态度还不错，连说：你不要着急，我立即给你查，过了十分钟后，回复我：我刚查过了，25号是有一批货发到上海，型号是****。数量****，我一看全部对，只是数量多了几千克，我想应该是多发，就问她要单号电话什么，我要查货。又问她货是发到那去，她说是上海一家箱包厂，我一听就晕了，电话单号她又找不到，我这个时候在想她货肯定是发错了，真要命，协议上全部写很清楚收货地址，我那个火呀，不知窜得有多高了，我对那小子说：我不管你用什么措施，立即给我查到你们经理电话！又过了近半个小时，我又打那个季先生电话，电话最终接了，我噼里啪啦就是一大堆问题，她连忙说全部知道了，不好意思，货给发错了，（跟我猜想一样），那个是她们老用户，用也是那个规格，我跟她说：这个货我们比较急，你想措施，让你那个用户帮我把货送过去，或我们去拿也行，我们现在是火烧眉毛了。她答应立即联络，让我等她电话，结果又过了很久，她电话还是没打来，我只好又打过去，她说用户已经裁好了，只能再给我重新做，晚上加班帮我染好，明天再给我发货，没措施呀，不答应也不行啊，就跟她说一定发快递，又再三叮咛：这次千万别再发错了，地址协议上有，我说，要不我再给你报一下地址，你别又弄错了，我们地址是奉贤----，我还没说完，她就说知道了

知道了

，第二天，礼拜五。早晨大电话跟她确定货好了没，她说还没有，要到下午，还跟我确保：你放心，今天一定给你快递过去，下午，全部5点了，打电话过去，货还没好！不过今天一定会给你快地出去，行，我再相信她一次，跟她说，今天货发出去后，把快递单号发到我手机里面。还有货不要发错了，真是怕了。到6：40了，收到一条信息，大意是：货已快地出去了等等。心里一块石头最终落地了，心想，这次应该不会再犯错了，睡了一晚上安稳觉，礼拜六休息，早晨去一个好友那里。十一点多，手机响了，一看号码，不认识，接通后，对方说：我是圆通快递，你是东方路-----，我说是，那边接着说：有一单货从张家港发过来，5件，你们今天上班吗？我一听头全部大了，天啦！竟然又发错了！这人到底有没有脑子呀，协议上很清楚写着奉贤工厂地址，我昨天还说过是奉贤---，就算没听完，也不该发到浦东来呀！没措施，只好跟快递企业说，那边发错了，应该发到奉贤去，你帮我改发到奉贤去好吗？还好圆通不错，说没问题，不过到奉贤就是明天事了，然后说：下午会有些人打你电话跟你确定奉贤地址。挂了电话，我立即一个电话打到张家港那边，又是一顿咆哮，（没措施我好脾气全部给她磨光了）。又是一阵道歉。下午，跟快递企业确定好地址。明天早晨会到。其间工厂又来电话催，我全部没话说了。周日，工厂告诉我，货收到了。最终到了，心底那块石头才算真正落了地！我是这么想。周一，早晨，接到工厂电话：这批网格布网眼怎么这么大呢，网眼有4-5个毫米，我说不可能呀，我定那个型号网眼是2-3个毫米。又联络张家港那边，那边也确保说：货绝对没发错，网眼是比样本上大了一点，仅仅是大了一点点，能够忽略不计，因为样本上没定型，量产要定型等等一大堆专业名词，我说：问题是不止大了一点点，而是大了2倍。而且你之前为何不告诉我----。又跟工厂说：你立即把这批货剪一小块，立即快递给我。同时又跟生产部联络：再重新做好发过来，我们时间肯定是等不及了，反正这次需要也不多，假如能用话先将就着用吧，生产部说没问题，这边问题是临时处理了。第二天，收到工厂寄过来货样，网眼确实比较大。于是一边安排工厂再剪一快寄给供给商，一边跟供给商那边联络，说明天你收到样品后跟你们库存比较看看。又过了一天，礼拜三了。下午，给她电话，她说样品收到了，网眼确实是大了，这么，我再安排给你重新做，立即给你送过来！问题是：一直到今天，还是没有送过来，每次打电话，全部有不一样理由！半个月了！货还没发过来/

回想一下：从下单到现在，基础上每次全部是我打电话过去问她事情处理怎么样了，她历来没有主动打过电话告诉我事情进展怎样。刚刚又打了一个电话，答应说是今天一定给我发出来。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，协议也没有回传。

碰到这么供给商，该怎么办？案例二“刚才我接到了温州王老板电话，她们通知我今天就能够到西客站提货。看来网上采购周期还是很快”，在北京西单商业大街一家咖啡厅里，北京琦讯商贸总经理刘剑同记者谈起了她网上采购经历。琦讯企业是刘剑在两年前和山西运城一位老乡一块创办，主营布匹业务。据刘剑介绍，以往她们供给商关键集中在山东即墨。因为北京地域用户对布匹样式、颜色等方面要求较高，而即墨那边供给商还不能完全满足用户多种需求，所以，开拓新供给商就成了刘剑最近十二个月时间里最头痛事情。“从年初到现在，前前后后我已经和即墨以外其它4、5家布匹供给商打过了交道，不过效果全部不太好。关键问题是从寻求、洽谈到最终交货时间拖得太长，有时候得近两个月，往往就耽搁了给用户交货期”，对于先前丧失部分商机，刘剑显得颇为心痛。“不过，这次就不一样了，我只要将关键字键入阿里巴巴提供搜索引擎里，然后轻轻点击查询按钮，这么就能够看到显示报价和诚信通指数（企业在网上信息成熟度）。经过网上采购，我只花了12天时间就买到了所需布匹，我想用户不会再埋怨我交货日期了吧！只要质量没问题，这次我肯定能大赚一笔。”刘剑现在工作很忙，在同记者聊天过程中，她就接到了前往提货员工电话，“我员工告诉我，她已提到货，产品样式、颜色很吻合，而且质量还不错。看来我网上采购处女秀还挺成功。”案例三、采购步骤--优化采购步骤案例一、落实组织机构，规范采购步骤在采购和配送方面，解百集团制订了一套较为规范操作步骤和配套组织机构和规章制度，把加强商品采购管理放到极其关键位置。设置了专门采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、含有一定经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进资质审核，包含商品质量、计量、价格、标识、标志、协议审核，引进新产品必需做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不含有独立进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部确保在两天内将货物配送到要货门店，实施统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提升业务能力，引进适销对路商品；不停扩大经营商品类别和品种；门店则专门研究市场营销、提升促销水平，扩大市场拥有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实商品提供了机制上保障。二、强化商品控制，完善淘汰机制解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，关键方法有：1．引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、正确特征对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品动销情况。2．质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”标准，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及相关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检验验收，超市每个月定时和不定时对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准果断不予上柜。

3．对同类商品品种实施严格控制，对于那些生活必需品，如拖鞋、扫帚、拖把等，用户对这类商品品牌要求不高，所以要控制同类商品反复和重合；而对于那些品牌认知度较高商品，如化妆品等，则尽可能扩大经营品牌，细分目标用户群，从而提升销售。

4．对于新引进商品实施试销制度，新产品引进后配送到各门店，试销3—6个月，如门店销售不畅，该产品果断给予清退。

5．换季商品立即撤换，腾出场地销售当季热销商品，提升场地利用率。

6．伴随商品市场日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐步滞销商品立即淘汰，使超市商品常换常新，保持旺盛生命力。

三、降低进价成本，形成规模效应

为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，企业采取了多个行之有效措施，如：

1．对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不停提升她们业务水平，使她们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。

2．利用企业品牌、信誉效应和现有业务渠道，吸引大量厂家主动为我们提供价廉物美商品。

3．制订具体进货标准：当地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货范围；外地产品要从总代理处进到最低价格货；降低进货步骤，降低进货成本。

4．扩大连锁范围，发展直营和加盟形式便民超市和大型综合超市，不停扩大销售量，经过规模效应降低进价成本。

5．加强和厂家合作，建立良好工商关系，经过为供货商提供良好服务，立即反馈商品信息、立即结算或引进部分产品已形成系列化厂家进店设置专柜等，使进货价格深入降低，而厂家派往超市促销员，也使超市节省了大量劳动力成本。

6．掌握市场需求，扩大商品销售为了立即掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货商卜门推销被动做法，采取多个渠道开展市场调研，了解市场需求，从而确定超市经营商品种类。超市向周围小区居民和购物用户发放了近万张调查表，咨询消费者意见，并在此基础上对经营商品进行调整，在加大非食品类经营力度同时，关键增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品、粮食加工等居民“莱篮子工程”系列商品，扩大了超市销售额。超市发展中心还针对个性化消费需求，走自有品牌道路，探索定牌加工路子，充足发挥解百牌誉优势，创出自己经营特色，挖掘新利润空间。案例四、沃尔玛眼中最好供给商7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海第一家店开业。当一般消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品同时，很多制造商也在盘算着怎样打入沃尔玛采购体系。那么，怎样才能博得沃尔玛青睐？或说沃尔玛眼中最好供给商是什么样呢？在很快前举行世界经理人夏季论坛上，教授们对此有一番描述。

卖一万件还是卖一千件？

首先要搞清楚是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？

“过来人”经验往往是最好证实。“袜业大王”浪莎集团海外销售15%是经过沃尔玛实现，尽管她们在埋怨由沃尔玛采购取得利润低于中国市场平均利润，不过浪莎仍然期望能在未来几年间将经过沃尔玛销售比重提升至50%左右。“中国市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路关键方法。”浪莎集团外贸部责任人说。

沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛低价为啥还能让自己、让供给商盈利道理：“沃尔玛会要求比较低价格，不过就算采购价格是一样，沃尔玛能够比她人更有条件去盈利，因为数量能够影响到你成本，你给沃尔玛货是一元钱，你给其它零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样。”

专门从事帮助消费品生产商和大型零售商建立业务合作美国银矿咨询企业总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功原因，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功要素。她说，和沃尔玛做生意最大好处或许就是可预见性。促销和其它短期手段轻易误导供给商生产太多或太少产品，而沃尔玛经过每日低价策略，使销售结果不再受此影响。这么，供给商就能愈加高效和正确地安排计划、估计、购置原材料等，从而使利润更高。案例五、惠普电子采购方法位於美国加利福尼亚外帕罗阿尔托惠普企业一向全部是商务史上革新者。她们有一个离经叛道经典做法，就是成立很多完全独立子企业，并让它们任意做它们想做事情(只要其针对总企业主导产品设计出来副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。这种做法使得惠普企业极快速地发展，几十年来一直在她们所处领域内独领风骚，将其它竞争对手们远远抛在後面。不过近几年来，惠普发展速度有所减缓，似乎开始在向大家暗示惠普企业“分而治之”经营战略确实有其隐含不利原因，其中较显著一点就是由於各部门分头采购，使得她们进来办公设备、文具用具和各项服务全部是惊人地昂贵，所以企业每十二个月在这些项目上开销全部是一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上总金额就高达20亿美元。惠普对这个问题早有觉察，并於1998年进行过调查。调查发觉，自己企业集团购置行为过於分散，过於随便，缺乏统一计划和控制。“很多雇员自己跑到周围一家电脑和办公用具商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到和我们有供给协议供给商那去采购，这么做结果当然是要多花很多冤枉钱。”企业前采购主任说。

56age,物流时代所以惠普企业立即着手探讨建立一个基於网路采购系统，自在促进惠普总数为84000多职员队伍全全部从指定供给商那取得诸如铅笔、台历和电脑这么办公用具，铲除“阔少爷买东西”陋习，全方面实现采购决议和实施过程无纸化。作为这个过程一个副产品，惠普得以对她们庞大供给商资料库中十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效能够进行网上交易少数大型供给商。

在多种多样软体选择方案中，企业电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并於1999年9月正式开启。在4个多月试运行时间，这套系统先後接待了一百多个用户。运行结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让企业每十二个月在MRO(维护、修理和运行)项目上支出降低6000万到1亿美元。实际上，效果比原先估量愈加好。

在惠普实施采购电子化过程中，发生了一件很有意思事情。尽管企业对试运行结果十分满意，但她们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。根据企业惯常做法，进入新千年第一个二月份，电子采购组便从总企业剥离出来，成立了一个完全独立营利性商业服务企业。商业服务领域恰好是现在方兴未艾一个全新BSP概念，而专业化电子采购又是这个领域中填补空白一个服务专案。电子商务业内分析家对此全部极为关注，认为它将在未来几年内得到无比快速发展。最早关於电子采购想法是由买主来管理其采购网站，吸引供给商到自己站点上来。但真正实施起来却往往极难，因为很多供给商没有自己网上产品目录，或根本就不想叁加买主站点。所以，一个独立公开对外服务专业采购网站就更有可能把卖主和买主拉到一起。

现在惠普职员需要买什麽东西全部上Alliente网站去订购，而不是在企业自己内部网寻求自己采购部。网站对全部交易全部有具体统计，以方便日後维修和保养。总资产达四百七十亿美元惠普企业以后能够和其一百个供给商进行愈加紧捷交易和联络。过去需要两个星期采购过程，现在只需要不到两天就能够完成了。对於供给商来说，过去全部开票、调货和信用卡问题需要占用70%工作时间，而现在这些时间仅仅占30％左右。未来有一天，惠普职员全部无须为购置纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒时间并立即提醒她们。案例六联想作为一个关键做IT企业，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供给链管理。第一点，我想大家可能很清楚了解到在IT行业关键价格波动其实是风险很大，影响原因也很复杂，比较难以正确估计，另外市场发生改变时候，就需要快速调整，这么才能够满足用户需要，避免库存带来风险，我想这是第一个特点，就是价格波动程度是很大。

另外在IT行业第二个特点，部件更新换代很快也很频繁，根据联想统计，基础上每两天就有一个机型发生大或是小改动，另外产品降价速度也很快，那么就必需要正确估计市场需求，才能满足用户订单，又不能有很多库存。

另外一点是满足用户差异化需求也日益化强烈，又要确保标准化，又要很好满足用户差异化需求。

另外很多物料价格很多是来自于上一个供给商，上一个供给商利益驱动情况是很显著，而且很多供给商是寡头垄断或是少数寡头特点，所以供给商对整个行业影响实际上也是很大，我想这是在IT行业在供给链和在采购步骤部分关键特点。

下面给大家简单介绍一下联想在供给链和采购方面部分基础情况。

首先，在供给链和采购方面，联想是采取一体化运作体系，联想集团是把采购、生产、分销和物流整合成一个统一系统，在整个联想集团负责生产管控包含生产制造部分系统管理，从战略层、实施层在整个集团有一个统一策略、统一协调。

另外一点，从联想供给链来看，我们有三百多家供给商。另外，要管理整个中国用户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外现在生产关键产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它数码产品，应该说是一个很复杂供给链体系。

这是联想供给链一个全程图，联想物料应该也是关键分为国际性采购物料和中国采购物料，这些国际性物料，基础上全部是经过香港，然后分别转到中国惠阳、上海和北京，在中国物料会直接发到我们各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终用户。这是联想供给链双链模型，经过接收链和交互链很好协同，来达成愈加好对应供给改变，来满足用户需求。

联想这几年也是基础上在做一个供给模式转变，以前也是一个基础库存驱动模式满足用户需求，那么这种库存驱动也不能很好满足用户需求，那么现在关键是依据用户需求来确定整个供给链管理，从而来调整从采购、生产到销售。

联想在运作模式上，现在还并不是一个完全按订单生产企业，这也是和我们面正确用户群相关。联想现在关键用户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想运作模式也是采取一个安全库存结合按订单生产方法，我们会有1－2天成品安全库存，更多是会依据用户订单来快速对应用户和市场需求。

在这么供给链管理模式之下，我们关键是处理这么四个方面问题：首先怎么样确保正确估计；第二点，怎么样确保在估计出现偏差时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足用户差异化需求，怎么样满足用户定制需求；第四方面，怎么样很好完成供给商在采购方面协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面正确关键问题。

第首先介绍一下联想在估计方面怎么样确保一个比较正确估计。

估计最基础条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量历史数据，我们经过对销售历史数据，分析会发觉产品销量跟很多实践因子相关，比如说跟市场自然增加、季节原因、联想做部分优惠活动、新产品推出等等，全部会影响市场销量。所以，我们会针对每一个实践因子全部会牵动一个数字算法、一个数学模式，经过准线分析和线性回归对这些因子进行线性评定。从而确定我们在运算方面一个模型。经过这种估计模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对用户估计，同时得出联想在短期和长久和非产品对整个市场多维度估计。这是我们简单估计一个图，最上面这条白线，我们依据下面部分需求波动性、季节、虚拟估计，最终拟和出一个用户需求情况。

在正确估计方面，能够讲，首先这个估计是一个多维度，她包含了对产品在不一样区域、不一样时期、不一样渠道估计；另外，她受很多原因、很多事件影响模型，首先她会受到部分像节假日、新品促销等等影响；另外，在估计方面也是应用了很多算法，像指数平滑法、加权平均、线性回归，联想经过部分销售体系使我们估计方面提升了30％。

第二方面给大家简单介绍一下在估计出现偏差时候，我们怎么样进行快速调整。

估计偏差调整包含上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外首先是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面调整。

采购计划调整，除了刚才讲到需要依据估计调整之外，还要依据这种采购提前量、安全库存策略和采购批量等等影响，另外还要依据联想在中国多个工厂、多个库存地时时计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。

现在，当销售发生调整或供给商情况发生改变时候，联想能够做到在多个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供给商计划能够调整完成，这么就加紧了对市场反应改变和应正确能力。

另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面调整，现在联想经过电子商务和关键代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基础上每十二个月会有两千多张订单进入联想，联想也是经过这种生产计划系统来快速完成生产计划制订，而且能够很快依据这种生产计划提供给供给商比较正确送料计划，来达成和供给商协同。

这是我们实际在生产计划方面一个实际情况，在这个图里面大家能够看到，红色是没有满足用户需求订单，经过我们处理物料问题，就能够看到有一部分已经满足了用户在订单方面需求。另外，经过生产计划系统，我们还能看到在产能方面情况，现在能够看到最高部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也能够经过调整、加班等等部分方法，满足用户订单需求，这么我们能够随时对应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在估计和供给商之间波动时能够很好调整计划。另外刚才介绍过经过销售估计和采购计划和销售计划调整，我们能够实现内部快速对市场供给改变调整。另外首先我们经过需求协同，愈加好使用户得到整个分销渠道库存和协调情况。另外经过供给商系统能够愈加好和供给商实现交货计划和采购订单和估计等等方面信息协同，从而能够确保从用户端一直到联想内部系统和供给商端实现整体信息协同和同时。

另外首先，三部分，对于用户定制方面联想部分做法，用户能够依据她自己选择，自动进行配置，系统能够自动提供报价，这么用户就能够在网上选择产品，而且能够得到时时价格和供货时间，这是我们一个用户订单系统实际情况。

这是我们在供给链管理方面整体示意图，经过销售估计我们能够比较正确来把握市场改变和用户需求。经过采购计划、生产计划，我们来愈加好协调在供给市场和这种销售市场发生改变时应对，经过需求协同和供给商协同，我们来达成市场需求和供给商供给情况和联想整个统筹中心，另外经过用户自动配置系统，来愈加好满足用户差异化需求，这是联想在整个供给链管理方面一个全景图。

经过这种供给链管理，经过销售订单和各方面物料、运输、采购、生产资源信息，我们就能够愈加好来协调联想采购、生产、配送和订单交付，从而能够愈加好满足用户需求。

从指导思想来讲是两个维度，一个是能够愈加好满足用户需求，从而达成高效决议，另外一点是快速信息取得，满足用户订单。我刚才说了，联想以快速调整和订单模式来满足用户需求。

最终一部分简单介绍一下联想怎样进行供给商协同。在供给商协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这么就包含在产品研发过程当中就要和供给商进行同时开发，另外在品质和供给弹性和成本方面，需要进行一个连续改善；另外一点，在采购价格方面需要供给商能够保持最好竞争力，这是在协同方面。

另外一点，采取全程紧密策略，首先在供给商端会实现优胜劣汰，寻求有竞争力合作伙伴，另外在供给商端会设置对应采购平台，加强日常管理，对于这种突发问题处理和连续改善项目标推进，我想联想进行供给商协同一个关键目标，就是要确保在业界自由供给商争夺和采购资源争夺中，能够保持一个有利战略位置。因为目前竞争已经不单纯是一个企业和企业之间竞争，而是企业和企业之间供给链竞争。

基于刚才在供给商协同一个理念，联想会定时对采购策略进行部分对应制订，制订整体采购策略，而且依据采购策略情况确定是否需要导入新供给商，而且进行供给商策略调整。另外，日常对供给商管理和绩效会定时进行一个评定，我想评定关键是从研发、质量、服务、多个和供给和成本五个方面来进行评定。另外，会依据这种评定结果和供给商进行部分日常采购管理，我想这是一个总体在采购关键步骤。

这是联想在供给商管理方面一个系统，经过这个系统就能够实现对供给商管理规范化和步骤化管理，从而愈加好做到对供给商考评情况，能够愈加好和采购量有一个直接挂钩。

这是联想对供给商策略和对物料采购策略，也是依据采购金额和物料风险确定了四大类策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不一样类型供给商、不一样物料采取不一样策略，从而达成在不一样情况下采购资源最大化。

那么在采购策略联想期望和供给商之间采取双赢策略，另外采取很紧密战略，另外进去引入优胜劣汰机制。

基于我刚才介绍，联想采购组织除了现在采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供给商比较集中工厂所在地，也建立了对应采购平台，从而加强对供给商当地监控，和对应部分日常管理，还有出现问题时候，部分项目标推进和改善工作。

所以在供给商协同方面关键有这么几大部分工作，第一部分，要确定供给商总体策略，包含价格成本和采购百分比控制；另外一点，在引入淘汰机制，和框架协议签署方面；第三方面是在部分研发协同，怎么样在研发当中愈加好为成本制造更多方便服务，和部分工作开展；另外就是KBI，定时和供给商之间这种互惠制作，愈加好推进合作。这是第首先需要开展工作。

第二方面关键是在品质产品方面服务，第一是包含新品供给商掌控，第二是品质管理，第三方面是对于部分关键零部件上游供给商管控，另外第四方面是定时对供给商工厂生产线进行部分审核工作。

第三部分是对供给商供给能力方面部分管理，在供货方面管理关键是包含到新品进入过程当中管控，在新品导入时候，怎么样能够上市、上量方面管控，另外是物料退出时候部分管理和控制。

第四部分是对供给商服务方面管理，关键会包含到这种在索赔和维修服务方面支持管控，另外对供给商财务情况分析，另外一点就是对日常方面索赔和物料导控方面管理，这方面联想是和供给商之间共同合作工作。

前面基础上是对联想在IT行业面正确部分IT行业关键特点，和联想在运作体系方面关键部分情况，和我们面正确关键问题是怎样推进和处理，给大家作一个简单介绍。案例七加入WTO十二个月间，中国企业越来越知道和国际接轨，越来越知道走外向发展路子，尤其是不少企业热衷于参与\o"multinational,跨国企业"跨国企业\o"caigou-wuliu,采购,物流"采购，期望自己产品能借跨国企业船出海远航，期望自己企业能和跨国企业攀上“亲戚”。可是因为本身原因，往往得不偿失，不仅没有能攀得上外国亲戚，反而自己浪费了不少人力和财力，甚至“溺水”身亡，这种教训是十分深刻。中国企业面对“洋采购”一桩又一桩失败\o"anli,案例,处理方案"案例告诉我们，打铁还得本身硬，攀“洋亲戚”还得自己有真功夫。

家乐福苛刻让供给商生畏

伴随中国向“世界工厂”前进步伐加紧，不少跨国企业在中国设置了全球采购中心，全球最大两家零售业“航母”家乐福和\o"wal-mart,沃尔玛"沃尔玛早已在中国安营扎寨，国际商业企业设在上海跨国采购中心已经达30多个。足见跨国商业企业在中国发展迅猛。即使有这么多跨国商业企业在中国设置跨国采购中心，可是这些国际巨头们对供给商相当苛刻。即使她们采购商品品种和数量不停增多，可是她们并没有所以而降低供给商标准。家乐福对供给商选择甚于对商品质量选择，对她们来说，选择了适宜供给商，才有可能采购到合格商品，没有好供给商，一切全部无从谈起。所以家乐福对供给商要求苛刻程度可能有点叫人无法了解。她们对供给商选择通常要经过六个月或十二个月考察，才能决定供给商是否合格。然后对商品价格进行考察，考察后还要对供货商产品规格、质量进行严格测试和打样，最终才给供货商下生产通知单。跨国商业企业对供给商考察内容分为厂房和生产情况、\o"quality,质量管理"质量管理、安全生产是否合乎劳动法规等，甚至连厕所是否洁净全部要考察。除了重视质量管理外，她们对供给商社会行为也尤其关注。这是叫我们不少企业始料不及。就是和国外跨国企业攀上亲戚企业也不会是一劳永逸，她们还要不停地接收洋采购定时或不定时抽查，发觉问题就有可能被取消供货商资格。

谁有资格攀上“洋亲戚”那么，作为挤破头皮想攀“洋亲戚”者又是什么样情况呢？她们有没有功夫攀得上“洋亲戚”呢？考察参与跨国企业采购中国人员组成情况，我们就能发觉关键有三类。一是政府或政府部门代表，二是大中型企业代表，三是手工作坊或个体户代表。第一类政府或政府部门代表。她们参与采购初衷是好。为官一任，富民一方，任何一个地方政府全部期望当地产品能够走出去，占领外地市场，尤其是占领跨国企业销售区域，更是她们梦寐以求。所以很多地方政府根据计划\o"economy,经济,企业观察"经济时期思维，动辄率领大队人马前往洋采购现场，可是结果却常常不尽人意。原因是不管是家乐福还是沃尔玛这么洋采购，她们欢迎并不是政府或政府组成部门代表，对她们来说政府官员出现只会造成采购低效率，只会使采购信息传输失真。所以即使一方是一腔热血，豪情万丈，似乎志在必得，一方却对此不置可否。在市场经济条件下，政府更多是应该为企业搞好信息服务，为她们经营营造宽松环境，企图做越俎代庖具体业务\o"tanpan,谈判"谈判，往往得不偿失。所以政府或政府部门代表参与洋采购只能称作是浑水摸鱼似“浑水”。第二类大中型企业代表。她们是参与洋采购主体，同时她们也是最受洋采购欢迎人，不过因为她们对洋采购准备不足，心理不够成熟，方法还欠妥当，所以相当多时候全部是失败者。那么是什么原因造成她们失败呢？其次是她们对国外跨国企业采购程序认识不足。中国不少著名大型商业零售流通企业对采购商品要求也较苛刻，可是她们苛刻程度比起国外跨国企业要差多了，我们中国哪一家商场对供货商选择考察期要六个月甚至十二个月？我们哪一家商场对供货步骤控制那样认真？我们中国哪一家商场在进货时还考虑生产企业环境治理情况？所以中国大中型生产企业面对洋采购复杂准入标准未必能够适应，未必有那样耐心。再次是中国大中型企业面对洋采购一哄而上正中了国外跨国企业“埋伏圈”。作为供货商中国企业愿望肯定是想把货高价卖给国外跨国企业，可是国外跨国企业却想以尽可能低价格采购到中国商品。假如相同质量商品有较大选择范围，那么就给国外跨国企业提供了可乘之机，她们能够依靠种种手段打压同类供货商，千方百计使她们“自相残杀”，而她们“坐山观虎斗”，待以两败俱伤之时，才开始实施采购行动，你说谁是市场竞争胜利者。最终是中国大中型供货商对国外市场需求产品研究不足。跨国采购除了在中国销售，更多产品可能全部要面向国外市场。不过因为供货商对国外商品需求研究不够，常常犯“高射炮打蚊子”式错误，即使自己费了九牛二虎之力，可是因为缺乏针对性，常常会空手而归。这种大中型企业参与洋采购能够称作“试水”。那么第三类手工作坊或个体户代表参与跨国企业采购，她们成功率又怎样呢？这些手工作坊或个体户代表，她们最富有幻想力，有着开拓市场野心，有着强烈成功欲望，她们抱着侥幸心理企图打开洋人大门初衷当然是好，不过因为她们本身实力决定了她们产品质量可能还不够高，她们信誉还没有洋采购要求那样好，她们生产环境更不能经过跨国采购企业严格检验。所以手工作坊或个体户代表最好临时不要闹哄哄地参与洋采购，最好还是先在家里苦练内功，把实力和产品质量提升了再参与跨国企业采购也不迟。所以这类代表在洋采购面前大部分会呛水，不“溺水”而亡就是好样了。案例八众所周知，企业根本目标是追求利润最大化。增加利润方法之一就是增加销售额。假设某企业购进50000元原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。假如将销售利润提升到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着企业销售能力必需提升50%，这是很困难。还有一个方法也可实现，假定加工成本不变，能够经过有效采购管理使原材料只花费45000元，节余5000元就直接转化为利润，从而在110000元销售额上把利润提升到15000元。

上面案例说明了良好采购将直接增加企业利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。采购管理包含内容繁杂，本文关键从制订采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。制订采购计划1、制造、采购分析

通常而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少和何时采购等。

在制造、采购分析中，关键对采购可能发生直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一供给商或从多个供给商采购所需全部或部分货物和服务，或不从外部采购而自行制造。2、协议类型选择

当决定需要采购时，协议类型选择成为买卖双方关注焦点，因为不一样协议类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方目标是把最大实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效实施奖励；卖方目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见协议可分为以下5种。不一样协议类型适适用于不一样情形，买方可依据具体情况进行选择。通常来说，其适用情况以下：

成本加成本百分比（CPPC）协议：因为不利于控制成本，现在极少采取。

成本加固定费用（CPFF）协议：适合于研发项目。

成本加奖励费（CPIF）协议：关键用于长久、硬件开发和试验要求多协议。

固定价格加奖励费用（FPI）协议：长久高价值协议。

固定总价（FFP）协议：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，所以最常见。3、采购计划编制

依据制造、采购分析结果和所选择协议类型编制采购计划，说明怎样对采购过程进行管理。具体包含：协议类型、组织采购人员、管理潜在供给商、编制采购文档、制订评价标准等。

依据项目需要，采购管理计划能够是正式、具体，也能够是非正式、概括。采购过程管理1、询价（Solicitation）

询价就是从可能卖方那里取得谁有资格完成工作信息，该过程专业术语叫供方资格确定（SourceQualification）。获取信息渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供给商目录、约定教授确定可能供给商名单等。经过询价取得供给商投标提议书。

2、供方选择（SourceSelection）

这个阶段依据既定评价标准选择一个承包商。评价方法有以下多个：

协议谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方法也叫“议标”。

加权方法：把定性数据量化，将人偏见影响降至最低程度。这种方法也叫“综合评标法”。

筛选方法：为一个或多个评价标正确定最低程度推行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为和卖方提议比较参考点。

通常情况下，要求参与竞争承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签署协议。3、协议管理

协议管理是确保买卖双方推行协议要求过程，通常包含以下多个层次集成和协调。

1）授权承包商在合适时间进行工作。

2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。

3）检验和核实分包商产品质量。

4）变更控制，以确保变更能得到合适同意，并确保全部应该知情人员获知变更。

5）依据协议条款，建立卖方实施进度和费用支付联络。

6）采购审计。

7）正式验收和协议归档。采购成本分析本文开始案例揭示了将采购成本降到最低对企业利润增加关键性，但更关键是，应该考虑项目生命周期内最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方投标报价，而忽略了招标成本、建设成本和全部权损耗成本等项目整体采购成本。1、招标成本

首先要考虑发出招标要约前行为，招标方需要确定目标、调查专题、编写需求提议书（RFP）、考察和认同供给商、获取内部授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个协议价2%到5%。

然后，竞标者需要对招标方招标文件制订其投标提议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上全部要花费协议价约1%到6.7%成本。假如有五个竞标者，该成本将达成协议价5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者负担；不过，从长远看是由招标方负担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标项目上。

评标程序开始后，招标方需做包含开标、评标、定标、谈判、同意等事项。这个总成本可能占协议价2%到5%。假如因为某种原因必需重新招标时，这部分成本将大幅增加。

所以，对于通常行业来说，竞标总成本可能占到协议价10%到50%。不管招标方处于何种行业，降低招标成本全部是一个责任。2、建设成本

建设成本是投标报价关键依据，往往是买卖双方关注关键。通常包含以下多个方面：

前期准备、正式建设费用等、和其它系统集成、授权、交付和保险、相关手册、对职员和管理者培训等。3、全部权损耗成本

全部权损耗成本指长久损耗成本，包含项目运行成本和处理成本。项目运行成本可能会连续多年，而且可能是前期费用很多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理处理成本。

综合考虑这些成本将有利于以正确见解看待实际采购价，帮助买方选择最好方案。采购安全和保密采购过程中“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事陌生人交谈，当对方是机构中组员时可能会极难，但知道人越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内材料，不用时（包含周末和晚上）要将其锁好，不要将评定表格展开放在桌子上，以免被看见，立即销毁那些敏感文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发觉它们。

众所周知，企业根本目标是追求利润最大化。增加利润方法之一就是增加销售额。假设某企业购进50000元原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。假如将销售利润提升到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着企业销售能力必需提升50%，这是很困难。还有一个方法也可实现，假定加工成本不变，能够经过有效采购管理使原材料只花费45000元，节余5000元就直接转化为利润，从而在110000元销售额上把利润提升到15000元。

上面案例说明了良好采购将直接增加企业利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。采购管理包含内容繁杂，本文关键从制订采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。制订采购计划1、制造、采购分析

通常而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少和何时采购等。

在制造、采购分析中，关键对采购可能发生直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一供给商或从多个供给商采购所需全部或部分货物和服务，或不从外部采购而自行制造。2、协议类型选择

当决定需要采购时，协议类型选择成为买卖双方关注焦点，因为不一样协议类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方目标是把最大实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效实施奖励；卖方目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见协议可分为以下5种。不一样协议类型适适用于不一样情形，买方可依据具体情况进行选择。通常来说，其适用情况以下：

成本加成本百分比（CPPC）协议：因为不利于控制成本，现在极少采取。

成本加固定费用（CPFF）协议：适合于研发项目。

成本加奖励费（CPIF）协议：关键用于长久、硬件开发和试验要求多协议。

固定价格加奖励费用（FPI）协议：长久高价值协议。

固定总价（FFP）协议：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，所以最常见。3、采购计划编制

依据制造、采购分析结果和所选择协议类型编制采购计划，说明怎样对采购过程进行管理。具体包含：协议类型、组织采购人员、管理潜在供给商、编制采购文档、制订评价标准等。

依据项目需要，采购管理计划能够是正式、具体，也能够是非正式、概括。采购过程管理1、询价（Solicitation）

询价就是从可能卖方那里取得谁有资格完成工作信息，该过程专业术语叫供方资格确定（SourceQualification）。获取信息渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供给商目录、约定教授确定可能供给商名单等。经过询价取得供给商投标提议书。

2、供方选择（SourceSelection）

这个阶段依据既定评价标准选择一个承包商。评价方法有以下多个：

协议谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方法也叫“议标”。

加权方法：把定性数据量化，将人偏见影响降至最低程度。这种方法也叫“综合评标法”。

筛选方法：为一个或多个评价标正确定最低程度推行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为和卖方提议比较参考点。

通常情况下，要求参与竞争承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签署协议。3、协议管理

协议管理是确保买卖双方推行协议要求过程，通常包含以下多个层次集成和协调。

1）授权承包商在合适时间进行工作。

2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。

3）检验和核实分包商产品质量。

4）变更控制，以确保变更能得到合适同意，并确保全部应该知情人员获知变更。

5）依据协议条款，建立卖方实施进度和费用支付联络。

6）采购审计。

7）正式验收和协议归档。采购成本分析本文开始案例揭示了将采购成本降到最低对企业利润增加关键性，但更关键是，应该考虑项目生命周期内最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方投标报价，而忽略了招标成本、建设成本和全部权损耗成本等项目整体采购成本。1、招标成本

首先要考虑发出招标要约前行为，招标方需要确定目标、调查专题、编写需求提议书（RFP）、考察和认同供给商、获取内部授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个协议价2%到5%。

然后，竞标者需要对招标方招标文件制订其投标提议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上全部要花费协议价约1%到6.7%成本。假如有五个竞标者，该成本将达成协议价5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者负担；不过，从长远看是由招标方负担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标项目上。

评标程序开始后，招标方需做包含开标、评标、定标、谈判、同意等事项。这个总成本可能占协议价2%到5%。假如因为某种原因必需重新招标时，这部分成本将大幅增加。

所以，对于通常行业来说，竞标总成本可能占到协议价10%到50%。不管招标方处于何种行业，降低招标成本全部是一个责任。2、建设成本

建设成本是投标报价关键依据，往往是买卖双方关注关键。通常包含以下多个方面：

前期准备、正式建设费用等、和其它系统集成、授权、交付和保险、相关手册、对职员和管理者培训等。3、全部权损耗成本

全部权损耗成本指长久损耗成本，包含项目运行成本和处理成本。项目运行成本可能会连续多年，而且可能是前期费用很多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理处理成本。

综合考虑这些成本将有利于以正确见解看待实际采购价，帮助买方选择最好方案。采购安全和保密采购过程中“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事陌生人交谈，当对方是机构中组员时可能会极难，但知道人越少越不会有漏洞。

妥善安置相关文件和计算机内材料，不用时（包含周末和晚上）要将其锁好，不要将评定表格展开放在桌子上，以免被看见，立即销毁那些敏感文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发觉它们。案例九从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展趋势，和满足用户对服务水平提出更高要求，企业开始将采购步骤视为供给链管理一个关键组成部分，经过对供给链管理，同时对采购手段进行优化。在目前全球经济一体化大环境下，采购管理作为企业提升经济效益和市场竞争能力关键手段之一，它在企业管理中战略性地位日益受到中国企业关注，但现代采购理念在中国发展过程中，因为遭遇“阻力起源”不一样，企业处理问题方法各异等原因，就被给予了不一样诠释。

一、胜利油田

在采购体系改革方面，很多国有企业和胜利石油境遇相同，即使集团购置、市场招标意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新实施带来了极大阻碍。

胜利油田每十二个月物资采购总量约85亿人民币，包含钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特征客观条件给企业采购管理造成了一定难度，然而最让中国石化胜利油田副总经理裘国泰头痛却是其它问题。

胜利油田现在有9000多人在作物资供给管理，庞大体系给采购管理造成了很多困难。胜利每十二个月采购资金85个亿中，有45个亿产品由和胜利油田有多种隶属和姻亲关系工厂生产，极难将其产品质量和市场同类产品比较，而且价格通常要比市场价高。比如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但因为这是一家由胜利油田长久养活残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接收她们供货，强烈社会责任感让企业背上了沉重包袱。一样，胜利油田使用大多数涂料也是由下属工厂生产，通常只能使用3年左右，而市面上通常同类型涂料能够用。还有上级单位指定产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必需购置指定产品。

在这么压力下，胜利油田现在能做到就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实施市场招标，一步到位是不可能。

胜利油田现象说明，封闭体制是中国国有企业更新采购理念严重阻碍。中国大多数企业，尤其是国有企业采购管理微弱，计划经济、短缺经济下粗放采购管理模式仍然含有强大惯性。采购步骤漏洞带来阻力难以消除。

统计数据显示，在现在中国工业企业产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购步骤管理水平高低对企业成本和效益影响很大。部分企业采购行为在表面上认可和接纳了物流形式，但在封闭市场竞争中，在操作中没有质改变。部分采购只是利用了物流技术和形式，但常常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接结果，库存积压又是企业最宝贵流动资金。这一系列连锁反应正是造成很多企业资金担心、效益低下局面没有本质改观关键原因。

二、海尔

和大型国有企业相比，部分已经克服了体制问题，全方面融入国际市场竞争企业，较轻易接收全新采购理念，这类型企业中，海尔走在最前沿。

海尔采取采购策略是利用全球化网络，集中购置。以规模优势降低采购成本，同时精简供给商队伍。据统计，海尔全球供给商数量由原先2336家降至840家，其中国际化供给商百分比达成了71%，现在世界前500强中有44家是海尔供给商。

对于供给商关系管理方面，海尔采取是SBD模式：共同发展供给业务。海尔有很多产品设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供给商提供以后两个月市场产品估计并将待开发产品形成图纸，这么一来，供给商就真正成为了海尔设计部和工厂，加紧开发速度。很多供给商厂房和海尔仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂叉车直接开到海尔仓库，大大节省运输成本。海尔本身则侧重于关键买卖和结算业务。这和传统企业和供给商关系不一样在于，它从供需双方简单买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一个共同发展双赢策略。

99年海尔采购成本为5个亿，因为业务发展，到，采购成本为7个亿，但经过对供给链管理优化整合，海尔采购成本估计将控制在4个亿左右。可见，利益取得是一切企业行为原动力，成本降低、和供给商双赢关系稳定发展带来经济效益，促进众多企业以主动态度引进和探索优异、合理采购管理方法。

和胜利油田相同，因为企业内部尤其是大集团企业内部采购权集中，使海尔在进行采购步骤革新时，也碰到了包含到“人”观念转变和既得利益调整问题。然而和胜利油田不一样是，海尔在管理中已经建立起适应该代采购和物流需求扁平化模式，在市场竞争自我施压过程中，海尔已经有足够能力去处理相关人两个基础问题:一是企业首席实施官对现代采购观念接收和推行力度，二是示范模式层层落实和实施，根本清除采购过程中“暗箱”。三、通用

和从计划模式艰苦蜕变出来大型国有企业相比，通用采购体系能够说是含着银匙出世，它没有必需经历体制、机构改革后阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自企业诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大汽车集团——通用汽车全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨众多国有企业和民营企业而言，通用采购已经完全上升到企业经营策略高度，并和企业供给链管理亲密结合在一起。

据统计，在美国采购量每十二个月为580亿美金，全球采购金额总共达成1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购思想，并逐步将各分部采购权集中到总部统一管理。现在，通用下设四个地域采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化平台上来共享，在采购行为中充足利用联合采购组织优势，协同杀价，并立即通报各地供给商情况，把一些供给商不良行为在全球采购系统中立案。

在资源得到合理配置基础上，通用开发了一整套供给商关系管理程序，对供给商进行评定。对好供给商，采取连续发展合作策略，并针对采购中出现技术问题和供给商一起协商，寻求处理问题最好方案；而在评定中表现糟糕供给商，则请其离开通用业务体系。同时，经过对全球物流路线整合，通用将各个企业原来自行确定繁杂海运线路集成为简单洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个企业和供给商谈判能力也得到了质提升。

面对三种在中国市场并存“采购现象”，直接反应出在不一样市场机制和管理模式下，企业变革需要面正确部分现实问题。但从另一个角度看，我们就会发觉采购在整个企业物流管理中关键地位已经被绝大多数企业所认可。更多生产企业专注于自己关键业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上现代供给链管理，无疑是对传统采购管理模式一次革命性挑战。

从不一样“采购现象”背后，能够看到“采购理念”在中国发展碰到现实问题，不仅在于企业对优异思维方法消化能力，更关键是在不一样体制和文化背景下实施是否通畅。而在落实理念过程中，必需革新中国企业文化，要求高层决议人员和中层管理人员应该应含有处理系统设计问题能力，底层运作人员应能处理系统操作问题，同时必需有发觉问题能力和正确了解问题能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必需处理重大课题来自中国最大资料库下载案例十有限权力成就低价谈判

中外合资内地某企业总经理，得悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂停留，该大师是著名现代建筑设计师。为了把正在建设中XX大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活现代化综合商住楼，必需使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。含有长远发展眼光总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，和该大师洽谈。既向这位澳洲著名设计师咨询，又请她帮助企业为XX大厦设计一套最新方案。依据总经理指示精神，全权代表一行介绍了XX大厦现实状况：“XX大厦建设方案是在七八年前设计，其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，和跨世纪建筑设计要求存在很大差距。我们慕名远道而来，恳请您合作和支持。”全权代表一边介绍，一边将事先准备好相关资料，如施工现场相片、图纸，中国相关单位原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。该大师在中国注册了一家甲级建筑设计企业。在上海注册后，该大师很快赢得了上海建筑设计市场。不过，内地市场还没有深入，该企业期望早日在大陆内地建筑市场上占有一席之地。因为有这么一个良好机会，所以该大师一行对这一项目很感爱好，她们同意接收委托。能够说，双方全部愿意合作。然而，设计方报价40万元。这一报价令人难以接收。设计方理由是：企业是一家讲求质量、重视信誉、在世界上有名气企业，报价稍高是理所当然。而且，鉴于内地工程造价，和中中国地实际情况，这一价格已是最优惠价了。依据谈判代表了解，设计方在上海设计价格为每平方米6.5美元。若按此价格计算，XX大厦250万平方米设计费应为16.26万美元,依据当日外汇牌价,应折合人民币136.95万元。确实，40万元人民币报价算是优惠了！“40万元，是充足考虑了内地情况，按每平方米设计人民币16元计算。”该大师说道。不过，考虑到企业利益，全权代表还价：“20万元（人民币）。”对方感到吃惊。顺势，全权代表解释道：“在来上海之前，总经理授权我们10万左右签约权限。我们出价20万元，已经超出我们权力范围。。。。。。假如再增加，必需请示正在内地总经理。”双方僵持不下，谈判临时结束。第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案设想、构思，接着又谈到价格。这次设计方主动降价，由40万元降为35万元。并一再声称：“这是最优惠价了。”内地方面代表坚持说：“太高了，我们无法接收！经过请示，企业同意支付20万元，不能再高了！请贵企业再考虑考虑。”对方谈判代表嘀咕了几句，说：“鉴于你们实际情况和贵企业条件，我们再降5万元，30万元好了。低于这个价格，我们就不做了。”内地方面代表分析，对方舍不得丢掉这次合作机会，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价20万元。过了一会儿，设计方代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。眼看谈判陷入僵局。;[3I#w'X&C.~!?:^

这时，代表急忙说：“请您和我企业总经理通话，待我企业总经理决定并给我们指示后再谈，看这么好不好？”因为这么提议，担心气氛才缓解下来。

以后，设计方打了很数次电话，和总经理联络。在此之前，全权代表已和总经理通话，向总经理具体汇报了谈判情况和谈判分析和见解。总经理要求全权代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以当设计方和总经理通话时，总经理做出了具体指示。最终，在双方报价和还价基础上，某企业出价25万元，设计方基础同意。但提出8月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，当日晚上草签了协议。又过一天，签署正式协议。

案例分析)[4R)Z5来自中国最大资料库下载L0

当对方提出要求超出已方要求时，能够以超出权力范围为由加以拒绝。在这个案例中，内地代表就以超出自己权力为谈判筹码，迫使对方在急于进入内地市场情况下以低价格达成这次协议。以下部分场景是常常见到角色权力策略，谈判人员不妨认真体会。.z-o对方咄咄逼人情况下。在业务谈判过程中，假如已经做出让步仍无法让对方满意，面对对方咄咄逼人让步要求，不妨说：“我只有这么多权限了，设措施再让了！”+c'P8E2i3o7P

对方要求你做出让步。假如对方知道你手中有决定权利，就不会轻易放弃说服你让步愿望。然而，假如你以未经授权为由，就能够优雅地向对方说“不”，因为没有让步权利，这往往会使对方大伤脑筋，迫使对方只能依据现在权限范围考虑问题，放弃深入要求。*{$O.s%R%h5S(A,p6J

对方急于求成。假如对方急于完成谈判，即使知道会损失一些利益，也不得不妥协拍板，不然就得冒谈判失败风险。&Q-A$s!H6i8\*R(j#U

所以，谈判中最有实力不一定是那些当初能够有权处理和决定一切事情人。精心筛选出权利限制，能成为谈判制胜关键原因。7N$F:`1u.]"K6k

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p%z案例训练*w0B)1．案例测试在谈判过程中，除角色权力策略外，双方关键利用了哪些谈判策略？面对全权代表使用角色权力策略，假如你是另一方代表，你将怎样应对？请把你对这多个问题思索结果写在2.专题思索

我们说，“有限权力才是真正权力”，你是怎样了解？把你认识写下来。3.培训游戏

游戏目标：增强突破对方利用角色权力策略能力。游戏说明：两组人模拟角色谈判权力策略。尝试着利用战略拖延策略、有限让步策略、缄默应对策略等谈判策略分别应对角色权力策略，看哪种策略更有效。假如多个策略联合起来用呢？把你心得体会写下来：7Z;m-r3@(4.行动提议

[#s/i#M"\+\:X*谈判中最有实力不是那些当初能够有权处理和决定一切事情人，而是那些受到权力限制人。精心筛选出权利限制，能成为你谈判制胜关键原因。;}3S:c来自中国最大资料库下载请参考下表，依据本文提出相关关键点，设计你提升计划表：$Y3h技能提升计划表步骤技能内容时间安排计划目标检测标准

1234案例十一拒绝有理说来也动听广东玻璃厂厂长率团和美国欧文斯企业就引进优异玻璃生产线一事进行谈判。从我方来说，美方就是用户。双方在部分引进还是全部引进问题上陷入了僵局，我方部分引进方案美方无法接收，我方遭到拒绝。这时，我方首席代表即使心急如焚，但还是冷静分析形势，假如我们一个劲儿说下去，就可能会越说越僵。于是她聪慧地改变了说话战术，由直接讨论变成迂回说服。“全世界全部知道，欧文斯企业技术是一流，设备是一流，产品是一流。”我方代表转换了话题，从微笑中开始谈天说地，先来一个第一流诚恳而又切实赞叹，使欧文斯企业因为谈判陷入僵局而产生抵触情绪得以很大程度消除。“假如欧文斯企业能够帮助我们广东玻璃厂跃居全中国一流，那么全中国人民很感谢你们。”这里刚离开话题，很快又转了回来，但因为前面说那些话，消除了对方心里上对抗，所以，对方听了这话，似乎也顺耳多了。“美国方面当然知道，现在，意大利、荷兰等多个国家代表团，正在中国北方省份玻璃厂谈判引进生产线事宜。假如我们这次谈判因为一点点小事而失败，那么不不过我们广东玻璃厂，而且更关键是欧文斯企业方面将蒙受重大损失。”这损失当然不仅是重意，而说话中止使用“一点点小事”来轻描淡写，目标是为了引发对方对分歧关注。同时，指出谈判万一破裂将给美国方面带来巨大损失，完全为对方着想，这一点对方不容拒绝。“现在，我们确实有资金方面困难，不能全部引进，这点务必请美国同事们了解和原谅，而且我们期望在我们困难时候，你们能伸出友谊之手，为我们未来合作奠定一个良好基础。”这段话说到对方心里去了，既通情，又达理，不是在做生意，而是好友间相互帮助，所以快速就签署了协议，打破了僵局，问题迎刃而解，为国家节省了大量外汇。8O/p;R

p%k3B+u案例分析)j.f&~8v0q/在这里，广东玻璃厂首席谈判代表在面对美国方面拒绝时，没有直接地对抗拒绝，而是采取了迂回绕道技巧，从而化解了谈判中产生矛盾，取得了谈判成功。;Z#~5C:这次对美国方面拒绝是在美国方面占有优势情况下果断拒绝，不过在谈判中拒绝不能武断，需要有一定语言艺术，让对方认为这么拒绝极难不接收，从而才能赢得谈判主动权。'i!C)A7g%c+N#?7_3N拒绝还能够经过赞赏方法来提出。赞赏式拒绝法实质就是从对手意见中找出双方均不反正确一些非实质性内容，然后加以赞赏，突出双方共同点，摆出了解对手姿态，最终对不一样见解加以坦率拒绝。这是因为一个人在提出自己意见后，一旦受到某种程度肯定和重视，人心理会形成一个兴奋优势，这种兴奋优势给人带来情感上亲善体验和理智上满足体验。这种体验一旦发生，就会促进谈判顺利进行。&z:通常来说，拒绝不能使用带教训、嘲弄或挖苦语气，尽可能不用带批判性词汇，更不要勃然大怒。另外，拒绝在有时候需要果断，这么更能显示出自己坚定，不过在利用时候要把握好时机和尺度。案例训练)G/Y%\+G+h+E'l8]3^案例测试广东玻璃厂首席谈判代表在面对美国方面拒绝时，除了采取迂回技巧之外，还用了哪些技巧？取得了什么成效？把你认识总结在下面：

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专题思索;c5r1k1s'D!{4M&t%U;~

依据你工作和生活经验，为以下多个常见拒绝方法设定一个情境，并列明处理方案和你对该方案所产生效果认识：直接拒绝委婉拒绝说明式拒绝

([%J:l1^8N2n34.培训游戏9N#S3i"X3m-游戏目标：提升拒绝措辞技巧。/g游戏说明：请你业务经理介绍一个必需拒绝谈判案例，然后组织3-5个人展开竞赛，比比谁方案更多愈加好，由经理做出评价。7b-J9G+f.5.行动提议1S5@0v8{

R1l7x4回顾你在过去生活和工作中碰到难以处理请求，比如好友提出你无法做到帮助、同事无理要求、上司需要你在超出承受能力情况下做到某件事情等，列出5项，然后想想，这5件事情应该怎样拒绝？把答案写下来。案例十二铝电解电容器用铝箔生产线采购谈判(E5E.J+\"e-V.^.d)U%Q江西某市G工厂和C进口企业（以下称中方）联合组团赴法国巴黎和法国P企业（以下称法方）谈判铝电解电容器用铝箔生产线技术和商务条件，因为工程进度要求，此行期望能够在过去双方技术交流基础上完成最终签署协议谈判。为此，该谈判组共有各类教授9人，时间定为两周。带队是工厂F厂长和C企业主管业务部门B经理，阵容虽说不上庞大，可力量不能小视，摆出一幅决战架势。&@到了巴黎后，法方P企业总经理、生产经理、设备经理、律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了意见，进入了草拟技术文件阶段。当进入价格谈判时，法方态度开始强硬，480万美元报价，不管中方怎么说，在调整5%价格后，就不动了。为了充足利用时间，中方提议价格谈判和协议文本谈判同时进行，法方表示同意。双方将人员分成两组，继续谈判。在法方律师和中方B经理努力下，协议文本大部分条款在两天之中也谈得差不多了，但价格小组谈判几近停顿。更严重是P企业总经理不露面了，当问及对方律师时，答案是“她到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中方谈判组陷于困境。1u1w(J+E7y;g:}5法方在想什么？中方应怎样办？一周不到，谈判就中止了，是回国还是继续留下？即使对价格手上还有余地，但能否让出？让出后是否就能成交呢？谈判组围绕这些问题进行了认真分析。最终统一意见是：先沉住气，深入摸清情况后，再做计划。于是