绩效管理书稿题库1-6章全课后习题参考答案全书章节练习题答案含原题

一、名词解释绩效（performance）答案要点：应简要答出绩效的含义与影响因素绩效评价（performanceappraisal）答案要点：应简要答出绩效评价的定义以绩效评价与绩效管理的区别绩效管理（performancemanagement）答案要点：应答出绩效管理的定义及理解绩效管理的四个要点战略性人力资源管理（strategichumanresourcemanagement）答案要点：应简要答出战略性绩效管理的定义及战略性绩效管理的框架二、简答和论述1．谈谈你对绩效的理解。答案要点：绩效的定义、全面理解绩效的几点建议、学术界界定绩效的视角、影响绩效的因素2．绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？答案要点：绩效管理的定义、绩效评价的定义、绩效评价与绩效管理之间的四点区别3．谈谈你对绩效管理的内涵和特点的认识。答案要点：绩效管理的定义、特点4．谈谈你对绩效管理系统模型的认识。答案要点：绩效管理系统模型的定义、模型各个部分的介绍5．谈谈绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他职能模块的关系。答案要点：绩效管理的定义、战略性绩效管理的定义、绩效管理在战略性人力资源管理中的地位、绩效管理与各职能模块的关系（工作设计与工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理）。三、案例分析美林公司：从绩效评价到绩效管理的转变美林公司（MerrillLynch）是一家全球知名的财富管理、资本市场服务和咨询公司。美林公司为全球范围内的私人客户、中小企业、机构和公司客户提供资本市场服务、投资银行和咨询服务、财富管理、投资管理、保险、银行和相关产品及服务。作为投资银行，美林公司还是证券和资产等衍生品的交易商和承销商，是公司、政府、机构和个人的战略顾问。美林公司的总部位于美国纽约。美林公司在全球150多个国家和地区设有分支机构，管理的客户总资产约为2.2万亿美元。美林公司过去的绩效管理的重点仍停留在对员工进行简单评价，而转变之后的重点则着眼于提高员工绩效。为此，美林公司在绩效管理过程中非常重视绩效辅导、绩效反馈以及管理者与员工之间的绩效沟通。绩效评价在美林公司的绩效管理系统中仍然占有一席之地，但已不再是关注的唯一重点。每年年初，美林公司的员工要与其管理者共同制定工作目标；到了年中，管理者要对工作目标进行评价，并对员工行为适时做出调整从而确保其能够达成工作目标。同时，管理者还关注员工个人发展计划的实施情况；到了年底，管理者会对员工的绩效进行评价，并结合360度反馈获得的信息对员工需要改进的地方提出建议。在整个绩效管理周期内，管理者会给予员工持续的绩效反馈，以帮助其顺利完成工作目标。为了适应绩效管理体系上的变化，美林公司出台了一系列的举措：一方面，美林公司将绩效评价结果的等级从五个缩减为三个，这样就避免了管理者在与员工面谈时总是要解释为什么将其评价为某一等级，而能够将时间和精力放在如何提高员工绩效上；另一方面，美林公司加强了对管理者面谈技巧方面的培训。美林公司一直将管理者与员工的有效沟通视为绩效管理成功的重要基础。因此，为了让管理者在绩效管理周期内与员工持续不断地进行良好沟通，美林公司制订了全方位的培训计划。例如，对管理者如何开展面谈的培训、如何与员工共同协商从而制定目标的培训等。分析与思考：1．你认为美林公司转变之后的绩效管理系统有哪些特点？答题思路：该题的核心点在于绩效管理系统具有哪些特点。案例是可以灵活变化的，但是其所涉及的知识点是相对固定的。美林公司绩效管理的特点包括关注多个环节而不仅仅是绩效评价环节，注重开发目的等等。学生应根据课本知识内容进行仔细挖掘。言之成理即可。2．试结合美林公司的实际，谈谈绩效管理与绩效考核的区别在哪些方面。答题思路：该题的核心点在于绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核就是所谓的绩效评价。学生在答题时可以按照书中所列四项区别进行。但在论述时需要结合案例进行讨论。若学生提出课本以外的其他观点，并且言之成理，应予以鼓励和认可。第2章课后习题答案一、名词解释目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）答题要点：目标管理的起源（提出者、提出时间、相关著作）、目标管理的定义、目标管理的主要意义标杆管理（Benchmarking）答题要点：标杆管理的起源、标杆管理的定义、标杆管理的类型关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）答题要点：关键绩效指标的定义、关键绩效指标的类型平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）答题要点：平衡计分卡的定义、特点，战略地图和狭义平衡计分卡简要介绍二、简答和论述1．谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。答题要点：说清时间线索、应提到每一种绩效管理工具并简要说明其主要特征、应说清分类标准2．目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？答题要点：简要说明目标管理起源（提出者、提出时间、相关著作）、定义、从目标管理特征与管理学流派的发展历史角度说明目标管理的历史地位3．谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。答题要点：标杆管理的起源、标杆管理的定义、标杆管理的实施步骤4．关键绩效指标设计的理念和思路是什么？答题要点：关键绩效指标的定义、二八原则、简要介绍关键绩效指标设计的思路5．谈谈你对平衡计分卡的特点与功能的认识。答题要点：平衡计分卡的起源（提出者、提出时间、相关著作）、平衡计分卡的特点、从描述战略、衡量战略与管理战略的角度说明平衡计分卡的功能6．谈谈你对平衡计分卡的框架与要素的认识。答题要点：依据书中知识点，简要回答框架和要素三、案例分析美国教育的平衡计分卡体系美国教育（TeachforAmerica，TFA）成立于1989年，是一个近年来最为成功的非营利组织。其创始人温迪·科普的愿望是确保这个国家的所有孩子总有一天都有机会获得优秀的教育。TFA从有才能的、士气高昂的、面临毕业的高年级学生中招聘教师，这些学生承诺在城市和农村的公立学校任教两年。在过去几年中，虽然面临过非营利组织的投资减少和检查增加等挑战，但是TFA始终保持繁荣发展状态。2001年，其教员人数不到5000人；2002年，超过1.3万名年轻人已经作为教师成员为TFA提供了服务，TFA在16个城市和农村中有100万名学生；2003年，TFA的教员人数接近1.6万，收入超过2.8亿美元。TFA在明晰战略和确定战略优先任务上表现突出，为开发组织的战略地图奠定了坚实的基础。反过来，TFA在沟通和阐明未来挑战和关键流程以及衡量优先任务方面有效运用了战略地图和平衡计分卡，这又为TFA的战略成功提供了保障。1．战略TFA的战略基于一个清晰的社会变革模式，即TFA将使现在的学生积累两年的教学经验和生活体验，这些学生通过随后的职业选择和志愿者活动，将影响未来的教育改革”。基于此，TFA确立了五个战略优先任务，具体如下。（1）确保教员在缩小他们的学生和更有特权地区的学生之间的成绩差距方面体验真正的成功。（2）在追求系统性变革时培养毕业生的领导力。（3）确保TFA的行动尽可能大规模，尽可能是种族和民族多样化的。（4）开发一个持续性的基金库来支持TFA的事业。（5）构建一个繁荣的多样化组织，使其自始至终都能产生突出的业绩。2．战略地图和平衡计分卡由于对战略及愿景目标有了清晰的了解，TFA的高级主管在开发组织的战略地图和平衡计分卡时就显得得心应手了。他们根据非营利组织的特性对战略地图的通用模板进行了调整，具体如图2-27所示。图2-27美国教育战略地图为了便于管理和考核，针对战略地图中的每个目标，TFA都设计了衡量指标和目标值，从而形成了组织的平衡计分卡，其平衡计分卡如表2-14所示。表2-14美国教育平衡计分卡要素层面目标指标目标值社会影响提高今天学生的教育业绩教员效率指标略接受服务的孩子数量略定期研究结果略教员完全承诺百分比/教员数量略为明天的学生增加教育机会对毕业生事业机会的影响略在特殊行动方面的成长略以前研究的结果略利益相关者通过学生成绩提高而产生影响满意度略感受到TFA努力价值的百分比略通过影响社会变革而产生影响满意度略参与指数略内部业务流程培育教员的规模、口才并使其多样化高素质申请者数量略选择高素质申请者加入组织教员素质指标略首次研究精确的百分比略提高培训机构效率教员对培训的满意度略教员排名续表要素层面目标指标目标值内部业务流程提高地区支持网络效率教员支持网络百分比略聚类指标建立一个繁荣的毕业生网络沟通渠道效率略毕业生参与事务百分比略财务收入基础扩大和多样化总收入略个人捐赠者数目略获得公众资助的地区数目略通过财务管理和对成本增长的控制保证可行的财政地位高于/低于预算的资金略单位教员成本略经营储备规模略学习与成长构建多样化的天才团队潜在申请渠道数量略被保留的高业绩者百分比略教员多样化略员工满意度略在组织内保证高效管理满足关键年度目标百分比略接受培训的管理者百分比略提高技术能力教员对技术的满意度略及时实施新项目百分比略执行巧妙的体验已实施战略体验百分比略培育国内董事会能力从国内董事会成员处筹措的资金略为扩张而准备新址数量略已建新机构数量略（1）社会影响层面。在社会影响层面，TFA设置了两个目标，即“提高今天学生的教育业绩”和“为明天的学生增加教育机会”。其衡量目标的指标既有客观指标，也有主观判断指标，例如“教员人数”和“对毕业生事业机会的影响”等。（2）利益相关者层面。TFA的利益相关者主要有两类，第一类是现在的教员，第二类是毕业生（从前的教员）。这两个群体都是TFA对社会产生影响的依靠力量，通过前者的教学而提高孩子成绩，能够使其对社会产生影响；通过后者对社会变革的影响能使其间接影响社会。其衡量指标包括“满意度”“感受到TFA努力价值的百分比”“参与指数”等。为了实现对社会产生间接影响这个目标，TFA鼓励毕业生按照以下四条路径来选择职业或谋求发展：第一，竞选公职或在公共政策办公室工作；第二，进入学校或地区领导层；第三，成为表现突出的教师；第四，发表关于教育和低收入地区的文章。（3）内部业务流程层面。在内部业务流程层面，TFA确定了三个与战略优先任务紧密连接的战略主题，分别是“提高教员数量基础”“提高教员效率”和“催化毕业生运动”。其中第一个主题设置了一个战略目标，即“培育教员的规模、口才并使其多样化”，其衡量指标是“高素质申请者数量”；第二个主题包括三个战略目标，具体是“选择高素质申请者加入组织”“提高培训机构效率”和“提高地区支持网络效率”，其相应的衡量指标有“教员素质指标”“教员对培训的满意度”“教员排名”“聚类指标”等；第三个主题设置了一个战略目标，即“建立一个繁荣的毕业生网络”，其衡量指标是“沟通渠道效率”和“毕业生参与事务百分比”。（4）财务层面。由于TFA是非营利组织，因此财务被作为驱动因素看待，相应的层面位置也就在战略地图的底部。该机构设置了两个财务目标，即“收入基础扩大和多样化”和“通过财务管理和对成本增长的控制保证可行的财政地位”，其相应的衡量指标有“总收入”“个人捐赠者数目”“获得公众资助的地区数目”“单位教员成本”等。（5）学习与成长层面。为了建立一个繁荣而多样化的组织，TFA在学习与成长层面精心设置了一系列目标，具体包括“构建多样化的天才团队”“在组织内保证高效管理”“提高技术能力”“执行巧妙的体验”“培育国内董事会能力”和“为扩张而准备”。针对每个目标，TFA都设计了相应的衡量指标，包括“潜在申请渠道数量”“接受培训的管理者百分比”“从国内董事会成员处筹措的资金”“新址数量”等。资料来源：改编自罗伯特·S.卡普兰，戴维·P.诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果.广州：广东经济出版社，2005.分析与思考：1．试比较美国教育的战略地图与我国公共组织战略地图的异同。答题要点：不同点：层面数量（美国教育是五个层面，我国公共组织战略地图是三个层面）；层面内涵（中国公共部门只有利益相关者、实现路径和保障措施三个层面）；是否与使命、核心价值观、愿景与战略相连接，等等相同点：通过不同层面间的逻辑关系将目标进行了整合、均以利益相关者层面为结果性层面、区分了不同的战略主题等等言之成理即可。2．你认为美国教育在推动战略落地的过程中需要关注哪些重点问题？答题要点：首先要准确描述战略，第二要为目标设施合理的指标与目标值，要在组织内部对公司及的目标进行有效地分结合承接，做好组织的绩效监控、考核和反馈工作等等。言之成理即可。3．请你尝试以自己了解的某一组织为例，绘制该组织的战略地图，并制作对应的平衡计分卡。答题要点：此题属于自由发挥性题型，学生应根据课本中所述经典的战略地图的各个层面，依据各层面间逻辑关系，结合具体单位绘制战略地图与平衡计分卡。言之成理即可。一、名词解释绩效计划（performanceplanning）答题要点：绩效计划的定义、绩效计划的内容绩效目标（performanceobjective）答题要点：绩效目标的内涵、类型绩效指标（performanceindicators）答题要点：绩效指标的内涵、类型SMART原则（SMARTprinciple）答题要点：简要介绍五点原则二、简答和论述1．谈谈绩效计划的内涵。答题要点：绩效计划的定义、绩效计划的准备、绩效计划的内容、2．谈谈绩效计划制订的步骤。答题要点：制定绩效计划的准备、绩效计划的制订、绩效协议的审核与签订3．谈谈制订组织绩效计划主要做哪些准备。答题要点：绩效计划的定义、明晰使命、提炼核心价值观、描述愿景、制定战略4．谈谈一份完整的绩效计划一般应包含哪些基本内容。答题要点：绩效计划的定义、绩效目标、绩效指标、绩效标准、行动方案5．谈谈绩效计划体系设计的一般步骤有哪些。答题要点：绩效计划的定义、绩效计划体系的总体设计、组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划6．谈谈部门级管理人员个人绩效计划开发的步骤有哪些。答题要点：开发总公司战略地图与平衡计分卡、开发分公司战略地图与平衡计分卡、开发部门战略地图与平衡计分卡、开发部门管理者平衡计分卡三、案例分析华鹤集团绩效计划体系的设计华一。作为我国家具业的领头羊，如何设计科学合理的绩效计划体系，既能够管理和提升企业整体绩效，又能够实现集团内各部门、各子公司之间的有效协同，是摆在公司高层管理者面前的一道难题。为此，公司高层管理者以平衡计分卡为系统工具，自上而下设计了一套涵盖集团所有部门、子公司及个人的绩效计划体系。华鹤集团绩效计划体系的构建分为五个步骤。第一，开发总公司的战略地图和平衡计分卡，形成集团总部的绩效计划。华鹤集团的高层管理者在专家团队的指导下，明确了公司的使命、核心价值观、愿景和战略，并将这些要素转化为四个层面的目标、指标、行动方案、预算，为集团绩效计划体系的建立奠定了基础。华鹤集团总部的绩效计划如表3-29所示。表3-29华鹤集团总部绩效计划体系（示例）要素层面目标指标目标值行动方案财务F1：提升长期股东价值F1-1：投资回报率（ROI）略略F2：持续降低成本基数F2-1：总成本基数略略F3：提高资产利用率F3-1：总资产周转率略略F4：有效管控财务风险F4-1：坏账比率略略……续表要素层面目标指标目标值行动方案客户C1：统筹子公司形成协同的客户价值主张C1-1：子公司客户价值主张清晰度金鹤略略华美略略华鹤略略C2：提升分支品牌价值C2-1：分支品牌市场占有率金鹤略略华美略略华鹤略略C3：为客户提供最佳的整体价值C3-1：客户满意度略略……内部业务

流程I1：实现对流程和技术的优化管理I1-1：共享流程数量略略I1-2：共享技术数量略略I2：高度整合企业价值链I2-1：协同销售收入略略I2-2：共同客户人数略略I3：平衡发展战略和风险掌控力I3-1：自我识别的风险问题个数财务风险略略技术风险略略管理风险略略……学习与成长L1：提升与整合战略执行能力L1-1：人力资本准备度略略L1-2：交叉提升高管人次略略L2：建立关键岗位储备计划L2-1：已储备人员的岗位比率略略……第二，设计总公司职能部门的战略地图和平衡计分卡，形成集团总部支持单元的绩效计划。在实施平衡计分卡体系的过程中，华鹤集团将总部职能部门（如财务部、人力资源部等）的角色定位由传统的纯费用中心转变为战略伙伴，在充分理解公司战略并将其行动与公司战略紧密连接的基础上，使总部职能部门的工作变得更有成效。因此，在设计职能部门的绩效计划时，华鹤集团充分考虑了其与集团总部绩效计划之间的协同，将公司战略转化为各职能部门的具体政策，确保了职能部门的绩效计划能够支持总公司战略目标的实现。华鹤集团质量管理部的绩效计划如表3-30所示。表3-30华鹤集团质量管理部绩效计划（示例）要素层面目标指标目标值行动方案财务F1：控制质量成本F1-1：外部故障成本损失率略略F1-2：内部故障成本损失率略略F2：扩大合理化建议收益F2-1：合理化建议收益略略……续表要素层面目标指标目标值行动方案客户C1：提供卓越的产品/服务C1-1：完工产品合格率略略C1-2：客户满意度略略C2：提供专业化的质量指导C2-1：子公司满意度略略C3：提供有效的决策支持C3-1：上级认可度略略……内部业务流程I1：完善质量管理体系I1-1：内/外审整改完成率略略I2：加强生产现场管理I2-1：5S检查整改完成率略略I3：强化质量/客服监督I3-1：重大质量/客服事故次数略略……学习与成长L1：提高质量管控能力L1-1：培训考核达标率略略L2：塑造追求卓越的企业文化L2-1：文化认知度略略……第三，确定各子公司的战略地图和平衡计分卡，形成子公司的绩效计划。各子公司不仅要为满足客户需求从事价值创造活动，从而在市场中脱颖而出，而且要为达成集团总体的协同效应做出贡献。因此，华鹤集团根据子公司的不同特点及定位，在集团总部绩效计划的基础上，开发了各子公司的绩效计划，既体现了各子公司的独立性和针对性，也确保了总公司的战略优先工作逐层分解到子公司，形成在财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面的全面协同。华鹤集团子公司金鹤门业的绩效计划如表3-31所示。表3-31金鹤门业绩效计划（示例）要素层面目标指标目标值行动方案财务F1：提升利润总额F1-1：利润增长率略略F2：控制生产成本F2-1：材料成本降低率略略F2-2：制造费用降低率略略F2-3：期间费用降低率略略F3：提高资产利用率F3-1：流动资产周转率略略……客户C1：提供高品质产品C1-1：无缺陷订单交付率略略C2：提供差异化的客户服务C2-1：客户满意度略略……内部业务流程I1：实现对流程和技术的优化管理I1-1：优化的流程数量略略I1-2：技术标准化目标达成率略略I2：强化产品质量管控I2-1：完工产品合格率略略I2-2：内部故障成本损失率略略I2-3：外部故障成本损失率略略……续表要素层面目标指标目标值行动方案学习与成长L1：提升与整合战略执行能力L1-1：人力资本准备度略略L2：建立关键岗位储备计划L2-1：已储备人员的岗位比率略略……第四，子公司职能部门的战略地图和平衡计分卡，形成子公司职能部门的绩效计划。子公司职能部门除了要对子公司提供支持外，也需要对总部所对应的职能部门负责。因此，华鹤集团在为各子公司的职能部门设计绩效计划时，充分考虑了如何从自身职能定位出发为其所在子公司的战略服务，也综合了集团总部对应职能部门的相关要求。金鹤门业技术研发部的绩效计划如表3-32所示。表3-32金鹤门业技术研发部绩效计划（示例）要素层面目标指标目标值行动方案财务F1：控制产品研发成本F1-1：产品研发周期成本略略F2：降低产品成本F2-1：技改收益略略……客户C1：确保新产品市场领先C1-1：新产品上市提前期（与竞争对手相比）略略C1-2：新产品铺样率略略C2：提供良好的技术指导与服务C2-1：相关部门满意度略略……内部业务流程I1：整合资源开发新产品I1-1：开发的新产品数量略略I1-2：新增专利个数略略I2：实现对流程和技术的优化管理I2-1：技术标准化目标达成率略略I2-2：研发流程是否优化略略……学习与成长L1：提升与整合战略执行能力L1-1：员工胜任度略略L1-2：组织培训的次数略略L2：建设先进适用的信息系统L2-1：综合评价指数略略……第五，制作个人平衡计分卡，形成个人绩效计划。为了切实有效地执行战略，华鹤集团在制订完上述组织与部门的绩效计划之后，依据个人职责和分工，继续将绩效计划体系向下延伸到个人层面，真正做到化战略为全体员工的行动。华鹤集团运用平衡计分卡将集团的战略通过分解、承接等方式落实到集团内各部门、子公司，乃至每个员工，形成了一套完整的绩效计划体系，让集团上下统一思想、明确目标、促进协同，为集团战略目标的实现打下了坚实的基础。分析与思考：1．请你运用相关理论，对华鹤集团绩效计划体系构建过程进行评价。答题要点：此题的核心点在于绩效计划体系构建的过程，依据教材理论，这一过程应当是从使命、核心价值观、愿景和战略出发，在企业各个层级逐层传递，并要注意组织各个部分之间的有机协同。同时，绩效计划的重点是大量的目标、指标与标准的设计。学生回答此题可以引用本章整体框架作为答题思路，也可以按照绩效计划制订部分的内容进行作答。但必须理论与案例有机结合且言之成理。2．你认为华鹤集团在实施绩效计划时需要注意哪些问题？答题要点：从使命、核心价值观、愿景和战略出发，在企业各个层级逐层传递，并要注意组织各个部分之间的有机协同。同时，绩效计划的重点是大量的目标、指标与标准的设计。一、名词解释绩效监控（performancemonitoring）答题要点：绩效监控的定义、目的、掌握该概念的几点注意绩效沟通（performancecommunication）答题要点：绩效沟通的定义、掌握该概念的几点注意绩效辅导（performancecoaching）答题要点：绩效辅导的定义、掌握该概念的几点注意二、简答和论述1．绩效监控的方法有哪些？答题要点：绩效监控的定义、书面报告、绩效会议、走动式管理2．谈谈你对绩效沟通原则的认识。答题要点：绩效沟通的定义、对事不对人原则、责任导向原则、事实导向原则、3．谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。答题要点：领导风格的定义、绩效辅导的定义、要从领导风格的特征与绩效辅导类型特征的匹配入手进行分析，言之成理即可4．绩效信息收集的内容和方法有哪些？答题要点：绩效信息收集的含义与意义、绩效信息收集的内容、绩效信息收集的方法三、案例分析安德莉亚的绩效沟通与辅导安德莉亚是一家总共只有五名员工的小零售商店的经理。作为一位管理者，她需要观察员工的具体绩效事件，然后向他们提供反馈。马特是其中一位员工。由于雇用的员工人数很少，因此，安德莉亚每周都会找一些机会指导下属。今天安德莉亚与马特在一起工作，她刚刚亲眼看着马特完成了一笔销售业务。但是，她发现马特并没有按照在每一次销售活动中都必须遵循的规定步骤去做。由于现在商店里没有顾客，因此，安德莉亚认为这是对马特进行辅导的最佳时机。安德莉亚：嘿！马特，你总算帮那位客人找到了尺寸合适的牛仔裤，做得非常棒。谢谢你为此付出了这么多的时间。马特：谢谢，安德莉亚，这没什么。安德莉亚：我想和跟你再重新回顾一遍刚才的销售过程。马特：没问题。安德莉亚：在你帮助那位女士找到她想要的牛仔裤之后，你能够很快说服她买下这条仔裤，并让她马上付了钱，这一单做得确实不错，要知道，那件牛仔裤可是没有折扣的。不过，你在结束销售活动时却并没有完成所有的销售任务。在上周所做的培训中，我们曾经讨论过增加额外销售额的重要性，其中的要求之一就是要把客人的个人联系方式录入到我们的计算机中，这样才可以让他们知道我们以后会引进哪些新产品。马特：哦，对了，我刚想起来我们是学过这个。不过当看到有些客人似乎很着急要走时，我就不太好意思再耽误他们更多的时间去问些别的事情了。安德莉亚：你能够注意到这种情况是非常好的。不过，我们可不可以想想别的办法来提高办事的效率，从而将这些步骤穿插到销售和交易的过程之中，从而使你将来在完成这些任务时不会再感到不舒服呢？在这个问题上我很乐意帮你，我们马上就要开展销售竞赛了，如果你能在每一次交易中增加销售的件数，那会有利于你在竞赛中获胜的。马特：那可太好了，我特别想找到一些有利于增进与客人沟通和交流的新办法。安德莉亚：没问题，我知道你是一位非常称职的促销员，你有非常好的客户服务技巧，我想你有能力再进一步提高自己的销售额，并且能在接下来的这些竞赛中获奖。后来，安德莉亚和马特一起想出了很多可以帮助马特提高绩效的方法。资料来源：赫尔曼·阿吉斯.绩效管理.3版.北京：中国人民大学出版社，2013：227.分析与思考：1．试运用绩效沟通的相关理论，对安德莉亚的行为进行评价。答题要点：应从绩效沟通的内容、方式、原则和技巧等角度结合理论进行分析，言之成理即可。2．你认为安德莉亚在绩效辅导过程中选择的是哪种领导风格？答题要点：学生可结合情景理论和目标路径理论进行分析，言之成理即可。但答案应倾向于参与、支持等风格。一、名词解释绩效评价（performanceappraisal）答题要点：绩效评价的定义、内容和类型评价主体（performanceappraiser）答题要点：评价主体的类型、各类主体的主要优势评价方法（appraisalmethod）答题要点：评价方法的定义、评价方法的类型比较法（comparisonmethod）答题要点：定义（说明其所属类别）、比较法的类别量表法（scalingmethod）答题要点：量表法的定义、量表法的类型描述法（essaymethod）答题要点：描述法的定义、描述法的类型二、简答和论述1．试述绩效评价的过程模型。答题要点：绩效评价的定义、确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果2．绩效评价的内容有哪些？各自具有什么样的特征？答题要点：绩效评价的定义、工作业绩评价、工作态度评价3．常见的评价主体误区主要有哪几种？请结合实践中的情况，解释不同评价主体误区的含义和可能产生的原因。答题要点：评价主体的定义、简要说明各类评价主体误区的含义和产生原因、并要就各类评价主体误区结合实际案例进行分析，言之成理即可4．评价主体主要有哪几种类型？试对不同的主体进行比较。答题要点：评价主体的定义、评价主体的类型、各主体的功能和优缺点5．试述主要的评价方法及各方法之间的区别。答题要点：评价方法的定义及类型的总体介绍、比较法、量表法和描述法；说明各类方法下所包含的具体类型，并说明大类间的区别，及各种具体方法的主要特征6．在选择评价方法时需要考虑哪些影响因素？试结合实例，解释各个因素是如何影响评价方法的选择的。答题要点：评价指标特性、绩效数据的可获得性、评价结果的应用目的、评价方法的使用成本三、案例分析荷兰皇家壳牌石油公司管理人员的绩效评价荷兰皇家壳牌石油公司（Shell）是目前世界上第一大石油公司，其总部位于荷兰海牙，由荷兰皇家石油与英国壳牌公司合并组成。壳牌公司是全球主要的石油、天然气和石化产品生产商，同时也是国际主要的石化产品、公路运输燃料、润滑油、航空燃料和液化气销售商。壳牌公司组建于1907年，经历百年的发展，已经成为一家全球化的能源和化工集团，其业务遍布90多个国家和地区，员工人数超过10万。2014年，壳牌公司在《财富》杂志发布的2014年度世界500强企业中排名第二，仅次于沃尔玛，实现营业收入4595.99亿美元，利润163.71亿美元。在评价内容方面，壳牌对管理人员的绩效评价是业绩与胜任力的结合。在业绩评价方面，在结合职位分析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上，管理人员需要提出年度工作目标，从而确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的顺利达成。壳牌公司将这一评价统称为目标和业绩评价（GoalsandPerformanceAppraisal，GPA）。在胜任力评价方面，管理人员的领导力是壳牌公司关注的核心，其主要目的是为了实现管理人员的个人发展，因此壳牌公司将胜任力评价称之为个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan，IDP）。壳牌公司的胜任力模型关注管理人员的基本能力、执行能力和处理关系能力。为此，壳牌公司专门创建了适应自身需要的管理人员素质胜任力模型，它包括能力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relationships）三个方面，简称CAR模型。在评价主体方面，壳牌公司从多元视角对管理人员进行评价，从上级、协作者到下属和客户，全方位收集考核信息，考察管理人员的工作表现，以保证考核信息的完整和客观性。在考核过程中，管理人员必须进行自我评价。然后，管理人员的上级、同事、下属和客户等，都会对管理人员进行匿名考核。最后，由管理人员的直接上级根据相关人员对其的考核，对比管理人员的自我评价，向管理人员提供反馈，以帮助管理人员提高其业绩和能力水平。在评价周期方面，壳牌公司管理人员的评价周期分为定期评价和不定期的平时考核。定期评价就是对包括业绩和个人发展胜任力的全面评价，往往每年评价两次，一般在每年的6月和12月进行。不定期的平时考核是在动态中进行的，因为壳牌公司不仅对常规工作目标和内容进行评价，还对管理人员的流动工作进行考核。无论管理人员到哪里工作，即使是短期外派工作，也必须跟踪评价，随时随地观察其工作表现。管理人员在每次短期工作结束后，其临时上级和合作者都要对其进行评价。这种无处不在的评价方式保证了管理人员绩效评价的有效性和连续性。在评价结果应用方面，壳牌公司将评价结果广泛运用在个人发展、绩效薪酬和晋升决策等方面。首先，管理人员的个人发展计划在壳牌公司的绩效管理中发挥着重要的作用，尤其在促进绩效不断提升方面作用更大。壳牌公司通过绩效考核将管理人员的个人发展与绩效管理紧密相连，从而构成十分有效的绩效支持结构。其次，为了充分发挥薪酬的激励作用，壳牌公司在通过职级和平衡机制等薪酬体系要点设计保证内部公平性的同时，将个人薪酬与实际绩效挂钩，从而确保管理人员的薪酬不仅与个人绩效考核相关，而且与部门、企业的绩效逐层挂钩，使每一位管理人员重点关注个人工作的同时也关注部门和企业的绩效，从而培养管理人员的整体意识。壳牌公司管理人员的评价结果与薪酬的联系主要体现在年终奖和对基本工资的调整两个方面。最后，壳牌公司管理人员绩效考核结果与其在职业生涯上的晋升紧密相关，最典型的就是壳牌公司管理人员的机会晋升。机会晋升通常意味着岗位的变动，当出现空缺职位的时候，公司会根据管理人员的业绩和能力评价结果、工作背景和工作意愿，将其调整到该空缺职位上来，这种晋升形式可以将绩效突出者提拔起来。资料来源：黄玉玲.壳牌:以管理者能力为核心的考核[J].企业管理,2014(11):68-69.（部分内容略有改动）分析与思考：1．试运用相关理论，对壳牌公司管理人员绩效评价的做法进行分析。答题要点：应从评价内容、评价主体、评价周期、评价结果应用几个方面结合理论进行评价，言之成理即可。2．你认为壳牌公司在管理人员的绩效评价方面有哪些成功经验？答题要点：结合理论与案例，只要言之成理即可。一、名词解释绩效反馈（performancefeedback）答题要点：绩效反馈的定义、绩效反馈的主要方法与类型绩效改进（performanceimprovement）答题要点：绩效改进的定义绩效薪酬（performance-relatedpay）答题要点：绩效薪酬的定义、绩效薪酬的类型二、简答和论述1．如何理解绩效反馈的重要性？答题要点：绩效反馈的定义、绩效反馈的意义2．请自拟情境设计一个绩效反馈面谈计划。答题要点：以绩效反馈面谈的原则、实施、和应注