财务管理专业 企业全面预算管理存在的问题及对策研究分析-以永辉超市为例

摘要全面预算管理是一种先进的管理工具，为企业提供引入了全面预算管理，是企业长远发展的关键。全面预算管理是企业管理的重要工具，结合企业长短期发展方向编制全面预算，能明确公司各职能部门的工作目标。能分析预算执行的情况，控制和调整公司各部门之间的内部关系，协调公司各部门之间的经济活动。企业各个不同的部门和员工的绩效考核评价也与全面预算有着密切关联。以永辉超市为例，其所在部门不同程度存在着对全面预算管理认识不全面、全面预算组织机构不健全和全面预算考核机制不完善等问题。目前国内消费品零售总额增速下降，对于零售企业而言，重视全面预算管理对企业降低经营成本、提升管控水平的作用，可以极大提升企业竞争力。本文通过对永辉超市与其所在零售行业的现状、特点及全面预算管理中遇到的问题进行分析，阐述了全面预算管理中各个环节的重难点，并依据全面预算管理理论，结合永辉超市针对当前全面预算管理的现状，分析了全面预算管理中存在的问题，并提出相应的对策。关键词：全面预算管理；绩效考核；永辉超市

ABSTRACTComprehensivebudgetmanagementisanadvancedmanagementtoolforenterprisestoprovidetheintroductionofcomprehensivebudgetmanagement,isthekeytothelong-termdevelopmentofenterprises.Comprehensivebudgetmanagementisanimportanttoolforenterprisemanagement.Combiningwiththelong-termandshort-termdevelopmentdirectionoftheenterprise,comprehensivebudgetcanclarifytheworkingobjectivesofallfunctionaldepartmentsofthecompany.Beabletoanalyzetheimplementationofbudget,controlandadjusttheinternalrelationsamongvariousdepartments,coordinatetheeconomicactivitiesamongdifferentdepartments.Theperformanceappraisalofdifferentdepartmentsandemployeesisalsocloselyrelatedtotheoverallbudget.TakingYonghuiSupermarketasanexample,itsdepartmenthasproblemsofincompleteunderstandingofcomprehensivebudgetmanagement,imperfectorganizationofcomprehensivebudgetandimperfectassessmentmechanismofcomprehensivebudgettovaryingdegrees.Atpresent,thegrowthrateofthetotalretailsalesofdomesticconsumergoodsisdeclining.Forretailenterprises,payingattentiontotheroleofcomprehensivebudgetmanagementinreducingoperatingcostsandimprovingmanagementandcontrollevelcangreatlyimprovethecompetitivenessofenterprises.Byanalyzingthestatusquo,characteristicsandproblemsencounteredinthecomprehensivebudgetmanagementofYonghuisupermarketanditsretailindustry,thispaperexpoundsthekeyanddifficultpointsineachlinkofthecomprehensivebudgetmanagement,andanalyzestheexistingproblemsinthecomprehensivebudgetmanagementaccordingtothetheoryofcomprehensivebudgetmanagementandthecurrentsituationofthecomprehensivebudgetmanagementofYonghuisupermarket,andputsforwardthecorrespondingcountermeasures.KeyWords:ComprehensiveBudgetManagement;PerformanceAppraisal;YonghuiSupermarket目录TOC\o"1-3"\h\u第1章前言 1第2章全面预算管理的相关理论概述 12.1全面预算管理的基本概念 12.2全面预算管理的模式 22.3全面预算管理的编制方法与流程 2第3章永辉超市全面预算管理现状 33.1永辉超市简介 33.2全面预算管理现状分析 33.2.1全面预算管理组织结构 33.2.2预算编制 43.2.3全面预算执行现状 43.2.4全面预算考核 6第4章永辉超市全面预算管理存在的问题 74.1预算管理组织结构不完善 74.2预算编制与企业战略出现脱节 74.3预算执行控制力度不够 74.4预算考评激励机制不健全 8第5章永辉超市全面预算管理的优化建议 85.1建立完善的预算管理组织体系 85.2建立科学规范的预算编制方法 95.2.1完善预算编制管理，增加预算调整科目 95.2.2规范预算编制方法 95.3预算编制与企业战略环环相扣 105.4增强对预算执行过程的监督 105.5完善科学合理的预算考核机制 105.5.1完善绩效考评机制 105.5.2考核全面预算全流程管理 11结论 11参考文献 12致谢 13第1章前言全面预算管理通过构建完整、科学、规范、运行有效的预算编制体系，促进战略规划目标和年度经营计划的实现。打造全面规范透明、科学规范、高度约束的预算制度，为企业的长效发展指引方向。因此。加强对全面预算管理的实施和完善势在必行。目前，我国的经济得到了迅速且高质量的增长，竞争也逐渐激烈，这就要求我国的企业需要不断完善自身的管理模式，所以全面预算管理是我国企业当前为满足发展需求而迫切需要的一种科学管理工具．全面预算管理把公司战略、人力资源和系统化这三种理念有机结合起来，对一个企业的生产经营环节进行了有效的控制，它能够使企业管理标准化、科学化，其中最突出的特点是它可以在事前、事中、事后全方位对企业的生产经营环境进行系统化管控。因为全面预算管理在一个企业内部具有计划、沟通、协调、控制、监督、考评等作用，所以受到了企业各级管理层的广泛好评，因此在我国多数企业中被广泛应用。现有企业在市场经济中面临着各种压力和挑战，如中美贸易战、生态文明建设等，面临着市场竞争愈加激烈，运营成本增加，企业经济效益持续下行。全面预算管理就是能够在企业运营管理过程中发挥有效作用的先进管理工具，是企业在内部管理和控制方面的有效管理方法。企业可以通过全员参与并建立完善的全面预算管理体系，与业务紧密地融合在一起，充分发挥全面预算管理的有效作用，使企业的资源得到合理的配置，提高企业的核心竞争力，经得住市场带来的各种压力和挑战，从而使企业能够持续稳定的发展。本篇通过对永辉超市全面预算管理的研究，分析其全面预算管理的特点及不足。对永辉超市具有一定意义。第2章全面预算管理的相关理论概述2.1全面预算管理的基本概念全面预算管理是企业为达到其经营目标而使用的一种重要手段和工具，实行全面预算管理对企业的长期发展至关重要。全面预算管理是企业内部控制的核心，结合企业长短期发展方向编制全面预算，可以明确企业各职能部门的工作目标，分析预算的实施情况可以控制调整企业各部门的内部关系，并对企业各部门的经济活动进行统筹协调。企业各部门和员工的绩效考核评价也与全面预算管理有着密切关联。全面预算管理是一个全面完整的体系，是企业制定战略目标提高企业经营效率和内部管理水平的重要途径。其通过对企业自身和下属组织部门预算编制、执行、控制等进行细化管理，可以调动企业各部门的工作积极性并通过企业预算的执行情况进行实时反映，达到合理提高企业的经营效率的效果。2.2全面预算管理的模式复杂的预算管理是企业与市场不可分割的纽带。在不同的市场环境下，企业处于不同的发展阶段，面临的主要管理问题也会发生变化。所以，全面预算管理模式也需要相应地作出调整，可以以四种方式来表现：第一以资本预算为核心，即是以资本支出为中心的管理内容。这一模式通常在企业创始期采用，处于创始期的企业由于资本实力不足，销售额增长比较缓慢，销售费用较高，因而风险相当大，为确保新产品开发和相应资本投入决策的谨慎性，预算管理将着力于资本预算。第二以销售预算为核心，即采用预算的方式实现营销目标，帮助企业占领市场。该模型通常在业务增长期间使用，正在成长的企业已经建立了独特的产品系列，市场份额不断提高，竞争力逐步增强，业绩增长加速，但仍然面临着市场风险和现金流风险，因此这一阶段的管理重点是扩大市场占有率、迅速回笼资金，自然就采用以销售为核心的预算管理模式。第三以成本预算为主导，根据企业成本因素变化水平，决策企业收益。这种模式通常应用于企业成熟期，即到达成熟阶段的企业。市场已饱和，销售量已达最高峰，批量生产可降低成本，从而获得最大利润。但同时面临着大量同类产品争夺市场导致销售量下降以及成本下降较为困难的风险，企业欲达到预期利润就必须努力降低成本，因此，以成本控制为核心的管理模式成为合理选择。第四以现金流量为核心，即依据企业经营的现金流量水平进行预算。该模式通常在企业降势期使用。企业的产品在这个时期逐渐被市场上其他产品所代替，产品的销售量随之下降，市场价格也随之不断走低。同时，大量的资金也因未确定新投资项目而处于空置状态。因此，现金流管理成为企业预算管理的主导模式。把重点放在监控现金回收和有效利用，以现金流量为核心，预算管理自然成为企业预算管理的重中之重。因此，为了全面实施预算管理，企业必须根据自身环境和条件，选用最适合的预算模式。不同预算模式适用于不同类型和发展阶段的企业。企业可以结合使用传统预算、零预算、基于活动的预算和灵活预算等管理模式以获得最佳结果。不同层次的业务发展需要不同的预算管理模型。发展中企业应选择以资金和销售为主体的预算管理模式，成熟的企业应该更加注重以成本和现金流为主体的预算管理模式。2.3全面预算管理的编制方法与流程企业在实施全面预算管理的过程中必须采用适当的编制方法和编制程序，因为一旦预算编制过程中有产生错误数据或者不准确的结果都必将极大地影响下一阶段预算活动的效果。就针对企业全面预算管理而言，编制方法主要包括零预算预算、固定预算、概率预算预算、滑动预算预算、弹性预算预算等很多形式。就全面预算的编织流程而言，有自上而下、自下而上或自上而下相结合的方式。第3章永辉超市全面预算管理现状3.1永辉超市简介永辉超市成立于2001年，它的地址位于福建省的福州市。是中国人尽皆知的大型零售连锁超市。公司是在2010年在上海的证券交易所上市。为推动中国零售市场的发展，永辉超市一直传承着“融合共享”、“竞争发展”的公司理念，积极与国内的零售企业合作，同时也与国外企业有很多的合作，目的是为了实现共赢。目前已上市多年。截至到现在，永辉超市已经在全国17个省市开设了360多家大型超市，总经营面积超过300万平方米。据2012年《中国连锁经营报告》显示，永辉超市是全国销售额前五的连锁超市之一。在《锁定百强企业》榜单中，永辉超市名列第13位。同时，该公司在中国快速消费品连锁百强排名中排名第7。永辉超市销售多种商品，包括但不限于生鲜农副产品、粮油制品、药品、烟酒、饮料、副食品、家居百货、家电、纺织品等。据悉，生鲜农副产品是销售面积最大的商品之一，在总销售额中占据超过一半的份额。3.2全面预算管理现状分析3.2.1全面预算管理组织结构企业组织架构就是从源头明确本企业的主干和企业下属各组织的职责。设置合理的组织架构就好比赋予了企业一套健康的“骨骼”支撑企业各种经济活动合理有序的进行并提高企业运行效率，充分释放企业能量。现如今永辉超市的组织体系是由董事会以及超市的各个部门等多方一起构成的。图3.1为永辉超市的组织结构图，永辉超市股份有限公司的董事会是其预算管理机构。负责制订永辉超市年度财务预算方案目标及调整方案目标的是董事长办公室和流程优化办公室，由预算决策机构即永辉超市股东大会，对永辉超市股份有限公司和其下属企业的预算计划进行批准。预算管理的办公室就是平时的工作机构，位置设置在财务部门。超市的各个部门都是执行机构，主要是对超市的优势、劣势进行分析研究，定期检查各个部门的预算执行状况，分析结果以及原因，对各个部门进行监督并将结果进行上报。图3.1永辉超市全面预算管理组织结构图3.2.2全面预算的编制方式永辉超市根据自身业务经营的实际情况来说，将预算编制时间定为每一年的第四个季度。从10月份开始，公司将召开预算委员会的项目会议，并在10月中旬之前出具具体预算。10月份末，公司主要会总结了上年的销售额、收入和利润率等方面的情况，并在此情况的基础上预计了下年上述项目会达到的水平。11月份，永辉超市将汇总各部门的预算，评估各部门预算方案实施的可行性然后形成总预算。11月份底，公司预算委员会将会对预算总额进行一次审核，并提交给董事去做批准。12月份下达董事会的回复后此月的下半月会仔细制定预算指标，并会在各个部门去做实施。总体而言，永辉超市的预算主要是会集中在公司的现金流量项目上。公司在指标划分过程中会明确各组织现金流，明确之后会实行年度总量的一个管理，现金流量会按月计算。为了做到各部门之间的平衡，各机关部门应根据自身实际资金的使用情况，一日一日地进行预算控制。3.2.3全面预算执行现状对于预算执行的过程，永辉超市并没有设立专门的预算监督管理机构，而是要由各部门的员工自行监督彼此预算执行情况。对于员工发现的问题，各个子公司会定期去召开会议仔细的分析预算差异并将分析结果向超市做反馈，超市财务部人员排查。下表反映了永辉超市近几年的实际执行情况。如表3.4中数据体现了永辉超市营业收入率和收益正在下降，表明永辉超市的盈利能力正在变弱，利润正在下降。永辉超市的营业范围主要分类为生鲜及加工、食品用品与服务业3种类型，其中生鲜及加工与食品用品提供了大部分营业收入。在表3.5与表3.6中，我们以2017年的数据为基期，从2017年开始到2021年截至，营业收入与营业成本中各业务类型保持增长态势，但变动幅度逐渐缩小。并且在2021年开始营业收入率开始下降，收入下降成本却增加，利润降低，表明永辉超市现在的执行情况出现问题。永辉超市营业收入预算完成情况如表3.7所示，企业在2022年完成年度预算769.83亿元的91.60%本年实现营业收入为705.17亿万元，同比增长20.35%；2021年度，完成年度预算603.28亿元的97.12%本年实现营业收入585.91亿元，同比增19.01%；2020年度完成年度预算496.69亿元的99.12%本年实现营业收入492.32亿元，同比增长16.82%；2019年度，完成年度预算94.59%公司营业收入预算445亿元本年实现营业收入425.45亿元，同比增长14.75%；2018年度完成年度预算370亿元的99.26%本年公实现营业收入367.27亿元，同比增长20.25%。观察图表可以发现永辉超市2022年的预算完成情况不是很好，根据《永辉超市股份有限公司2022年股东大会会议资料》2022年营业收入预算完成情况不好是因为新开门店数量大幅增加因此导致销售费用增长了36.78%，主要是体现在人工成本、租金、水电费、运输费等方面的增加。2022年永辉超市实施股权激励计划从而计提股权激励费用6.64亿元致使管理费用增长68.84%。由此可见，在企业发展的情况下，经济增长与预算规划是相辅相成的，合理的预算计划，是控制成本、提高收益，从而实现利润增长。因此更证明了预算执行管理是财政管理的重要组成部分。 -18.52-319.78-30.24-0.43营业收入生鲜及加工增减变动率（%）食品用品（含服装）增减变动率（%）服务业合计26100.5028783.463707.3858591.360.536102.2691060.63营业成本46382.80037404.570.6074030.87实际完成情况（亿元）与上年同比增长预算目标（亿元）实际与预算完成比705.1720.35%769.830.9160585.9119.01%0.971220.25%0.99263.2.4全面预算考核永辉超市整体预算以关键绩效指标考核即KPI考核为依据，部门绩效与工资会与员工填写的合同指标做挂钩。评价方法是超市下发的模板，评价指标也是由超市主管制定的。第一，考核主体：超市主要的职能部门如人力资源部等选派优秀的员工，然后组织成立为一个专门考核员工绩效的机构，与部门负责人制定一个合理清晰明了的书面形式的绩效责任书。第二，考核对象：超市及其子公司实行年薪制的管理人员。第三，评价标准：首先对负责人的考核主要可以从营业利润和资本利润两个方面去进行。其次对管理其他年薪的员工和助理管理公司的员工，要根据实际情况，结合公司管理水平，进行一次科学分类评价。最后是绩效考核要与激励和约束制度相结合。如果员工的权力越大，那么相应承担的责任就会越多。第四，考核形式：需要按照公司编制的各财年管理的目标责任书和指标要求，并会在一定时间内进行年度考核和工龄考核。第五，评价依据：营业收入、利润总额、现金流量以及净资产收益率等基本指标。第六，考核结果：年薪制管理人员薪酬分为基本工资、绩效奖金和奖金三部分。绩效津贴和工资要按年度考核和工龄结算。考核会按员工分数去分为ABC等级：A（100-150）、B（50-100）、C（0-50），作为考核奖惩的依据。第4章永辉超市全面预算管理存在的问题 4.1预算管理组织结构不完善永辉超市预算的相关工作有大部分是由财务部门的预算组完成的。导致其他部门的员工认为预算只是财务人员的工作，因此消极地对待全面预算管理并各自之间相互指责。导致会与现实有偏差。实际上，合并预算不仅包括财务预算，还包括经营预算。公司的一切经济活动都是不能只由财务部门去控制的。因为财务人员对生产过程并不完全了解。所以说财务部门就只能从财务的角度去为公司预算的编制提供一个大概方向，而生产过程的实际成本却是只能由生产部门去提供的。显然，全面预算应是由所有员工共同参与完成的。4.2预算编制与企业战略出现脱节超市只发布了明年的总体预算目标，但因为超市门店众多，不同地区的经营单位也有不同的经营模式。各级预算人员之间容易参与预算博弈，去争夺有限的资源，结果会导致预算不公，业务管理水平增加了部门间的摩擦。从现在来看，永辉超市会根据预算制定者积累出来的经验，然后以今年的经营数据去做一个参考，去编制明年的预算，最终乘以比例值完成预算。这样的话预算就是仅从财务的角度去进行，对非财务指标的控制不力，战略导向不强，结果可能会变成预算管理与战略目标不匹配。4.3预算执行控制力度不够在实际工作中,永辉超市的全面预算管理仅仅是执行，预算执行情况缺乏权威机构的监控。对预算执行的责任人不明确,预算执行过程中的控制由个别部门的工作人员负责,使预算控制流于形式。可能导致员工会逃避他们的责任，而不能真正达到管控的目的。此外，永辉超市缺乏实时预算控制系统，不注重ERP和信息系统的建设。预算编制和批准后，执行和监控不能做到实时和信息化。实际工作往往会偏离正常预算。例如2021年，永辉超市营收达到492.32亿元，完成年度预算的99.12%；而2020年，营收达到367.27亿元，也完成了年度预算的99.26%。2022年，营收705.17亿，达年度预算的91.60%，企业预算管理受到预算松弛影响，导致其有效性下降。预算松弛并不能提升企业潜力，反而可能增加内部成本、降低经营效率。目前看来，永辉超市虽基本确定了预算控制机制。然而并未进一步明确和细化，诸多体制仍旧有违于公司的发展战略。不能切实扭转公司当下的被动局面，建立的管控体系并未充分发挥实效。由于缺乏完善的权责机制，不能建立完善的权责机制，不能实现奖惩合理，同时评估的标准并不相同，这便从某种层面上降低了员工工作的热情。4.4预算考评激励机制不健全永辉超市因市场竞争更加关注如何吸引新顾客,但竞争过大也导致永辉超市忘记了她的“内部客户”,那就是员工,特别是一线的工作人员。永辉超市为此推出“协作制”。那就是通过“新合伙人制度”,让一线员工注入强大的生命力和旺盛的斗志。合伙人制度的核心思想是通过对资深员工的资源占有。而不是低层次的的的员工来分享利润并激励,然后提升整个企业的业绩。企业开始与员工正式交流。从比例上来说,都可以沟通讨论。由于许多员工团体与公司约定了利润或毛利,因此也会注意避免不必要的费用浪费。但这也体现出永辉超市制定的考评机制不健全。第一是用于绩效考核的指标不够丰富。考核指标是由超市统一制定，统一下发，每个公司只考虑财务指标，无法体现各个公司经营特点。第二是考核责任不够明确。考核指标并没有具体明确地分配给每个员工。由于员工的业绩与整个部门挂钩,其中一些员工喜欢冷静工作,能拖就拖,不能拖则弃权。第三是对员工量身制定的绩效激励制度并不是很完善。在对永辉超市绩效考核管理制度进行研究后发现,现在存在的考核激励机制,并没有给预算责任部门设定考核标准,显然就不会给预算人员动力去完成预算目标。第5章永辉超市全面预算管理的优化建议5.1建立完善的预算管理组织体系由于永辉超市预算组织不到位，缺乏全员参与意识，缺乏专门的预算管理机构，因此使不少员工认为预算是财务部门的责任。如果想解决这个问题，就必须要一直坚持全员参与的原则，然后完善现有的组织架构即图5.1。永辉超市财务部是起到主要作用，其他部门参与度不是很高。因此，完善预算制度首先要保证必须全员参与。为了改变现在只有财务部门负责预算管理的局面，就非常有必要去设立一个合格的预算管理部门。然后让各部门和业务单位的成员都组织在一起。图5.1改进后的永辉超市预算组织结构图5.2建立科学规范的预算编制方法5.2.1完善预算编制管理，增加预算调整科目公司应结合永辉超市制定的战略目标和超市特点，根据各部门采取基于平衡分指标的多种预算方式，主要目的是为了实现公司财务和经营预算的一个有效平衡，提高人们的参与度。当地员工将预算和超市战略做了一个紧密联系。第一，细化供应预算编制。首先是各子公司市场部要根据自身经营情况编制存货预算表。其次将采购时间、成本和数量添加到采购预算表中。最后工厂综合控制中心编制预算。第二，细化销售预算编制。以目前情况来看，永辉超市是有财务人员去负责编制销售收入预算汇总表，然后是由销售经理去做填写最后上报。5.2.2规范预算编制方法如果企业预算执行者能够严格遵循预算的管控，在制定合理的预算计划的情况下，其协调作用将得到更好地体现，就能够使得企业的各个部门有序、高效的运行，进而实现生产经营成本降低、服务质量提高等诸多优势。不过永辉超市打破了传统的垂直，为了实现组织架构扁平化和去职能化，采取“去管理层，将权力下放”策略形成了一种上下结合的预算编制程序，但由于上下级间存在信息不对称，需要制定合理的措施。有效的管理方案在预算管理过程中有着非常重要的作用。通过实施真实诱导报酬方案，不仅可以有效的诱导永辉超市的上层预算管理者对真实数据信息进行披露，也可以约束下级把预算的水平确定在与其所期望的业绩最相吻合、最接近的水平，这样便于更好的保证预算的准确性。5.3预算编制与企业战略环环相扣全面预算管理是企业制定与自身战略目标相适应的基石,将企业的各项预算在全面预算管理框架下进行优化和细化,并将企业的各项财务数据完成情况与预算目标在执行过程中进行实时分析。将企业未来经营目标和现在经营成果想比较，然后及时确认战略目标在公司经营过程中的一个适宜性，并同时协助管理者及时地对企业发展战略进行调整，然后以此来降低企业的损失。通过将企业发展战略目标制定与全面预算管理相融合，可以参考整体和各部门预算完成情况，在数据支撑下，更加精准地制定企业年度战略行动计划，从而提高企业战略目标在各组织部门中的执行效率，以此保证企业发展目标的实现。此外，薪酬方案的优化、激励机制的实施也是重要的管理手段。企业战略目标的制定与全面预算管理的实行是相辅相成的，可以调动各部门和全体员工的积极性。为了确保企业制定的战略合理、科学，并为企业的良性发展提供基础和保障，可以采取一系列措施。5.4增强对预算执行过程的监督第一，加强预算监督控制。永辉超市应建立合理的反馈机制。例如可以设立一个权威的预算控制机构，负责与预算执行相关的相关工作。例如可以建立预算信息的反馈和奖励机制，鼓励全体员工积极参与公司的预算控制工作，特别注意一些关键的预算指标准备不充分或实施中存在偏差可以向上级报告，以帮助实现组织的预算目标。第二，强化预算制度信息化建设。在预算管理必须是全员参与的基础上，想要更有效地发挥全面预算管理的效果，建议永辉超市要充分合理利用ERP信息化技术，以此对执行情况和预算编制去进行一个检测。于此同时，要打造预算管理信息系统和统一的数据集成平台，目的是为了实现与其他信息系统的一个无缝对接，简单便捷地完成信息传递和沟通。此方法适用于数据信息的及时传递和准确使用，以此来提高预算管理的有效性。第三，加强经销商预算监控分析。为了加强对商户预算的监控，首先需要收集商户的具体信息。出于商业机密的考虑，大多数零售商不会向超市提供财务报表。为了有效的解决目前这种情况，永辉超市销售管理部应成立专门小组，收集各区域的卖家的个人信息和经营情况，并编制销售报告。5.5完善科学合理的预算考核机制5.5.1完善绩效考评机制永辉超市主要是要用KPI来考核业绩，绩效考核主要目的是为了提高员工在工作中的积极主动性以及工作质量。但是业绩指标却并不能代表每个子公司的优点。目前对于这些漏洞，永辉超市人力资源部应该成立多个考核小组，对各子公司进行现场测评。按地区分工，分工负责，测评后将结果报到人事部那里去做一个汇总排名。5.5.2考核全面预算全流程管理 首先从编制的相关流程上来说，永辉超市应该改进编制方法，在传统使用的固定预算编制模式的基础上，结合上一个季度的数据以及当下的转变，优化后一季度的预算，持续进行一年，从而缩小预算和真实情况的差异。在确定预算前，由管理人员结合企业的客观现状，总结公司当下具有的优势以及遇到的挑战和机遇，研究用户的潜在需要以及行业发展的方向等，联系本金与利润的相关数据，明确相应的战略目标，同时在当年的经营方案中全面融入战略目标，将既定的目标细化到各个部门，为预算编制做铺垫。在明确了预算方案和实施主体后，超市开始正式制定预算。先是预算编制，预算编制需综合考虑编制的相关规范、审核、时间进度以及预算说明等内容。接着是汇总部门预算，这方面交由预算控制团队并要负责审核预算方案，由此给出最为准确和全面的预算报表，向相关部门反馈由审计部门审核完成的预算任务，并安排其全面执行。结论本文利用全面预算管理理论，以永辉超市为案例，探究其在预算组织、考核评价、预算执行等方面的应用。对于永辉超市来说，执行与战略目标制定存在问题。本文采用案例分析法，结合现有文献和预算数据进行探讨。预算管理存在的问题一共有四个。第一，预算管理组织结构不是很完善。第二，公司战略与预算的编制不相符。第三，控制预算执行不足。第四，预算评价形成的激励机制不健全。基于永辉超市全面预算管理的现状，运用演绎归纳法和全面预算管理理论，结合大学所学知识，提出了四个有针对性的解决方案。第一，先要建立健全的预算管理组织体系。第二，预算编制方法科学规范、建立全面预算管控体系。第三，公司战略与预算编制密切相关。第四，加强预算执行过程的监督。第五，要建立一个科学合理的预算评价机制。通过对选题进行研究，虽然得出了一些结论，但同时我也认识到了自己在选题研究方面存在的不足。第一点，由于全面预算管理涉及的研究内容相对广泛，以及自身研究视野有限，没能对全面预算管理的各个方面全部进行研究。第二点，由于对永辉超市预算数据搜集有限，以至于本文在分析永辉超市全面预算管理中提出的一些观点缺少数据支撑。通过本次的论文写作过程，让我清楚的认识到了自己在研究视野、研究能力和数据收集方面存在的不足，在今后的研究中，我将继续学习全面预算管理的相关理论知识，拓宽自身的研究视野。参考文献[1]王菲.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化,202