组织架构管理流程有内容模板

流程管理培训PPTLOGO素材园2038年XX月simplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.01流程基本知识AndI'vewaitedlongerforyouthanI'vewaitedforanywoman.02资料收集和流程分析AndI'vewaitedlongerforyouthanI'vewaitedforanywoman.03流程图绘制AndI'vewaitedlongerforyouthanI'vewaitedforanywoman.04流程改善和再造AndI'vewaitedlongerforyouthanI'vewaitedforanywoman.

PARTONE流程基本知识thisisasampletext.insertyourdesiredtexthere.Again.thisisadummytext.enteryourowntexthere.thisisasampletext.thisisasampletext.insertyourdesiredtexthere.Again.thisisadummytext.enteryourowntexthere.thisisasampletext.企业的使命是为创造价值创造价值的是企业的流程企业的成功来自于优异的流程运营优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的所有活动围绕着企业使命为什么强调流程管理？5

好的过程能把博变成投资坏的过程能把投资变成赌博流程/过程的作用牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——一个或一系列连续的操作迈克尔·哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、逻辑性相关的活动，通过有序地执行能够产生增值，达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入和输出。流程/过程（process）的定义流程的本质输入输出客户价值活动活动间的关系流程要素66个要素，以终为始两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？流程给客户创造的价值是什么？客户：使用会议室的人员价值：为集体讨论和决策提供便利流程设计：简化使用手续，尽可能便捷客户：公司价值：保障公司资产安全流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全服务导向管控导向会议室管理流程不同的客户和价值体现决定不同的流程目标性内在性整体性层次性结构性动态性有明确的输出存在于任何事物或行为中流程追求整体的优化，非局部优化流程分层分级，组成流程的的活动本身也是个流程流程的结构表现可以串联、并联、反馈按照时序从一个活动到另一个活动，不是静态的流程的特点管理流程为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等支持和保障流程为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等业务流程即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等流程的分类申购—审批—下单—到货—验收—入库申购是否在电脑上误操作了3次？审批是否排队等待了2天？是否反复找领导4次？下单是否和供应商纠缠2回？颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题普遍描述的流程：我们需要掌握和了解的问题：√×流水账描述，不能体现管理要求和经验仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清管理流程的常见问题

PARTTWO资料收集和流程分析thisisasampletext.insertyourdesiredtexthere.Again.thisisadummytext.enteryourowntexthere.thisisasampletext.thisisasampletext.insertyourdesiredtexthere.Again.thisisadummytext.enteryourowntexthere.thisisasampletext.流程分析－目的分析三个问题其中关键绩效指标（KPI）是什么？流程希望达到的目的是什么？是否有目标来衡量？如有是什么？风险时间成本质量服务什么是端到端的流程流程分析－输入分析外部输入有哪些？谁输入？如何接受？内部输入有哪些？谁输入？如何接受？相关流程有哪些？注：输入与流程开始不是一个概念Titletext外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部顾客）内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客）相关流程有哪些？

流程分析－输出分析注：输出与流程结束不是一个概念流程开始是什么？中间经历哪些环节？流程的活动顺序如何？相互之间如何接口？流程如何结束？Titletext流程分析－活动顺序分析RESOUE需要哪些资源支持？人力资源设施设备系统财务等Titletext流程分析－资源分析ADDYOURTITLE流程的需要哪些文件支持？产生哪些记录和表单？信息如何沟通和传递？记录的保管要求是什么？Strength流程分析－信息分析流程分析－职责和权限分析一次诊断三次优化两个落实一个推动目标清晰可量化流程框架优化；流程优化；流程标准化落实到组织中：架构、岗位、职责、编制落实到流程作业手册中（流程+作业规范+操作标准）132效益越高越优先重要（型独特、战术型独特）一般（支持型独特、战略型一般）不重要（支持型一般）优先级重要性增殖性独特性增值性越高越关键独特性越强越关键（企业核心竞争力）型＞战术型＞支持型类型经验实施复杂性/风险风险越低越优先效益流程分析－风险和控制分析鱼刺图法－控制分析方法TexthereTexthere鱼刺图法TexthereTexthereTexthereTexthere环境测法料机人

PARTTHEE流程图绘制thisisasampletext.insertyourdesiredtexthere.Again.thisisadummytext.enteryourowntexthere.thisisasampletext.thisisasampletext.insertyourdesiredtexthere.Again.thisisadummytext.enteryourowntexthere.thisisasampletext.绘制流程的目的市场扩展目标通过绘制流程图，描述流程的关联性，了解流程现状，梳理可能存在的问题，为业务流程优化与设计找切入点，并为进行风险点排查打下基础。端到端的流程呈现SIPOC图向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体供应商提供的东西使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值流程的最终产品接受输出物的人、群体或流程供应商（supplier）输入（Input）流程（Process）输出（Output）客户（Customer）能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分APQC流程框架管理与支持类流程6.0开发和管理人力资本7.0信息技术管理8.0财务管理9.0资产获得、建设和安全管理10.0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进和变革管理反映业务运作特点突出企业及核心竞争力体现企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系流程框架线性流程图－信贷业务流程制度融合，层级清楚，6大口诀01哪些情况需要绘制流程图02流程图需要绘制到何种程度03如何处理总和分流程之间的关系04追求在章05命名两端06宁缺毋滥会议紧牵采购流程紧急采购流程一般采购流程采购流程供应商认定流程下单采购流程从头到尾，尽量中间不间断频率不同的流程，可以形成自然的流程断点采购流程采购流程供应商认定流程章节段将“节”做出亮点做好企业级的流程，如IPD/ISC用流程的起点和重点命名，如“从接收订单到付款”流程清单不必要大而全，如后期有定期的会议围绕这个流程，就列入到流程清单010203040506流程图绘制中遇到的常见问题

PARTFORE流程改善和再造thisisasampletext.insertyourdesiredtexthere.Again.thisisadummytext.enteryourowntexthere.thisisasampletext.thisisasampletext.insertyourdesiredtexthere.Again.thisisadummytext.enteryourowntexthere.thisisasampletext.显性（信息和流程）隐性（对……的意见看法、技巧/能力）岗位标准化要点提炼流程强调跨部门和跨岗位的流转，知识历程图强调某人在某个时刻需要什么知识知识需要推陈出新，不断优化知识经验控制点ABCDEFG流程管道、知识活水01对知识分类02分别对应每项工作找到最佳实践亟待改进低于平均水平高于平均水平最佳实践用观察法改善流程流程改善原则ESEIA原则管理制度化01通过表单模板设计落实管理要求，优化管理制度流程化流程表单化表单系统化03表单字段结构化，便于后续分析02在表单模板中融入操作指导流程改进/流程再造流程改进和流程再造都是改善流程的方法。相对而言，BPI强调渐进改良，要分析现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。Titletext适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解决，而不必经过层层汇报，提高工作效率。垂直工作整合将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组等负责运作。可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点。水平工作整合水平、垂直工作整合工作次序最佳化流程整合——通过信息的有效沟通和资源（时间、人力等）的有效分配，达到流程作业的整合。平行处理——将工作方式由顺序进行改为并行利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化23以流程为主，打破功能部门的限制——以整体流程作为考虑对象，将流程中的工作分配到最适当的组织内，在最适当的时间进行简化作业流程——删除流程中不必要的步骤。1

4流程再造顾问式审计流程责任人自审与流程管理部外审结合对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……

从而获得绩效改善地不断渐进。演示完毕感谢您的观看LOGO素材园2038年XX月simplydummytextoftheprintingandtypesettingindustry.项目管理流程汇报人：素材园时间：XXXPART

ONE项目管理简介01/PART

TWO

项目经理技能02/PART

THREE

项目管理流程03/目录CONTENTPARTONE项目管理简介点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。1什么是项目？项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性什么是成功的项目？(时间，计划表)(质量，目的，需求)(人力，资金)目标时间质量成本项目成功的定义-三要素按时完成质量符合预期要求高效率什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；实际项目管理中的挑战领导对项目的重视程度组织结构项目经理的授权（人力、金钱……）责、权、利的平衡实施与控制工作绩效的评估沟通、沟通、沟通PARTONE项目经理技能点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。2项目经理负责实现项目目标的个人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives。管理一个项目包括识别要求1确定清晰而能实现的目标2平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求3使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望4组织精干的项目管理班子及时决策如实向上级反映情况履行合同义务，监督合同执行确保项目目标实现，保证业主满意制定阶段性目标和总体控制计划职责能力要求项目经理职责与能力领导力号召力人员开发能力交流能力处理矛盾冲突的能力性格要求解决问题的能力项目经理职责与能力领悟能力，弄清上司希望你做什么；分析判断能力，有助于管理者把握全局；计划能力,有计划执行更有力；写作能力，擅长撰写计划、总结、调研分析之类的文档；指挥能力，包括工作的分配、协调、应急事件处理能力；授权能力；检查纠偏能力。【优秀中层必备的7大能力】PARTONE项目管理流程点击此处添加文本信息。标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改，顶部“开始”面板中可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改。建议正文10号字，1.3倍字间距。3项目基本流程启动明确人员组织制定项目实施计划明确项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同签订需求阐述合同收尾审核确认项目基本流程项目基本流程启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束启动计划实施收尾监控启动计划实施收尾监控明确项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员明确项目经理确认需要交付的文档由管理层、班委会、项目经理确认项目基本流程与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源等挑选项目组成员，得到项目组的支持在项目实施过程中不断了解客户需求在项目计划过程中领导和指导项目组成员保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目管理流程—启动项目经理的责任项目管理流程—启动项目成员的责任参与项目计划的制定服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务配合其他小组成员的工作保持与项目经理的沟通项目管理流程—启动项目启动阶段TOP3启动阶段的三个关键点：与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持明确项目需求和目标开会讨论，明确团队及执行相关要求1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性启动阶段常见问题：启动计划实施收尾监控项目管理流程—计划在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围具体工作任务和执行次序具体阶段及时间进度表风险分析管理计划（时间、范围、风险、沟通等）得到相应的项目干系人批准的项目计划项目管理流程—计划文档：填写项目统计表项目基本信息表项目进程表工具：甘特图里程碑图网络图思维导图工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划计划阶段主要任务任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划计划阶段主要成果计划阶段项目管理流程—计划工作任务分解分解的原则：

完全穷尽，彼此最小颗粒的特征：

一个清晰的任务完成

一个清晰的责任人

能够估算工期和工作量“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。分解的方法：自上而下，头脑风暴表达的形式：图形式目录式项目管理流程—计划进度计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划进度制定的主要工具：甘特图里程碑计划网络图项目管理流程—计划风险计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。风险计划要点：识别风险评估风险等级明确风险响应计划假设所列计划中有可能出现的风险分析任务执行中哪里会出现问题？与项目组成员一同头脑风暴回顾以往项目中曾出现的问题项目管理流程—计划沟通计划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。四个适当：在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解三大原则：及时准确信息恰到好处利益干系人所属信息频率方法责任人高层主管成本、进度、质量控制、测试每月报告会议项目经理项目管理流程—计划项目计划阶段TOP3计划阶段的三个关键点：明确项目范围和具体任务全面的风险认识各关键人员的识别与沟通计划1.对工作任务的分解不充分2.风险意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识计划阶段常见问题：启动计划实施收尾监控项目管理流程—实施保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会识别并解决问题化解冲突与项目干系人沟通项目管理流程—实施客户高层主管项目沟通项目沟通要点：项目组成员对目标达成共识项目沟通计划、规章相互尊重主动倾听四个主要沟通需求：

职责授权协调状态会议：项目讨论会成员进度汇报项目例会及时、公开、恰到好处项目组内的沟通谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何

种详尽程度？频率？当你和高层及客户沟通时，你

的目标是什么？采用什么样的

方法来完成沟通？与高层、客户的沟通项目管理流程—实施项目管理流程—实施有效沟通的关键要素会前事先明确为什么开会，以及预期要取得什么效果考虑是否可以取消会议确定需要参加的最少人数确认会议室会前和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通会中做好准备，按时开始，并首先说明会议的目的和议题议程每位与会者都有发言机会对会议内容进行口头总结会后会后发布会议纪要给每位参会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动启动计划实施收尾监控项目管理流程—监控识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标监控项目进展，把控项目实施进程01020304项目管理流程—监控高风险任务项目进度资源和费用人员表现项目管理流程—监控监控的方法和工具应用项目进度计划表着急会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告监控过程中发现进度延误怎么办？现有的人投入更多的