企业管理工程项目责任成本管理方法

企业管理工程项目责任成本管理方法

二十一局铺架成C20101133号

关于印发《中铁二十一局集园铺架工程公司责任成本管理办法

（优行）》的通知

公司所属各项目部：

现将《中铁二十一局集团铺架工程公司责任成本管理办法

「试行）》印发给你们，请遵照执行。

二0一0年九月六q

中铁二十一局集团铺架工程公司

项目责任成本管理办法

（试行）

为贯彻落实《集团公司集团公司竞委关于进一步加强责任

成本管理的决定》及2009年9月在延安召开的责任成本管理现场

推进会议精神，在公司范囹内全面推行责任成本管理工作，规范

项目责任成本管理操作行为，提高企业经济效益.和市场竞争力，

现结合本单优实际，以集团公司下发的《中铁二十一局集团有F艮

公司工程项目责任成本管理操作规范》r仁十一局成[2007]132

号）（以下简称《麻作规范》）为基础，制定本试行办法。

第一幸总则

一，工程项目责任成本管理是把“赞任”和“成本”紧密结

合，是在市场经济条件下将直接发生成本和希用的各生产单住与

业务部门划分为若干成本或费用中心。根据每个中心控制的内

余，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各中心

成本管理目标，集取合同形式逐级分斛，层层承包，杷全体职工

的收入与责任成本预算的执行情况相挂钩，体现“责、权、利”

相结合，多芬多得，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成

本的积极性和主动性。

二、各单住在思想上贯彻责任成本管理是“一把手”工程

的理念，各项目部项目经理为责任成本管理的第一责任人，对本

单优项目管理负兔、责。

三、责任成本管理的基本任务是：通过在全公司强制推行

责任成本管理制度，选一步规范企业内部管理行为，牍照全面系

统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、及

础扎实、科学预控，责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格

的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经

善、精细管理、稔健理财的运行模式。

印、项目责任成本管理应遵循的原则：

1.以人为本，全员参与的原则。

对项目责任成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内焦

都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创

透性，是搞好项目责任成本管理的前提。

由于项目责任成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进

度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、

财务管理等一系列管理工作都关联到项目责任成本，因此，项目

责任成本管理是项q施工管理的中心工作，必须让全体人员共同

参与。只有如此，才能保证项目责任成本管理工作顺利地进行。

2、目标分斛，责任明确的原则；

项目责任成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这

些描标的完成是通过上述各级各个肖佳的工作实现的。为明确各

级各肯佳的成本目标和责任，就必须遂行指标分斛。

公司确定项目责任成本预算和成本降低率招标，是对工程成

本进行了一次目标分斛。企业的责任是降低企业管理费用和经营

希用，组织项目经理部完成项目责任成本招标和成本降低率指标

林。项目经理部还要对项目责任成本指标和成本降低率目标进行

二次目标分解。根据肉优不同、管理内衮不同，确定每个肯住责

任中心的成本目标和所承担的责任。杷兔、目标或行层层分斛，落

卖到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

3.项目责任成本控制的动态性、及时性、准确性原贝1；

项目责任成本控制是为了实现项目责任成本目标而进行的

一条列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动志管理过程。

项目责任成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不

新反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学

的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就想不到及时纠偏、

亡羊补牢的作用。

项目责任成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，绕

计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如

果计划的编制就不准确，各项成本控制就失去了基准。如果各项

统计不实事求是、不准确，成本核算就反映不真实，出现虚盈或

虚亏，只能寻玫决策失误。

4.过程控制和系统控制的原则。

项目责任成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。

因此，项目责任成本的控制必须条用过程控制的方法。分析每一

个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时时处

于受控状态。项目责任成本形成每一个过程又是与其他过程互相

关联的。因此，项目责任成本的控制，必须遵循条统控制的原则，

进行系统分析。

五、本办法所称项目经营效益指企业经营管理利润，是公

司编制、下达的责任预算与工程项目合同价之差额；项目管理效

益描项目部通过强化现场管理，在落实公司责任预算的基础上，

降本增效产生的利润。

第二章责任或J本管理组轨机构

一、公司责任成本管理组织机构

1.公司责任成本管理领导小组

组长：公司总经理

副组长：公司总会计师、总经济师、总工程师、纪委书记

成员：成本管理部、财务部、工程技术部、计划经营部、

物咨设备部,安质部、审计部、劳动人事部、克群工作部、行政

工作部等部门负责人。

办公室设在公司成本管理部。

2.主要取责

(1)负责制定全公司项目责任成本管理的总目标；负责编

制、审核公司项目责任成本预算并起草项目责任成本承包合同。

(2)负责本单佳成本管理体系的建立及运行情况考核、评

定工作；建立健全责任成本管理的各项台帐。

(3)负责对项目责任成本管理工作进行检查、监督、考核

及奖罚兑现工作。

C4J定期组织召开公司工程项目经济活动分析会。

(5)负责制定公司有关项目责任成本管理的制度、办法等；

贯彻落实集团公司、公司对责任成本管理的各项制度、要求。

二、项目部责任成本管理组织机构

L责任成本管理领导小组

组长：项目经理

副组长：项目总工程师、主管生产的副经理、计划部长、财

务部长

成员：计划部、财务部、施工技术部、物资设备部、安质

部等部门负责人。

办公室设在项目计划部或者财务部。

2.主要职责

(i)制定项目责任成本管理实施细则和具体的考核兑现办

法及制度。

(2)编制各责任中心责任预算，签订责任中心成本承包合

同O

(3)优化施工方案，通过经济比选确定项目最佳施工方案

和最佳责任预算方案。

(4)组织项目开展责任预算执行情况分析、考核，实施肖

住责任工资、效益工密的考核兑现。

C5J建立健全和完善责任成本管理台账及成本分析报告制

度0

(6)协调各责任中心的责任成本工作，协调责任交叉。

(7)主持召开月、季度项目责任成本管理工作例会。

第三章项对责任中心的划分及黄任分斛

一、责任中心划分原则

1.可控性原则；

2.与项目实施性施工组织设计相一致原则；

3,责、权、利相结合原则；

4,划清责任，单独核算，避免责任交叉的原则。

二、项目部责任中心划分：

项目责任中心分为成本费用中心、收入中心和保障中心。

其中，成本豳用中心、收入中心与项目经济效益直接挂钩，量化

指标具体、明确。保障中心突出服务、保障职能，与项目经济效

景间接挂钩，主要为项目麴工生产提供保证；同时，陵着成本赛

用中心指标的层层分斛、落实，保障中心也同样担负部分成本责

任。

1.项目成本赛用中心。主要包括：项目经理责任中心；技

术责任中心；计划责任中心；物资设备责任中心；管理费责任中

心；安全质量中心；作业队责任中心。

项目经理通过与上述各中心（倏项目经理责任中心外）签订

“责任考核合同”实现责任的分斛并进行考核、兑现。

2.项目收入中心。由项目经理负责，忌工程师牵头，技术、

计划、财务等责任中心组成收入中心，负责制定项目变更索赔计

划，确保项目请概效果，相关内参执行公司《工程项目变更索赔

管理办法》。

3.项目保障中心。主要包括：生产生活后勤保障、思想教

育、职工管理及征地柝迁等保障中心。项目部主要通过肯住职责

及工作标准的落实对该中心实施考核。

三、成本费用中心责任分斛

1.项目经理责任中心。责任人：项目经理。责任范囹：

(1)责全管段施工生产安全、进度、质量、文明施工的组

织领导

(2)负责各责任中心责任预算与成本管理运作过程中的责

任交叉及责任预算的调整与协调。

(3)负责对责任中心与责任人按内部承包合同规定落实奖

罚兑现。

2.技术责任成本中心。责任人：施工技术部门负责人。

麴工技术部是项目责任成本管理的重要部门，对工程的施工

技术、施工方案、工程质量、工程数量负控制责任，其责任范囹：

(\)负责麴工it图纸的审核。

(2)结合工程实际情况科学合理的编制实麴性施工组织设

计，合理安排施工队伍和人员，摘好现场管理。

C3J奥立本责任中心工程数量台帐和动态控制台账，及时

对各作业队完成的工程量进行验收，并填报工程数量完成台帐，

为计划部及时办理对上、对下验工计价提供密料。

C4J负责向计划部门提供项目的全部工程数量及分(单)

项工程数量以及技术标准。

(5)负责办理合同内已克工程量及变更设计工程量的签认

手续。

(6)协为办理清概、补差、索赔等相关资料的签认手续。

(7)负责计算施工图的单项工程的物资请耗教量。根据施

工计划，及时向物咨保障部门提供材料集购计划。

C8J负责检查、审核技术支底咨料的准确性。

(9)负责检查、审核测量成果的准确性。

CIO)负责检查、审核结构物尺寸的准确性。

C11J负责提供变更设计密料。

C12)负责周转材料(加工件)的合理设计极其经济性。

C13)负责合理控制临时工程规模。

C14J负责检查测量、试验仪器的维修保养情况。

C15J负责图纸、标准规范使用的正确性。

C16J负责浚工咨料的编制。

C17J负责报表教字的真实性和上报报表的及时性。

C18J进行施工方案设计时，充分体现其经济性并负责施工

方案的优化。

C19J加强与业主、设计及监理单核等有关方面的沟通，为

责任成本管理创造前好的外部环境。

(20)对责任因素造成的扳失或成本超支负直接责任。

①拟定的实施性施工组织方案不切实际，审核图纸不细，技

术支底有误，造成返工、材料浪费等损失。

②施工现场与设计不符，未及时找现场监理签认，影响工程

变更索赔而造成的演失。

③劳动力安排不当，工序安挑不合理，施工现场管理混乱，

造成肉工、停工损失。

④对下计价提供工程数量不卖，玫使工程量超计造成的揭

失。

⑤对工程质量监督把关不严，玩忽职守造成的返工，材料浪

费损失负责。

⑥其它相关责任造成的损失。

3,责任中心。责任人：计划部门负责人

计划部门是项目责任成本管理的重要部门，其责任范围：

(I)根据工程部门提供的实施性施工组织设计、施工图和

核实后的分项工程量对各责任成本中心的成本或我用编制责任

预算。

(2)负责对公司下达的责任成本预算进行二次分斛。牵头

组织责任成本预算希用指标核定及责任承包合同的签订。

(3)负责外包单价的分析、外包合同签订及计价工程数量

的复核。

C4J负责已完工工程数量的统计、对比、分析。

(5)负责根据技术责任中心提供的有效已完工程量及应附

的相关资料，及时、准确的完成对上、对下验工计价工作。

(6)负责变更设计、清概补差资料的收集、整理、编制等

相关工作。

(7)负责真实、及时地完成完成本中心有关对外报表

C8J参与计算物密材料消耗数量。

(9)不定期地会同财务部门对各责任成本中心的责任成本

预算机行情况进行检查和分析，定期牵头组织项目责任成本管理

中心召开经济活动分析会。

CIO)加强与业主、设计及监理单传等有关方面的沟通，为

责任成本管理创造彘好的外部环境。

(11)对责任因素造成的损失和成本超支负责。

①责任成本预算编制、分斛不准造成的演失。

②施工合同签定不及时、条款不规范、不严密造成的施失。

③没有及时向上级提供工程量变更、补差、索赔等资料，影

响了项目变更增加造成的演失。

④下达的施工计划安排不当，影响工期或形成部分人员待

工、误工而造成的演失。

⑤其它相关责任造成的损失。

4、设备责任中心。责任人：物资、设备部门负责人。

物资设备保障部门是项目责任成本管理的主要部门，对可控

材料采购成本和材料质量进行控制，同时对机械使用粉的节超负

责。其责任范围：

物资：

(I)协肋计算物资、材料的消耗数量，负责甲供材料的进

场数量、质量验收。

(2)制定材料采购价格预控制度，负责自购材料的料源调

查、物资招标采购、供货合同的签订。

C3J要与施工进度相匹配，坚持定额发料，禁止超定领领

料，防止趣定额请耗、浪费。

C4J建立、健全收、发料番记制度，建立材料靖耗控制台

账。

(5)负责施工材料的合理调配、点验转账。负责周转材料

租赁及希用回收。

(6)负责本中心报表数字的真实性、及时性。

(7)积极泉取推广应用新材料、称代材料，满足施工需要，

降低成本。

C8J加强与业主、设计及监理单住等有关方面的沟通、为

责任成本管理创造鼠好的外部环境。

(9)对责任因素连成的损失和成本超支负责。

①采购材料不按规定招标，价格控制不力；运输过程中材料

变质、强坏、报废，短少而造成的材料册失及增加运杂费成本强

失。

②盲目采购，造成材料积压、淘汰、报废及不合格；或者主

观努力不够，没有及时按计划采购、供料，形成停工、待料而连

成的演失。

③选择运输方式不当，运输价格控制不力，造成材料运杂费

用超支。

④没有进行F艮额发料，造成材料超耗。

⑤材料保管不当，周转材料不及时回收利用造成演失。

⑥未及时向有关部门提供完整的材料补差费料，材料运杂费

调差咨料，影响材料调差及费用索赔造成演失。

⑦其它相关责任造成的损失。

设备：

(1)负责出租设备和租赁豳回收。

(2)负责可控的工程用也及电我回收。

(3)负责也力材料的采购单价、质量、使用数量及回收。

(4)负责机敏设备、车辆的安全正•希运枯检查督促。

(5)负责机械设备、车辆的修理赛用。

(6)负责机敏设备的燃油料的消耗控制。

C7J加强与业主、设计及监理单伍等有关方面的沟通，为

责任成本管理创建队好的外部环境。

C8J对责任因素造成的损失和成本超支负责。

①配置不当，不能发挥应有效力，使用率低、闲置给项目造

成的施失。

②机臧设备租赁未进行招标或单价嵩于市场价格增加成本。

5.管理费责任中心。责任人：财务部门负责人

财务部门是项61责任成本汇总，各中心责任成本节超分析、

考核、兑现的牵头部门。其责任范囹：

(i)负责各中心责任成本的归集汇总和核算，牵头组织责

任成本管理工作。对财务决算报表和责任成本的真实性、准确性

负主要责任。

(2)负责对项目部本级施工管理赛进行控制并将办公赛等

可分斛费用根据各中心实际需要进行分斛实行包干使用。

(3)归口调度资金，按时缴纳各种税希、完成各项上缴款。

(4J加强与业主、设计及盥理单核等有关方面的沟通、为

责任成本管理创造前好的外部环境。

(5)对责任因素连成的损失和成本增加负责。

①未制定管理经典开支办法，费用没有分斛到各责任中心进

行控制，措施不力造成的损失。

②对下计价拨款把关不严，超付款演失。

6.安质责任中心。责任人：安质部门负责人。责任范囹：

(\)对项目整体创优目标负责。

(2)对项H整体安全目标负责。

(3)对责任区月安全质量考核结果负责

(4)对工程质量、安全检测的合格资料负责。

(5)在满足质量要求的南提下，对仝配合比的经济性负责

(6)加强与业主、设计及监理单校等有关单住的沟通，为

责任成本管理创造鼠好的外部环境。

C7J对责任因素迨成的损失和成本超支负责。

①题工安全操作规程盥督不严，连成出现安全责任事故，玫

使现场停工、离工的损失。

②工程质量监1H巴关不产，玩忽职守造成的返工，材料浪费

，员失。

7.作业队责任中心。责任人：各作业队负责人。责任范囹：

(1)对本作业队责任范囹内的责任预算节超负责。

(2)对•本作业队责任危囹内的技术指导、工程质量、进度、

现场安全文明施工负责。

(3)对设计图纸和测量成果的正确使用负责。

C4J对浚工资料的按时编制负责。

(5)加强与业主、设计及监理单住等有关方面的沟通，为

责任成本管理创连前好的外部环境。

第8章项同责任成本预算的编制与铜整

一、项目责任预算的编制执行公司《项目责任预算编制办

法》。

二、公司对项目整体评估结果一经确定，在项目实施过程

中一般不予变动。项目卖麴过程中，对确需调整的评估单价，公

司结合现场实际，根据项目部申请及上报资料，经公司成本部审

核,若情况属实报经总经理批复后，方可进行个别调整。

三、公司每年定期对项目进行评估回访，根据现场情况及

技术、经济资料，对项目做出客观地阶段性经济分析与评价。

8、项目进入发工评价阶段，公司依据项目申请，严格检

照责任预算调整条件，客观、合理地对项目责任预算总额进行必

要的修订或调整，报总经理批复，并以此为前提对项目进行绫工

评价。

第五章责任成本承包与赍任仲我

一、责任成本管理的主要形式是进行责任成本承包，签定

责任合同。以责任预算的轨行情况和责任利润的实现情况来确定

责任中心和责任人的工褥收入，同时对产值、工期、质量、安全、

设备管理、物资请耗等指标完成情况挂钩考核。

二、责任合同的签订。

L项目责任成本总承包合同由项目经理与公司签订。

2、责任成本承包合同采用自上而下逐层签订。项目部各职

能责任中心及作业层成本中心分别与项目经理签订本中心承包

合同；职能责任中心及作业层成本中心分别与本中心各责任人签

订责任合同。

三、责任仲裁。项目部由项目经理、书记、忠工、副经理及

相关部门负责人组成项目仲裁组，保证责任仲裁的公开、公平、

公正。主要庶责包括：

1,对项目部责任预算分斛的正确性进行裁决；

2.对责任成本管理过程中各责任中心出现责任交叉进行裁

决；

3,对由住工密、效益工褥分配的正确性、公正性进行裁决；

4,对必须进行调整的责任中心责任预算事项进行裁决。

裁决事项要求有记录、有依据；裁决过程要求简洁、高效；

裁决要接受公司责任成本管理领导小组的监督。

第去幸贵佳成本控制方法

一、施工方案的控制与管理

1.施工方案设计制度。实施性施工组织设计是施工项目中

标后规划和指导承建工程队施工准备到绫工睑收全过程的一个

综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制

项目责任预算的基本依据。

2.施工方案逐级优化制度

方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、

机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有

巨大的影响。施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。实施

性施工组织设计的优化实行公司一项目部一责任中心三级优化机

机制。

口)施工方案逐级优化责任人：项目总工程师、技术主管、

现场技术人员

(2)施工方案逐级优化主要任务

①现场技术人员在满足业主对工期、质量要求的看提下，根

据标书中的麴工组织设计，结合施工图纸、现场地形地质条件、

项目资源配置，按单项工程或工序设计备选施工方案；并提请施

工技术部门主管汇编。

②施工技术部门主管对现场技术人员提请的备选施工方案

进行初审、优化汇总形成项目施工备选方嚎，并报项目总工审定。

③项目总工对施工技术部门上报的施工备选优化方案进行

评定，认为达到优化目标的提请项目评审小组评审。

三、工程数量的控制与管理。

工程数量是编制责任预算的重要依据之一，对工程成本的控

制起着决定性的作用。公司依据审核无误的施工图数量编制项目

部责任预算，项目部要对施工图数量遂行实测审核，并以实测教

量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量

建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中

心工程数量明细账。

L工程数量的三级确立

工程数量的三级确立指公司、项目部、责任中心三级工程技

术主管对工程数量的审核批准。

为准确核定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预

算之前，由公司总工负责安排施工技术部技术人员到现场根据审

批的施工组织设计、施工图纸和现场实测的资料，核定细目工程

数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工签批后

作为编制项目责任预算的依据。

项目部必须在开工it,检照施工图纸的到伍情况，组织安排

项目有关部门人员分阶段对现场实测，逐步确定项目整体及各责

任中心实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各

责任中心承包工程数量，并以此编制准确的责任中心预算。这层

责任数量之和与项目责任数量的差额形成项目经理经费的主要

来源。各个责任中心的责任数量与实际施工数量的差额形成各自

中心的责任利润。

各级总工程师对核批后的责任工程数量负责控制、调整、建

账核实和兑现。

2.工程数量的动态管理

(1)按可控性原则，工程数量应纳入技术中心责任范面进

行责任预算、预算分斛和考核。要求各个工程数量成本中心执行

管理控制以完成责任预算，从而取得工程数量控制者与项目利益

一玫性的效果。

(2)对公司确立的工程数量总预算必须及时分解，责任到

人。

(3)单核工程或单项工程在开工前必须进行工程数量的责

任预算分解，确定责任中心责任人，签订责任合同，并建立相应

的管理台账。

C4J因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程教

量变化，项目部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报公司。

公司总工程师应派专职工程师到现场核实，调整责任预算工程教

量；公司成本管理中心根据调整后的责任预算工程数量相应调整

项目责任预算。原则上由项目部每半年上报一次项目责任预算调

整报表到公司成本管理部门进行审批。同时，项目部应按季度将

建设单住已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设

计通知单(复印件)报公司责任成本管理部门备查。

(5)当各级责任中心的工程数量发生变化时，项目部对责

任范囹以外发生的工程数量的变化要及时调整责任中心的实际

工程数量，并按责任预算动态管理制度的相关规定调整责任中心

责任预算。对责任范围之外发生的数量变化，经项目总工程师审

核，项目经理批准后由责任中心编制调整报告，可进行工程数量

调整并相应调整责任中心责任预算。对责任范囹之内的数量变化

或由于自身责任造成的数量变化则不予调整。项目责任中心责任

预算根据情况进行及时调整。

四、全面预算管理制度

全面预算是企业总体规划的数量说明。项目部的全面预算一

般包括业务预算和财务预算两大内裒。业务预算由地工产值计

划、实物工程量计划、物褥采购计划、机械赛用计划、人工费计

划和施工管理会计划等组成。财务预算由现金收支计划、预计收

益计划和预计褥产负债计划组成。

1.计划责任中心根据甲方年度投赛计划，结合公司年度产

值计划和上交款要求编制项目部年度施工产值计划，并根据工期

要求和现场实际将计划分斛到季度、月份。麴工产值计划每个季

度要按上期的实际完成情况作合理调整。

2,技术责任中心根据施工产值计划和施工组织设计编制项

目部年度实物工程量计划，并将计划分解到季度、月份，其编制

时间和调整方法同上述一款。

3、物咨责任中心根据年度实物工程量计划，编制年度项目

部物资采购计划或甲供料的申领计划以及所需的现金计划，并将

计划分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。

4,设备责任中心根据年度实物工程量计划，编制年度机械

也力计划和现金计划并分斛到季度、月份，其编制时间和调整方

法同上述一款。

5.其他责任中心的计划原则上建年度实物工程量计划编制,

其编制时间和调整方法同上述一款。

6,财务责任中心根据年度施工产值计划编制年度员工工资

计划和施工管理希计划，并合理分斛施工管理费。同时，根据各

责任中心的计划汇总编制年度现金收支计划、预计收益计划和预

计褥产负债计划。

第七章责任成本分析报告制度

一、责任成本分析报告周期。

L责任成本管理定期分析报告制度，是项目目有管理的基

本制度，是项目考核兑现的前提，也是发现问题、解决问题的重

要手段。要把责任成本定期分析做为总结责任成本管理业绩、女

善和深化项目责任成本管理的重要工作来抓。

2.项目经理是责任成本管理的直接组织者和领导者，对成

本分析的真实性和及时性负责，要落实责任、明确分工，确保每

月召开一次责任成本分析会议，制定整改方案，实麴奖惩兑现。

项目总工程师或成本副经理、计划和财务负责人负责牵头组织具

体的项目成本分析活动，并形成有关分析报告。

3.公司负责督促、指导本单校的项目成本分析制度的落实

情况，每月进行情况汇总和书面总结，每季度组织召开一次全部

项目的成本分析会议，对成本管理存在问题的项目采取及时、果

断的措施遂行处置。

二、责任成本分析报告制度的基本原则

1,责任明确的原则。项目经理是项目部成本节超分析的第

一责任人，同时要明确分管领导和具体的负责人。对因成本节超

数据不准，原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真的，

要进行责任追究。项目所有成本的节余或超支，都要有明确的责

任主体对其负责。

2,真实性原则。为了确保当期成本的真实性，所有项目部

必须做到按月确认责任预算收入，按月对劳务队进行验工计价，

按月确认材料请耗成本，牍月归集自有机械设备成本和间接我成

本，按月清理零星用工和其他费用，不允许出现帐外成本和帐外

收入。对因业主原因不能按时确认当期收入的要接合同的有关规

定进行收入确认，同时报公司备案。

3,及时性原则。项目部必须确保每月进行一次成本节超.分

析，召开分析会议，写出分析报告，详细分析成本节超的原因，

上期措施的落实情况，制定具体的改进措施。要把核月进行成本

分析作为项目部一项重要工作来抓，不得以任何理由推延。

4,权责发生制原则。凡是当期（月）已经实现的收入和已经发

生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期（月）的

收入或我用处理，凡是不属于当期（月）的收入和费用，即使款项

已经在当期（月）收付，都不应作为当期的收入和赛用，根据权责

发生制进行成本收入与成本费用的核算，能够更加准确地反映特

定核算期间真实的财务成本状况和经＜管理成果。

5.折结果要与考核兑现挂钩的原则。项目部当月成本节超，

一定要查明原因，分清责任，按照成本考核兑现有关办法严格实

施奖罚O

6.公司每季度对所管辖项目部的责任成本分析资料进行汇

总、分析，查找原因和存在的问题，召开成本分析会，提出整改措

施，检查上期整改措施的落实情况，并对本季度各项完成情况进

行考核兑现。

三、责任成本核算的程序

严格合理的核算程序是保证月度成本核算的准确性的基础，

因此，在或行月度责任成本核算时应按下列步骤遂行：

1,统计实际完成工程量，计算月度成本收入

每到月末，技术成本中心对照当月的施工进度计划，对实际

完成工作量按分项工程名称逐一此行统计汇总，并对未完成、超

领完成或调整计划后增减内叁予以注明。根据实际完成工作量，

确定月度责任成本收入。

2、族成本构成要素，收集核算资料

每到月末规定的截止日期，项目各成本中心及时提供人工

费，材料希、机械粉等有关成本核算的基础咨料，其分工如下表:

序

责任中心提供赛料注

O

技术责任

1实际完成工作量

中心

计划责任实际完成工作量的责任成本收入临时设施所用

2

中心总领人工单列

材料消耗及收、发、存月报表卡才

物咨责任临时设施所用

3料盘点表，未免施工用料盘皮，周

中心材料单列

转工具租赁费、购置灰、修理费

设备责任大型、中小型机敏汽车运输台班、临时设施所用

4

中心修理费、也费机械费单列

安质责任

5实际完成工作量应投入的安全费

中心

财务责任办公费、交通赛、业务希、代清代

6

中心扫费；项目部管理人员工褥、奖金

作业队责

7各作业队实际完成工作量

任中心

3,成本核算员进行月度核算的一般要求

根据收支口径一玫的原则，按责任成本构成要素----对应的

要求，将收入与支出逐项核算，并制成项目月度责任成本报告。

4.各项要素请耗量节越分析

要对人工工向、大宗材料、主要机械设备等各种要素的消拍

遂行节超分析，一般采用表格的方法或行对比

5,责任成本核算报表审核

成本核算员完成核算任务并制成报表后，应报送项目经理审

批，项目经理应审核的内参为：

(I)收入的审核。项目责任成本的收入是否接规定计算，

已完工程量是否真实，未免施工是否按规定计算。

(2)支出的审核。主要审核成本支出的赛用中有无结算办

理不及时的现象，按规定预提预摊的希用是否办理。

报表经审核签字后报送有关部门并下发有关人员作为成本

分析和成本决策的依据。

四、项目麴工成本支出的核算

1.人工我核算。根据技术成本中心提供的实际完成工程量

然后根据合同计算人工粉的支出，本月的签证应考虑在内。为准

确起见最好对施工受取每月预结的办法。

2,材料费的核算。根据进货总量、领料总量、库存及现场盘

点数确定实际耗用数量，然后乘以实际或货单价。

3,周转材料的核算。①外租的周转材料不管是租赁内部单

住的还是租赁外部单住的均须建立租赁使用台账，每月及时与有

关单住联系，根据实际使用数量乘以租赁单价和租赁天教并最终

确定租赁费用。⑵对项目经理部自行采购的周转材料，可根据使

用时间和预算的施耗程度和或值，分次并入周转材料希用中，也

可以分次全部计入周转材料费中，最后在项目绫工盘点时，再极

据盘点时的我值予以调整。

4,机械费的核算。

大中型机械要根据现场的实际数量和进出场情况建立机械

台账，每月末根据实际数量，使用天数和机械会计价方式(月包

干或台班单价)确定支出费用，内部租赁的机械转账通