EPC工程总承包管理控制措施

EPC工程总承包管理控制措施设计管理（1）一般规定1）设计管理由设计经理负责，并组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理接受项目经理和设计管理部门的双重领导。2）设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。3）项目初始阶段由设计经理负责组织设计计划，由项目经理批准后实施。4）设计质量计划满足合同约定的质量目标与要求，同时满足公司的质量方针及质量管理体系的要求。5）设计进度计划符合项目总进度计划的要求，充分考虑与勘察、采购、施工、试运行的进度协调。6）项目部建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目成本的有效控制，严格控制设计变更并按公司相关规定程序处理设计变更，评价其对成本和进度的影响。7）项目完成后，项目部组织编制设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训反馈给公司有关职能部门，进行持续改进。（2）设计与施工、采购的接口关系管理1）项目部制定设计协调程序，按工程总承包项目的设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。2）设计经理负责组织各专业的资料收集及外部设计条件的落实，并按设计的相关流程及规定，组织设计人员按设计进度完成设计任务。3）初步设计完成后或设计方案确定后，设计经理与采购经理沟通，为其提供主要设备清单及相关信息；施工图设计完成后，向采购经理提交全部材料清单及设备清单。4）设计方案确定前，与项目副经理沟通，确定最佳施工方案。设计产品交付后，根据项目经理的安排，参加施工图的设计交底活动，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。5）在施工过程中，及时提供技术支持，处理施工中碰到的相关问题。采购管理1)采购管理由采购经理负责，并组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理接受项目经理和采购管理部门的双重领导。2)根据项目合同、项目管理计划、项目进度计划等文件及公司有关采购管理程序和制度，由采购经理批准后实施。3)根据项目部实际情况，采购经理可以划定物资采购的范围，大宗或重要设备由采购组实施，一般物资及辅助材料由施工组进行采购，采购组对施工组的采购活动进行专业指导。4)采购工作遵循“公平、公正、公开”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。施工管理(1)一般规定1)施工管理由项目副经理负责，并组建施工组。在项目实施过程中，项目副经理接受项目经理的直接领导。2）项目副经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系人联系工作，建立现场管理机构和现场管理制度。3）项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。（2)施工计划1）施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，经项目经理批准报业主确认后组织实施。2）当施工采用分包时，须在施工计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。3）在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织设计和重大施工方案，并根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制施工进度计划，经项目经理批准后实施。4）项目部对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。（3）施工分包管理1）工程总承包项目需要分包时，项目部要上报分包计划，并执行公司施工分包的审批程序。2）项目部根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。根据分包规模，公司主管部门全程组织或监督指导分包公司的招标工作。3）分包商确定后必须签订施工分包合同，施工分包合同签订按公司有关合同审批流程进行。4）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标、谈判和分包合同的签订工作。5）严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保（如材料采购、租赁、工资等），严禁项目部（项目经理）以公司或项目部的名义替分包商签订任何合同，严禁项目部替分包商在材料采购、租赁等合同上盖项目部公章。（4）施工进度控制1）项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，并得到业主确认后实施。2)建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制，编制进度执行情况报告，根据批准的变更，调整和重新编制施工进度计划。3)项目部对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，编制施工进展报告；并进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。4)项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目经理批准后，作为编制用款计划和成本控制的基础。5)当施工进度计划需要调整时，项目部按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。(5)施工费用控制1)根据项目施工计划，进行施工费用估算，确定施工费用控制基准并保持其稳定性，当需要变更计划费用基准时，严格履行规定的审批程序。2)采用合适的方法，测量施工费用偏差并预测其发展趋势。同时须采取有效的纠正和预防措施，确保施工费用控制在允许范围内。3)当采用施工分包时，项目部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。(6)施工质量控制1)根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。2)项目部对施工过程的质量进行监督和检查，加强对特殊过程和关键工序的识别和质量控制，并保持质量记录。对项目施工的关键过程及特殊过程，必须有施工作业指导书。3)项目质量控制过程按要求自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进入下一道施工工序。对业主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分布工程，项目部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分布工程不得接收。4)对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。5)加强对供货质量的监督管理，工程物资应按规定进行复检，认真做好标识，并保持记录。6)定期召开质量分析会，积极寻找改进机会。对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。7)施工中认真做好产品防护工作，监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。8)对分包商的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时提出意见或发出指令，已确认其符合性。9）组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。10）当施工过程中发生质量事故时，按公司相关规定及《建设工程质量管理条例》的有关规定进行处理。（7）施工安全管理1)项目部对施工安全进行策划，编制施工安全计划，建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。2)项目部建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。3)项目经理和安全工程师（安全管理员）对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。4)对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制，建立并保存完整的施工安全记录和报告。5)项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证咋事故发生时及时组织实施。6)项目部建立并保存完整的施工安全记录和报告。7)项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防护措施的可靠性和有效性。8)项目部督促、指导分包商制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。9)当发生事故时，项目部按合同约定和相关法律规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。10)项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作出评价。(8)现场管理1)项目部按项目计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。2)根据国家相关环境管理制度和规范建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。3)项目部及安全管理人员必须严格按照国家关于安全管理的相关法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。4)项目部建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。5)项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场设置公司的标志。采用施工分包时，督促分包商认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害工作利益。6)施工现场管理列入项目经理经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取业主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。7)项目部采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械随时进行维护。8)项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外的发生。同时搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司整体形象要求，又符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。9)当现场发生事故时，项目部按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。(9)技术管理1）执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行规划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。2）对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，最终实现合同规定的各项技术指标。3）对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，项目副经理和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行联合的内部审查，组织分包商进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给业主批准。4）在施工工程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，由项目副经理签署意见后向设计组提出工程变更要求，并督促设计组及时给予答复。5）工程开始前，组织编制施工组织设计和重大施工方案，并按合同规定的程序报业主审查批准。6）施工过程中及时组织业主和监理对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手续。7）详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。(10）施工变更管理1)项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管理程序，对施工变更进行管理。2)对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和工期影响进行评估，经确认后实施。3)加强施工变更的文档管理，所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调(1)公司与项目部接口1)通过签订项目管理目标责任书，公司确定项目成本、进度、质量、安全、服务等目标。2)在项目结束后，公司根据项目管理目标责任书的规定，对项目部进行奖励，兑现项目承诺，并结合人力资源考核，纳入个人年度考核。(2)设计与采购工作接口关系1)开展初设计时，采购分公司提供设备、材料的大致价格区间支持造价中心进行报价工作。2)项目部成立后：设计组开展详细设计，提出设备清单；采购组进行市场调查，将选定的设备资料反馈给设计组以完成相关设计；设计进行综合计算，结合造价中心意见，适度调整设计参数。如需设备变更需通知采购组及时开展与供货商的沟通，并再次确认供货商反馈的相关设备参数。（3）设计与施工工作接口关系1)设计阶段所采用的规范、标准、施工方法等要与施工组沟通，确保施工组有能力按要求完成。如果偏差太大，经项目经理确认后采取设计调整或者施工调整以满足工程需要。2)施工开始后进行技术交底，在施工过程中根据需要对关键工序的开展进行现场指导，对有关方提出的设计变更要求及时与施工组沟通。(4)采购和施工工作接口关系1)施工准备阶段，施工组提出物资材料到场计划，交由采购组按计划采购。2)采购组因进度问题无法满足施工组需求，经项目经理确认后，做出修改施工计划或者加大资源投入以保证物资供应。(5)项目结束阶段，设计组、采购组、施工组根据各自工作，做出项目总结交项目经理,项目经理整合为整个项目的完工报告上交公司有关职能部门。项目资源管理（1)一般规定1）公司建立和完善项目资源管理机制，促进项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，适应工程总承包项目管理需要。2）在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的动态管理及优化配置。3）项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。（2）人力资源管理1）项目经理根据项目特点和项目实施计划的要求，确定项目管理组织结构，并在此基础上编制项目管理人员需求和使用计划，报公司人力资源部门批准。2）项目部组织各分包单位根据项目进度计划和工作要求优化配置人力资源，制定劳动力需求计划。3）重视对项目人员的管理和能力评价，根据公司人才激励机制，通过绩效考核和奖励手段，提高项目绩效。4）项目部有责任在项目实施过程中培养项目管理人才，根据施工安排，由针对性的加强人才的培养，使项目部成为培养项目管理人才的重要基地。（3）设备材料管理1)项目部设置设备材料管理人员，对设备材料（包括分包商供应的设备材料）进行管理和控制。2)项目部对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。3）项目部编制设备材料的控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、颁发有序、责任到位，满足项目实施的需要。进度管理（1）项目部对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。（2）项目部建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、项目副经理、试运行经理等组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理体系。（3）在进度计划实施过程中由项目进度控制控制人员进行跟踪监督，督查进度数据的采集，及时发现进度偏差，分析产生偏差原因，由项目控制经理作出书面报告。（4)项目进度管理按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。(5)项目部定期发布项目进度计划执行报告，分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。(6)项目部要明确统计人员，每月统计工程量并上报公司有关职能部门，当施工进度计划需要调整时，项目部要与公司有关职能部门及时沟通，按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。（7）项目部根据合同规定将业主指定的分包的工作进度纳入项目进度控制范畴。（8）科学应用网络计划技术，加强动态管理，以实现项目的合同工期。质量管理（1）工程总承包项目质量管理应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”（PDAC）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。（2）项目质量管理满足公司、业主、监理单位及其他相关方的要求及建设工程有关标准、规范和产品的要求，建立以项目经理为中心的责任体系，项目经理代表公司对项目质量向业主负责。（3）项目质量管理按公司质量管理体系的要求进行，明确体系各岗位人员的分工与职责，建立项目质量责任制和考核评价办法，设立质量管理人员，负责项目的质量管理工作，以规范工程总承包项目的质量管理。（4）项目部通过对人、机、料、法、环等要素的全过程质量管理，实现对过程、产品和服务的质量目标。（5）项目部要认真接受公司相关职能部门的检查，对检查中发现的问题和不符合，及时组织人员采取纠正措施，认真进行改正。（6）采用分包施工时，通过施工分包合同，明确分包合同应承担的质量职责，审查分包商的质量计划与项目质量计划的一致性。（7）项目部组织分包商按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行评审。（8）项目部对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。（9）项目结束时，项目经理组织人员对项目部的质量管理体系运行情况进行分析、总结，形成书面文件，上报公司有关职能部门。成本管理（1）项目经理应将成本控制、进度控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。（2）公司的项目成本管理体系包括两个不同层次的管理职能：1）公司管理层是项目成本管理决策中心，确定项目投标报价和合同价格，确定项目成本目标，并通过项目管理目标责任书确定项目部的责任成本。2）项目部是项目成本的控制中心，在公司授权范围内实施可控责任成本的控制。通过建立与项目成本管理相适应的项目部组织机制和管理体系，实现对项目成本的动态管理。3）项目目标责任成本由公司造价中心在与项目部进行充分沟通的情况下进行核定，由能源安装分公司审批。目标成本控制范围应包括人工费、由项目部施工组采购的材料费、施工机械费、办公费、差旅费等。4）项目部应编制“目标成本管理计划”并报公司有关职能部门备案。5）项目经理主持编制各项实施性的计划成本，并通过项目管理计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，在项目运行过程中严格控制各项成本，实现公司下达的项目成本目标。6）在公司相关职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。7)对成本管理过程中出现的偏差及时分析原因，预测后期成本的变化趋势和状况，制定改善成本控制的有效措施。8）加强项目定额管理和任务单管理，坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。9）加强合同管理，根据合同的约定及时收取工程进度款。10）加强对业主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法律法规，及时获得项目费用补偿，控制项目成本风险。11）根据项目进度计划、成本计划、合同价款及支付条件，编制项目资金计划、项目财务用款计划及年、季、月度资金收支计划，对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。12）项目部要将成本管理活动情况及动态调整情况如实列入项目月度报告中，提交公司相关职能部门和主管领导，以便公司及时检查和指导。13）在项目机械竣工完成后，项目成本核算人员立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间内按要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。14）项目竣工后，结合成本核算进行项目成本分析，上报公司相关职能部门。15）当采用施工分包时，根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。安全、职业健康与环境保护管理（1）项目经理依法对项目安全、职业健康、环境保护管理全面负责，建立相应规章制度、操作规程和教育培训制度，保证项目安全、职业健康、环境保护所需资源的投入，落实项目安全、职业健康及环境保护管理目标。（2）项目安全、职业健康、环境保护管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。（3）项目的安全管理坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险源识别和风险评估，制定并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。（4）项目的职业健康管理坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源识别和评估，全面制定并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。（5）项目环境保护要坚持环境设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。（6）项目部设置专职管理人员，具体负责项目安全、职业健康、环境保护等方面的职责。（7）项目部制定并执行项目安全、职业健康及环境保护日常巡视和定期检查制度，掌握有关安全、职业健康及环境保护的信息，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。对影响项目安全生产、职业健康及环境保护的因素和不符合状况采取措施，及时进行处理。项目风险管理（1）一般规定1）风险管理是公司各层次管理人员的任务之一，在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。2）项目部明确各层次管理人员的风险管理责任，对工程项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中加强风险的控制。（2）项目风险识别1)项目风险识别在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时都须进行。2)风险识别过程包括：①收集数据或信息。②不确定性分析。③确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。④编制项目风险识别报告。(3)项目风险评估与风险响应1)项目部考虑项目可能风险发生后，须进行项目风险损失估计。对大型工程，以及对项目有重大影响的风险要提出风险评估报告。2)制定风险响应计划，对项目风险事件制定应对策略和响应措施，以消除、减小、转移或接收风险。项目风险响应计划作为项目实施计划的一部分，并考虑项目风险响应计划于项目的进度、成本、资源、质量计划的交互影响和相容性。(4)项目实施中的风险控制1)经常收集和分析与项目相关的各种信息，捕捉风险前奏信息，预测、确定未来的风险并提出预先警告。2)通过对工期、进度、成本的跟踪分析及合同监督、各种质量监控报告、现场情况报告等手段，了解工程风险。3)项目实施过程中，项目部对可能出现的新的风险因素和新的风险时间进行预测和监控。项目合同管理(1)一般管理1)项目合同管理包括与业主签订的合同总承包合同（主合同）以及为完成总承包合同所签订的分包合同、材料和设备采购合同、劳务供应合同、加工合同、租赁合同、保险合同等的管理。2)各类合同的管理方式按公司相关合同管理制度执行。合同管理部门负责项目合同的订立和对合同的履行的监督，并负责合同的补充、修改和（或）更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。3)合同管理程序应贯穿于工程总承包项目管理的全过程。4)项目部依据公司相关合同管理制度和流程，全过程跟踪检查合同执行情况，认真履行合同任务，并正确行使合同约定的权利。在授权范围内负责组织对工程总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制，确保合同规定目标和任务的实现。5)在合同谈判、合同控制和处理索赔问题时，处理好与业主、分包商以及其他相关各方的经济关系，并应服从项目的实施战略和企业的经营战略。6)项目合同必须以书面形式订立并形成文件。项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。(2)合同的履行1)合同谈判人员须对项目管理人员和有关人员进行合同交底。2)合同履行前，由项目经理就合同内容、风险、重点或关键性问题作出特别说明和提示，向项目部有关人员交底，并组织项目部落实合同确定的目标，依据合同指导项目实施和管理工作。合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。3)对合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。4)对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以规避或减少风险。(3)合同的变更1)加强对业主发出的变更管理：①变更必须以正式书面文件为准，其签发人必须符合合同规定。②变更如果对工程进度及费用有影响，应及时调整并得到业主确认。③项目部对发现属于业主变更范畴的事项主动、及时地向业主提出变更申请。④认真研究合同，对业主变更应列入项目风险备忘录进行管理。2)对于项目部内部计划安排以及对分包合同、采购合同、租赁合同等的内部合同变更，更有利于对主合同的执行，以加快工程进度，减少项目费用。3)对内部合同变更，如需得到业主方事先认可，一定要事先履行手续，并在可能的情况下，将内部变更转化为业主变更，尽量避免合同纠纷的出现。(4)争议、索赔1）掌握索赔知识，依合同及合同适用法的相关规定管理索赔工作。2）认真研究和分析主合同中规定的可能产生索赔的原因，并将此与变更原因一起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理。3）认真研究合同规定的争议解决办法，能够由项目部解决的合同争议，要采取积极措施加以化解；对不能解决的争议，及时报告公司有关职能管理部门，正式的索赔报告须由公司有关职能部门负责。4）索赔的提出必须以书面报告为准。（5）合同风险1）工程总承包项目的风险防范，需要在合同订立时就应有充分的认识并有相应的措施防范。根据公司授权的管理范围，对实施过程中的合同风险制定风险备忘录，进一步明确合同中存在的风险因素和防范措施，加强风险管理。2）工程总承包项目的风险分担，尽量采取社会化、商业化的方式转移。（6）项目合同文件1）制定并执行合同文件的管理制度，明确合同管理人员对合同文件的管理职责，对合同履行过程中所产生的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关规范等及时进行收集、整理、传送、反馈、保管和归档，保证合同文件不丢失、不损害、不失密，并方便使用。2）合同管理文件人员做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。(7)合同终止与后评价1)合同按约定履行结束后，合同即告终止。项目部会同公司相关职能部门及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程汇总的利弊得失、经验教训，作为改进以后工程合同管理工作的借鉴。2)合同总结评价应形成书面报告。项目沟通与信息管理(1)一般规定1)公司建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和制度，满足工程总承包管理的需要。2)项目部充分利用各种沟通工具及方法，收集、整理、管理本项目范围内的信息并按程序及时、准确上报公司有关职能部门归口管理。3)项目信息包括项目部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等，项目部要保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。(2)沟通与信息管理1)项目部制定项目管理全过程的沟通管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协调程序。沟通管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做相应调整。2)根据工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，制定相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。3)项目信息管理系统连接羡慕部各部门、项目经理与公司有关职能部门、项目部与业主、项目部与各分包单位等，使项目管理层与公司管理层间信息收集渠道畅通、信息资源共享。4）项目部制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。5）项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构，使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密。（3）文件管理1）工程项目文件资料随项目进度及时进行收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。2）项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。3）项目部要确保项目档案资料的真实、有效