企业有效成本分析=强化基础数据 搭建成本动因监控体系 构成利益链

一：成本管控要落地要具有“升维”思维

1：成本管控落地的思考。

“落地”是企业管理中管理者使用频率最高的词，我们经常发现，在最终结果出现各自问题时，企业管理者咆哮着：“要落地，要落地”，似乎陷入了“交通基本靠走，落地基本靠吼”的地步，很显然落地不是吼出来的。关于到底什么是落地，大家普遍认为和这些词有关：执行力、行动力、责任心、抓细节。用大白话解释就是落地就是“少说多做，扎入具体事务中去，干就完事”。在成本管控领域，人们普遍也认为，什么成本价值链，什么成本管控的底层逻辑这些都是虚的。很人多认为：落地的成本管控就应该是树立全员降本意识，然后在具体工作中执行就可以了。比如落地化的成本管控是这些：“部门办公室做到随手关灯、节约用墨和纸，网上邮件除非需要归档保存尽量做到少出纸或不出纸，做到最大限度地节约用墨和纸。教育职工在工作当中要正确使用和爱护设施、设备，尽量延长设施、设备的使用时间。”

之所以人们认为成本管控落地就是类似随手关灯、节约纸张这类，而不是什么成本管控的底层逻辑和成本价值链。因为制定一个未关灯的惩罚措施，可以比较好的达到随手关灯的效果，其背后的逻辑就是制定一个惩罚规则，然后就可以实现某种效果，这种才是落地。而什么底层逻辑和价值链，对于一些企业来说，现有的管理似乎达不到这种要求，因此制定一个惩罚措施是落地，而谈价值链和底层逻辑就是不落地。落地当然需要扎入具体事务中，但是在扎入事务中之前，我认为先要“升维”，从整体上或体系上对成本管控有了认识，然后再扎入到具体事务中去。

此时有人困惑了，什么是“升维”？这里是不是又在造词或者故弄玄虚呢？在理解“升维”之前，我们先看看我们经常听到的“降维”或“降维打击”。维度是数学或物理上的概念，最简单的解释：一维是一条直线，二维是平面，三维是我们所处的立体世界。怎么理解“升维”？以迷宫游戏来说明，如果你现在深处迷宫中，想要走出来，需要你有很强的方向感和记忆力，否则很难走出来。但是，如果有一个东西，可以把你架在空中，俯视完整个迷宫，然后让你下来继续走迷宫，不管迷宫再怎么复杂，可以轻而易举的让你从迷宫中出来。这种利用高维度来解决低维问题的思路和方法，人们称之为”降维打击“，”降维打击“最早出现在刘慈欣的《三体》中，通过降低对方所在的维度，实现毁灭性打击。其实降维打击，是降低对方的维度，从另外一个面来理解就是“升维”，也就是升级自身所处的维度。如何进行成本管控“升维”？我认为至少需要从这几个方面着手：首先企业管理者需要建立成本管理认知图，进行成本认识“升维”，其次在构建成本管控体系下，对成本管控细节“升维”。2：企业管理者成本认知“升维”。我们经常听到企业老板说：“你们财务数据要提供价值，你们的成本分析要有指向性要能发现问题改善问题”。老板们说这句话的时候，可能压根不知道，其公司的成本核算还停留在“凑数式核算”，业务端很多数据都无法提供给财务部，甚至工时是其成本动因之一，但是生产却无法提供报工工时记录。

老板们提出的要求并没有问题，只是这种要求不是基于企业实际提出，而是基于其管理想法提出。在这种情况下，管理者要基层员工落地再落地，恐怕是无法落地的。对于这种现状，有人提出老板“日理万机”，哪有时间了解基层情况，更没有时间了解成本实际，因此我们需要通过“向上管理”来让老板了解基层情况。但是个人认为企业成本管控要落地，首先企业管理者需要主动更新成本管理思维，而不是被动让下属灌输自己成本管控知识（所谓向上管理）。对于企业管理的落地，包括不限于成本管控的落地，很多人认为是下面的员工没有执行力，或者没有责任心，这当然是一方面，但是更重要的是能否落地，其实很可能是管理者本身没有进行认知“升维”，更没有进行成本认知“升维”，然后站在“高位”对下属进行斥责，而不是站在“高维”对成本管控进行全盘谋划。

那么企业管理者需要从哪些方面，建立有利于后续成本管控落地的思维呢？个人认为如下图所示，需要从成本意识、财务参与业务、成本信息化、介入业务活动、成本责任等方面对成本管控有所认识。因篇幅所限，本文不对上图内容展开讨论。如果只是放出以上一张图，可能会显得很空洞，那么企业管理者到底应该有怎样的成本认知呢？个人认为，企业管理者只需要面对以下问题，做一些思考，就知道自己是否具备成本管控意识。（1）.公司在成本层面的竞争性战略是如何制定出来的？（2）.公司成本竞争性战略目标实现的关键是什么？（3）.为实现公司的战略目标公司目前最迫切需要解决的问题是什么？（4）.管理者决策对成本信息有那些需要和要求？对报告的内容与格式有哪些要求？（5）.目前的成本信息能否支持公司决策需要？您如何评价公司目前会计核算和成本管理状况，存在哪些问题？（6）.现有业务基础怎样，如果搭建一个成本管理体系，会有哪些困难和障碍？（7）.企业管理者最关心的几个成本管理指标？希望对这些指标进行哪几方面的分析？（8）.企业是否有明确的成本方针?正确否?（9）.企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?（10）.企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?（11）.企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?在管理者向基层咆哮着“落地，再落地”时，其实管理者只需要面对以上问题进行一下思考，就会知道其是真的在乎能否落地，还是只是把无法落地的情绪发泄给基层员工。很多时候管理者面对以上问题，然后说：“我们企业目前这个现状，还是不要搞这么复杂，我们还是以业务为主，这些什么成本方针和成本战略就不搞了”。

当然广义的企业管理者，不仅仅老板需要在“企业管理者成本认知图”下革新成本认知，其他各部门（研发、生产、采购、销售、仓储等）管理者也需要进行成本管理认知“升维”，站在一定高度来看待成本管控。比如对于制造中心负责人，一般来对于成本管控的问题，其认为不外乎：是否需要根据工序管理生产成本，能否根据工序进行领料；车间实际投料时跟工序领用的数量差异是否较大；能否根据工序统计在产、完工工时。如果要让成本管控落地，必须进行成本意识“升维”，需要制造中心负责人，对以下这些问题做一些思考：（1）、生产成本的责任考核范围是什么？是按车间、班组还是其他什么纬度？如几个关键工段（2）、成本在企业内部价值链的分布状况。比如研发环节、生产环节、销售流通环节的基本成本构成（3）、企业现阶段是否希望在实际成本核算的基础上，借助定额或计划成本辅助企业进行成本分析和控制？（4）、企业有无目标成本（定额或计划成本）管理的经验？（5）、企业生产成本控制的重点是什么？材料、关键费用还是其他。（6）、能否对成本分析报表中，关于制造中心相关的关键项目的数据逻辑及管理意义进行说明？除了企业老板对于成本管控需要“升维”，具体业务部门也必须进行“升维”。因为企业老板“升维”可以保证，成本管控有了指向性，而具体业务部门“升维”才能有执行力。

很多企业对于成本管控有预算管控、有执行责任成本、有推行标准成本，有工序成本管控，但是业务部门（主要是生产部门），只是配合财务做这些事情，并无主动参与其中。似乎成本管控都是财务部门的事情，即使让制造中心在业绩考核上背上降本指标，但是其也是被动的完成各项工作，最后当业绩考核要挨板子时，也是业务部门和财务部门相互“甩锅”。其背后根本的问题是业务部门没有站在一定维度，认清楚成本预算、责任成本、工序成本对于公司整体的意思。3：成本管控细节“升维”。在企业管理中，人们认为要落地，则必须抓细节，比如“细节决定成败”，“魔鬼藏在细节里”等等。但是如果对于细化没有进行“升维”思考，然后再去行动，很可能被陷入细节的“陷阱”，或者被细节带跑偏。

在谈成本管控细节“升维”之前，我们必须要知道一切细节的落地，都是基于构建了成熟的成本管控体系，否则深入细节，不仅不能实现成本价值，还有可能被细节带跑偏。比如某高档酒店进行降本增效，其中有一道菜是采用猪肋排烧制，此菜是酒店招牌菜（很多顾客都是冲着这道菜而来，且回头客居多），为了进一步提高毛利，进行市场调研，合理利用原料和边角料如：猪肋排原进价15.8元/斤，现改用大排肋条10.8元/斤每周用150斤左右，一个月可省3000元左右。如果从细化看这种降本措施似乎没有不妥，但是站在整体角度，如果把猪肋排用猪大排代替，对于“嘴刁”的食客来说，这很显然就是一种欺骗，大家都知道猪肋排和猪大排口感是不同的，即使基于降本考虑，也需要对食客进行说明，否则会造成不良影响。成本管控亦需要从整体进行细化管控，因此首先需要构建如下图所示的成本管控落地体系。在上图成本管控体系化，我们再来提成本管控的细节，才有可能将细节落到实处。否则所谓落地可能还会陷入“落地基本靠吼”的境地。成本管控从大方面来说，一个是成本业务管控，一个是成本分析。以下用这方面主要事项进行阐述，如何进行成本管控“升维”。其一，在成本管控体系下，管控业务细节。以如何控制材料消耗来说，企业首先在整体成本管控体系下，建立了材料管控目标（包括不限于损耗目标、报废目标、超领目标），同时建立了相关成本预算，并形成了科学的成本分析，最后针对预算搭建了绩效管理。此时我们才能将以下关于超领料的成本管控细节真正落地。（1）、建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。（2）、如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：

A:物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；

B:工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；

C机:床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；

D:原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。以上超领料管理规定不是重点，我相信很多企业都制定了类似的制度。关键点是企业需要以更高的视角来看待超领料管理，而不是陷入具体细节中。比如如果没有物料管控目标，没有成本预算与材料（包括不限于超领料分析），没有基于物料管控的绩效管理，所有的超领料制度最终都是效果甚微，甚至是无效的。对于成本管控能否落地，很多人认为只要有一套成本分析的模型，就可以发现问题，进而改善问题。但是如果你坚持这种认识，就会陷入在财务分析端不断地寻找各种分析维度和分析指标，或者寄希望从天而降一套适合自身企业的财务分析模型，然后让这套成本分析模型可以改善业务。此时如果我们不进行成本分析“升维”，也很可能陷入数字的细节而不能自拔。因此只有基于成本价值链和成本动因的分析，才能管控成本细节，并将细节落地。为什么说基于成本链条的分析就是“升维”，因为我们是站在企业价值链角度，基于成本价值链来审视成本分析，这种分析与其他分析的区别就是跳出分析本身，站在一个更大的视角来看待分析。以下的分析与传统的成本分析利用同比、环比、与预算比、与目标比不同，它们更多的是站在生产业务角度来看待成本分析，也就是我提出的成本分析“升维”，只有“升维”后，我们的分析就不只是就数字论数据，而是就从业务出发，基于控制和支持业务视角，给成本价值链带来真的改善。（1）、对事前控制，主要应分析①有无明确的目标成本(即控制标准)?②目标成本是否具有动态合理性?③各项标准和定额是否先进合理?通过分析，不但要找出问题，还要帮助企业正确地制定标准、定额。（2）、对事中控制则应着重分析①产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?③控制手段是否健全?其有效程度怎样?④企业是否已建立了成本控制的责任体系?⑤在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?（3）、对事后控制的分析：A主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。B对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改进意见。C对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要点：①成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项目?②成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行?③成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系?

A：对成本考核的分析。成本考核工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。比如企业存在过量生产的问题，如果没有基于价值的成本分析，我们也只能限于数据的分析，无法找到以下原因：（1）前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡和配套；（2）生产人员和生产计划人员之间沟通不够；（3）机器换型、调整时间不够；（4）工时利用率低；（5）

缺乏稳定的生产计划；（6）

为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；（7）

淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；（8）

员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；（9）

因为担心完不成生产任务而提前开工生产；（10）因为害怕设备空闲而满负荷生产。如果说以上基于成本价值链的分析，让我们在做成本分析时，除了处理数据，更多的是站在一个更高的角度，看待企业业务，分析成本过程细节事项，进而找到数据背后的真实问题，最终改善问题。二：成本核算只有持续“破圈”才能体现财务价值。

二我们经常听到“破圈”一词，其字面意思是打破圈子，即突破既有的圈层限制，向更广阔的范围传播。本文所谈的“成本核算破圈”，是指站在成本管控体系下看成本核算，以成本控制和成本支持双思维为引导，对现阶段所处成本核算圈层进行突破（根据实务中制造业成本核算的特点，可以分为粗放式成本核算圈层、基于精细化的成本核算圈层、基于标准的成本核算圈层、基于预算和目标下的成本核算圈层），最终实现财务价值。1：粗放式成本核算：很多人并没有认识到成本核算的重要性，所以对于通过成本核算“破圈”实现财务价值是持怀疑态度的。不管是企业管理层还是财务人员，都在向成本分析要财务价值，认为只要是细化成本分析维度，细化成本分析数据就可以发现问题，改善问题，实现财务价值。因此我们会看到财务人员都在四处搜索成本分析模板，寄希望通过一套模板打开财务价值之门。我曾有个朋友后台私信说：“每次做成本分析的时候，老板和管理层都说财务的数据对业务没有指导意义，认为成本分析的维度不够，能不能分享一下成本分析的模板”。我反问其贵司目前是如何进行成本核算的，以及核算里面的细节点，其支支吾吾也没说的太清楚，可能不方便透露，也可能自己也没有搞清楚成本核算的细节。我想那位朋友内心肯定在想：我想要一套成本分析的模板，你不给就直说，问这么多成本核算的细节事项是什么意思。

以上种种都表明，现实中我们有可能躺在现有的“成本核算圈层”，而在追求只有到达另外一个成本核算圈层才能实现的财务价值。如果用阶梯图来表示，就是如下图所示。那什么是粗放式的成本核算呢？

笔者认为成本核如果算只是在会计准则下，按照既定的规则（包括不限于ERP）进行账务处理，然后得出成本数据，而不是以价值创造为核心思想，设置能为后续分析相适应的核算体系，都算是粗放式成本核算。

比如甲企业生产流程如下图所示：甲企业现阶段成本核算大致如下：

A、购置了ERP系统，成本核算在系统中进行处理，系统中的成本核算方案是软件实施方配置的，财务未参与核算方案架构。成本会计每月按照实施顾问提供的核算方案，按照流程操作即可完成成本核算。B、甲企业主要产品大类有十种，每一种产品生产工艺和工序差异较大，属于标准产品。分别测算了每种产品的标准工时，后续直接人工和制造费用分摊，以标准工时作为分摊依据（标准工时未制定完善的制度，且日常生产报工不记录实际工时）。C、软件实施方根据企业现状，设置了一个成本中心（成品制造中心），当月所有直接人工和制造费用归集到此成本中心，然后当期完工产品，按照不同产品标准工时总额（单位产品标准时间*本期完工产品）分摊直接人工和制造费用。D、期末在制品只承担原材料，直接人工和制造费用全部由当月完工产品全部承担。每月期末在制品，如果当月订单较多，生力不足，则期末在制品较多；如果当月订单较少，生产力充足，则期末没有在制品或少量在制品。在这种粗放式的核算圈层里，我也把它称为凑数式成本核算，也就是不根据业务现状制定核算方式，只是选择一种数据分摊办法，把成本费用（直接人工和制造费用）分摊到相关成本对象上。

在这种核算模式下，如果管理者要求财务在成本分析方面有所作为，很显然这是无法实现的，因为一切已经“尘埃落定”，怎么可能在最后的成本分析阶段，通过加减乘除实现财务价值。这个大道理都懂，可实际上我们仍然看到财务人员寄希望找到一套万能的成本分析模板，以达到企业管理者对此要求。虽然我们知道以上成本核算方案是基于当时甲企业生产情况制定的，比如当时产量较小，整体生产节奏较快，产品在各工序停留时间较短等等。但是随着甲企业生产情况发生变化，如果还躺在这个核算圈层，而不对进行成本核算破圈，同时还希望通过成本分析实现财务价值，这显然就是水中望月。所以判定一个企业是否是粗放式的核算，出发点是成本核算是否跟进生产业务，并符合业务特点，最终能否拥有管控和支持业务的双视角。而要实现从粗放式的成本核算圈层突破，需要从财务人员和企业管理者双向奔赴，财务人员要贴近业务，迭代成本核算模式，管理人员要认识到核算的价值，并为精细化核算提供前端业务数据支持。很多企业无法实现破圈的根本原因，就是成本管控的底层逻辑（见本人文章《成本管控的底层逻辑》）没有搭建好，最终造成现在这个圈层，不停的内耗，不停的指责，最终彻底躺平。三：基于精细化的成本核算。什么是基于精细化的成本核算，也就是成本核算精细化，出发点是管理上能够实现精细化。现在很多人谈成本核算要精细化，似乎光靠财务人员的四则运算就可以实现精细化成本核算，这显然是对于精细化误解。

关于基于精细化的成本核算，还是以甲企业举例说明。在上图中甲企业并没有对生产工序进行细化管理，所以成本核算也必然只能粗放。如果随着甲企业的发展，其产量和各方面进行精细化管理，具体生产工序进行如下图设定（划分为四个产线:插件线,补焊线,装配线,包装线）：精细化下的成本核算如下所示：（A）：成本中心规划及直接人工和制造费用归集成本中心直接计入的直接人工直接计入的制造费用需要分配计入的制造费用插件成本中心生产成本-直接人工-插件制造费用-插件合成设计基于成本动因的制造费用分配办法（工时、重量、容量、数量等）补焊成本中心生产成本-直接人工-补焊制造费用-补焊设计基于成本动因的制造费用分配办法（工时、重量、容量、数量等）装配成本中心生产成本-直接人工-装配制造费用-装配设计基于成本动因的制造费用分配办法（工时、重量、容量、数量等）包装成本中心生产成本-直接人工-包装制造费用-包装设计基于成本动因的制造费用分配办法（工时、重量、容量、数量等）按照上表，对成本中心进行设置，后续成本数据归集也根据成本中心进行。比如对机器、产线、作业人员、生产管理人员，根据成本中心进行归集。以上只是根据工序大类，分为四个成本中心归集直接人工和制造费用，如果再精细化核算，对公司A产品和B产品也分别核算，那么在以上四个成本中心下，再设置A产品和B产品中心。根据企业产线的重新规划，由此前的一个成本中心（成品制造中心），规划为四个成本中心（插件，补焊，装配，包装），或者八个成本中心（A插件，A补焊，A装配，A包装，B插件，B补焊，B装配，B包装）。这只是精细化核算的一个方面，也就是基于业务变化调整成本核算的规则已经数据归集和分配方式。另一方面是需要对于业务进行规范。如何进行业务规范和ERP系统规范，因篇幅所限此文不做详细探讨。基于精细化的成本核算，也只是让成本数据真实反映生产业务实质，为后续成本分析提供更加准确的数据。比如后续进行工序成本管控，工序成本分析，在进行了工序成本核算的前提下，就更加具有针对性。但是在基于精细化的成本核算圈层，如果不进一步破圈，很可能成本分析也会遇到瓶颈。而且在精细化的成本核算圈层最大的陷阱是，没有建立最高目标下的精细化，很可能只是为了精细而精细，财务部门不断的在业务端和ERP端找需要规范的点，业务部门则认为这是财务部门在不断找茬。这里面根本的原因是没有理清楚，精细化最终指向的最高目标是什么？也没有在成本管控的底层逻辑下对最高目标进行设定。所以最终的问题就是看似财务核算比较细致，但是似乎如同拳头打在棉花上。最后财务部门变成了堂吉诃德大战风车的表演。四：基于标准的成本核算。基于标准的成本核算与标准成本核算，差别点就在单独谈标准成本核算，那只是以核算论核算，而基于标准的成本核算，则是基于管理上的标准化，然后财务跟进，推行标准成本核算。如果这一点没有理清楚，很可能标准成本核算也会陷入误区。同时我们也明白，基于标准的成本核算并不适用所有企业，如非标行业（在接单式生产模式下，本月生产的产品和上月完全不同，甚至每天都不同）如果想要建立基于标准的成本核算，其难度很大，且利用标准成本核算的结果支持业务的作用甚微。1、直接材料的标准成本：材料标准成本一般指的是采购原材料的标准成本，成品和半成品的材料成本是根据标准BOM中所用子件的品种和数量自动计算得出。材料单价为经过确认的最新报价，数量根据bom（不含损耗）中的数量。即标准材料成本=最新报价*数量2、直接人工标准成本人工工资的标准成本一般指成品和半成品的人工的标准成本。标准人工成本=单位产品的标准工时×小时标准工资率；小时标准工资率：往往根据企业管理者的要求考核要求、平均值进行制订，企业的标准小时工资率的设定一般比较固定，变化的频度一般不应超过1年/次。特殊情况下标准人工的调整期也应控制在3-6个月。(根据工资率是否相同确定是否需要设置不同工序的人工资源)标准工时：一般为企业的定额工时，小时标准工资率=正常人工工资/正常工时正常人工工资为正常预算或计划中的费用，正常工时一般为人工工时。3、制造费用的标准成本制造费用的标准成本一般指成品和半成品的费用标准成本。制造费用的标准成本等于产品标准加工工时×标准小时费用率，标准费用成本=标准费用率×产品标准加工工时；企业的标准费用率的设定一般比较固定，变化的频度一般不应超过1年/次。特殊情况下标准人工的调整期也应控制在3-6个月。标准费用率=正常费用/正常工时，(工作中心制定)正常费用为正常预算或计划中的费用，正常工时按机器工时，指正常情况下机器跑几个班，每班几小时，扣除整理小时等，再与实际天数相乘所得。4、标准成本的更新

在企业中，由于市场原材料平均价格的波动、人力成本的涨幅、生产工艺变更、设备的更新等都会引起标准成本的更新。更新的频率一般为半年或一年一次，在产能发生很大变化或初期制定时，可能为3个月一次甚至一月一次。更新后，所产生的差异计入存货调整中，作凭证处理。标准成本的更新包括直接材料、直接人工、制造费用的更新。企业每次更新的内容可能涉及材料、人工、费用其中的几项或者全部进行更新。例如：只更新其中材料费或者人工费等，更新标准成本内容后，生成新的标准成本，计算调整产生的差异。库存材料、产成品随之按照新的标准进行计价。为什么我要列示出以上标准成本的细节点呢？因为仔细看后，你会发现以上标准成本能否落地，很多细节事项需要企业各部门协同配合才能完成。因此企业管理能否实现标准化，相关数据能否标注化且不断迭代更新，都是落地的关键。

同时，以上标准成本核算的细化，也是需要在精细化成本核算上进行。但是与精细化核算不同，标准成本核算有了其最高的目标，就是希望通过标准成本核算，除了反映生产业务真实数据之外，还需要能够分析差异，为生产业务提供支持。因此一切无法为业务提供改善的标准成本，都不是标准成本，甚至可以说是粗放式核算。但是在“基于标准的成本核算圈层”，存在一个问题，就是标准与实际的差异分析，多大程度上能否为业务提供支持，最终改善业务，创造价值，其核心不在标准成本核算本身，而在标准成本核算之外，也就是标准的制定有没有基于预算和目标。如果没有基于预算和目标成本的设定，最后标准成本的核算，也只会沦落为一种形式，难以创造价值。五：基于预算和目标下的成本核算。要让成本核算实现财务价值，需要建立成体系化的成本管控，如图如下图所示:如果没有建立如上成本管控体系，成本核算虽然进行了破圈，但是并无法真正实现财务价值。究其原因就是不触动成本管控底层逻辑，任何改善最后都会变成一场表演，任何所谓的落地都无法落地，要么落地跑偏。

有的企业虽然实施了标准成本，但是标准的制定财务部门无法参与，财务只是按照ERP点出成本数据，然后根据差异进行数据层面的分析。这种模式下的标准成本，既脱了实施标准成本的初衷，也无法分析出差异的真正原因。以甲企业来举例说明，甲企业从粗方式成本核算，破圈到精细化核算，再破圈到标准成本核算，甲企业自认为现阶段可以实现如下财务价值:

（1）、现阶段“生产订单+品种+工序”为架构的精细化成本核算模式，使得企业的生产管控、成本分析与追踪更能透析企业经营的本质，为企业的成本控制与精细化管理进一步提供了保障。（2）、加强企业对车间作业、工序流转的监控力度，并对各关键工序成材率进行方便的统计与分析；指导企业进行考核和改善。（3）、借助现阶段的标准成本核算，可帮助企业及时发现成本差异。指导企业采取有效改进措施以便进行有力的成本控制与作业流程改进。（4）、通过标准成本差异分析，发现涉及成本各方的原因，让部门继续针对差异原因进行进一步分析，最终改善生产经营。如果单独看甲企业通过成本核算破圈，实现了以上自认为的价值点，我们能够发现甲企业通过成本核算不断破圈确实改善了很多。但是任何改善最终能否在财务数据上实现价值，要站在成本管控体系下来看。如果没有站在成本管控体系下来看成本核算，所有的成本核算破圈也只是为了核算而进行的核算。

所谓基于预算和目标下的成本核算，是指企业需要构建如下成本动因地图，然后在成本管控的底层逻辑下，搭建如下图所示的作用动因分析图示，然后让预算和目标成本嵌入整个作业活动中，最终带来作业活动的有效改善。因此只有搭建好适合本企业的成本管控的底层逻辑，并在此基础上进行成本预算和成本目标设定，此时成本核算的破圈才能实现财务价值。

回到开篇所提到的“成本核算破圈”，这必须是企业管理者及其相关业务部门，与财务部门双向奔赴，形成合力才能实现破圈。如何让管理者及其业务部门有主动破圈的意识，首先是打好成本管控的底层逻辑，规划好各方利益，让相关方主动去破圈；其次是业务部门和财务部门协调配合，对成本核算模式迭代更新，向核算要价值；最后通过成本核算破圈，向成本作业的动因进行深入，让成本核算量化作业改善，促进作业改善，最终创造财务价值。六：企业有效成本分析=【强化基础数据+搭建成本动因监控体系+构成利益链】成本分析的最终目的是什么？不是发现问题，也不是改善问题，而是在发现问题并改善问题的基础上，改善企业利润。因此只有直通利润的成本分析，才是有真正到位的、有效的成本分析。

那么什么是到位的、有效的成本分析？我认为，有效成本分析=打牢基础数据+构建成本动因监控体系+设置利益链。只有做到这三招，成本分析才不是“花拳绣腿”，成本分析才能直通利润。

1：打牢成本基础数据，让成本分析精准且有效。什么样的成本分析才是精准且有效的？有的人认为需要增加成本分析的维度，有的人认为需要提升成本分析的建模能力，还有人认为需要提升成本分析的数据可视化。很多时候，一个企业成本基础数据都“百孔千疮”，还在追求成“绚烂多彩”的成本分析PPT。如果一个企业的基础数据存在如下问题，你认为在此基础上的成本分析是否有效？（1）.财务、供应链数据混乱，系统期初数据错误，存货单价异常、库存与存货数据对不上，存货与总帐系统数据对不上。（2）.业务单据输入混乱，有些发票该进系统的没进，业务中没有的发票系统中却有；业务单据客商等信息张冠李戴、采购暂估处理混乱。（3）.生产系统订单的操作规范性也有待完善，比如关闭不及时，人为打开缺乏控制等。（4）.由于业务与财务系统数据协同性比较差，数据的准确性和及时性难以保证。以上这些问题，尤其是“业务与财务系统数据协同性比较差”这个问题在很多企业普遍存在。那么此时我们首先需要解决的问题是梳理基础数据，而不是把工作重心放在成本分析上。如果规范成本基础数据，应该从供应链规范和成本核算规范入手。以下从这两个方面，对主要事项举例说明。供应链规范（1）.确保采购发票、出入库等供应链单据根据实际业务及时、准确、完整地录入系统。（2）.采购业务发票与采购入库单及时结算。（3）.单据的出入库类别要严格根据业务类型和性质正确选择和使用；因为存货财务凭证的对方科目和成本取数与其直接相关，否则则会造成相关数据不平衡。（4）.库存中的材料出库单、产品入库单上的出入库类别、部门信息，要跟成本系统成本核算范围（系统选项）中的出入库类别、基本成本中心保持一致。（5）.存货中及时对当月的采购结算单进行结算成本处理。（6）.存货系统及时对本月出入库单据进行单据记账。（7）.存货系统中所有已记账各种出入库单据本月要全部及时生成财务凭证。成本核算规范（1）.成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理?（2）.各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象?（3）.在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整?（4）.待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象?（5）.低值易耗品的摊销方法是否合理?（6）.各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象?（7）.是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况?如下图所示，只有建立在成本精准核算的基础上，后续的成本分析和成本管控才可能落地。也只有把供应链的业务规范了，成本核算才能更加精准。在此基础上的成本分析，才能具有价值。如上图所示，成本核算是成本管控和成本推动的基础。同时成本核算不仅是基于业务数据，根据会计准则，把成本算准。更重要的是能够基于业务情况，根据成本管控和成本推动需要，把成本算出价值。比如某车间甲工序中一共存在十几条产线，本月因订单量少，实际生产的只有几条产线，根据准则未生产的产线也计入制造费用（不符合不计入制造费用的情形），所以都必须计入制造费用。但是在管理报表和成本分析视角，此时的核算就需要对本月未投产的产线的相关费用进行剔除考虑。因此打好成本基础数据，不仅仅是站在会计准则的视角，让成本核算准确。更重要的是站在成本管理（包括成本分析）的视角，让成本分析更有效。2：构建“成本动因”分析体系，洞察数据背后的业务动因。我们都知道，衡量成本分析是否到位，其中一个指标就是是否通过成本分析发现业务存在的问题。但是怎么样通过成本分析，发现业务存在问题呢？有人说当然是通过成本指标分析，来发现异常点，进而追踪业务存在的问题。也有人补充到：需要从财务指标和业务指标两个方面入手。财务指标包括不限于：根据“料工费”的成本结构，进行同比、环比、与预算比、与目标比，基于单位成本（单位产品材料、单位产品人工、单位产品制造费用），进行同比、环比、与预算比分析。业务指标包括不限于：呆滞料、异常工时金额、人工成本、物料制损、生产效率、直通率、原材上线不良率、客退率、有效客诉件数等等。可是经过以上财务指标和业务指标分析，有时并不能发现业务的问题。因为如果只是数据层面的比较分析，其实就是就数据论数据，我们需要知道数据背后的业务，我们更需要知道业务背后的动因。什么是业务背后的成本动因？如下图所示，“料工费”只是数据的表象，而数据背后的行为和作业动因，才是作业活动和数据表象发生变化的根本原因。如何根据上图找到企业的成本动因？

这就需要从成本预测、成本计划、成本业务追踪点、成本分析这些方面构建成本动因体系。这就像是在业务过程中安装摄像头一样，监控业务过程中的变化，从而找到成本动因。

如果没有从成本预测、成本计划、成本业务追踪点、成本分析这些方面建立相关“监控点”，以监控业务变化及异常，只是在数据末端对数据进行四则运算，很难发现成本动因。1、成本预测为确保公司目标利润的实现(目标成本=市场可接受价格-目标利润)，保证一定的销售毛利率，公司应采用科学的成本预测方法进行成本预测。成本预测可以在营销中心与客户取得初步意向后，由技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单及用量，计划财务部根据原材料消耗定额、产量定额资料、费用定额资料等进行成本预测，计划财务部再将成本预测资料提供给营销中心，作为营销中心对客户报价的依据。成本预测主要流程：营销中心与客户达成初步意向；技术中心工艺工程部下达工艺流程及原料清单；计划财务部根据定额资料进行成本预测；计划财务部反馈成本预测资料；营销中心根据成本预测资料进行报价。对于接单式生产的企业，这个环节是必须存在的，其实就是接单式企业的报价过程。而对于库存式生产的企业，成本预测可能并不存在，如果不存在成本预测，成本在前端就已经失控。2、成本计划对于成本计划，这里面包括成本预算，但又不仅仅是成本预算。很多企业做了成本预算，为什么成本管控似乎依然失效，就是因为在在成本预算之前，还有一个重要的前提那就是成本计划。成本计划相当于根据企业业务，把已经发现的成本动因数据拿出来，然后根据这些成本动因，进行成本计划以及后续成本预算。公司的成本计划和费用预算由下列内容组成：A）产品成本计划；B）单位成本计划；C）制造费用预算；D）期间费用预算。成本计划应根据下列依据进行编制：

（1）.计划期销售计划。（2）.成本降低指标。（3）.计划期内公司的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划。（4）.计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额。（5）.计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划。（6）.计划期内设备折旧费用计划。（7）.计划期内各职能部门的费用预算计划。（8）.上期成本水平和成本分析资料。为什么要把成本计划列示出来？因为成本计划背后就是成本动因。如果成本预算不是基于成本动因，而是基于历史数据的增减、基于部门之间的讨价还价，基于数据与数据之间的比例，那么很可能后续的成本管控和成本分析都将失效。1：成本业务追踪点有了成本预测和成本计划，只是把已经的“成本动因”，利用成本预算数据涵盖进去，但是业务时变化的，成本动因也是变化的，这就需要企业在业务过程中，保持对业务的关注，建立业务追踪点。（1）.准备、整理工时跟哪些因素有关？(比如产品、工序、季节等)（2）.生产的准备、整理等工时占一个批次总生产时间的大概比例（3）.同一产品，是否同时存在委外与自制并存业务？存在这种业务时，自制与委外的成本是否比较接近？（4）.材料的领用、投入、退回流程。生产线在制品的盘点及处理流程。（5）.期末在产品能否进行现场盘点？（6）.材料实际损耗率是否比较稳定？与损耗定额的差异（7）.企业生产成本控制的重点是什么？材料、关键费用还是其他。（8）.生产成本管理的难点（9）.生产成本的主要构成中，材料、制费、人工、动力等各项自的大概构成比例（10）.材料、制费、动力等各大类项目中哪些明细项目成本最大。（11）.各种料、工、费定额管理的基础如何？每个企业可以根据自身业务特点，梳理出如上所示的成本追踪点清单，这样在成本分析之前，就已经对这些成本动因进行了关注，后续成本分析才能较快的发现问题，改善问题。2：成本分析只有在成本预测、成本计划、成本业务追踪搭建的基础下，最后才是完善成本分析。一般来说有效的成本分析，包括建立成本分析整体原则和基于成本动因的成本分析要点。A、成本分析整体原则1）企业成本分析应针对成本计划和目标成本与实际成本的差异进行分析。2）成本计划完成情况的总括分析，如生产费用计划完成情况，全部产品成本计划的完成情况和可比产品成本计划降低指标完成情况等。3）按成本项目进行分析，原材料项目要分析耗用数量的节约或超支情况和采购价格变动情况；劳动工资费用成本分析，要结合工资总额与生产总量的变动情况；废品损失项目要检查废品率升降和大宗报废的主要原因。4）对亏损产品和利润下降幅度过大的产品单位成本，要深入查明原因，进行成本责任分析。5）相对固定费用，要按子目发生数结合归口管理部门责任进行分析，对完成公司成本指标有较大影响的费用超支项目还必须责成有关部门进行重点分析。6）制造中心成本分析的主要内容，包括生产计划完成情况，原材料消耗定额完成情况，制造费用预算执行情况，产量定额升降原因等。7）公司成本分析可采用本期实际数与计划数对比，与上期数对比，与上年同期数对比，与同行业先进水平对比，以及因素分析法等。各级成本分析都要写出书面报告，要有数据资料和文字说明，达到重点突出，原因清楚，措施具体的要求。8）对于成本分析中提出的主要问题，要由相关责任人提出整改措施和实施责任人，并列入成本分析会议决议，实行跟踪检查考核。B、基于成本动因的成本分析要点1)材料费分析要点①是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施?②是否研究过降低采购价格的措施?③标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当?④库存程度是否合理?2)工资费用分析要点①是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施?②工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何?③标准工资和工时定额的设定方法是否妥当?④是否作过必要的差异分析?3)车间经费分析要点①车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性?②标准值的确