领导力高层管理研究报告()(8)样本

总第239总第239期09月27日引爆思想，引发行动实用高层管理研究汇报TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二级目录,3"●综合了解1超级用户启示1石油预言：油价200美元2关键见解2内容摘要2正文2反对李柏论点》7●关键阅读8整合性思维：成功领导人思索方法8关键思想8内容摘要8正文9附表：常规性思维和整合性思维之对比19●综合了解超级用户启示假如只有擅长搜索技术李彦宏，“baidu”不可能取得现在成绩。5月，“超级用户”俞军加盟baidu。俞军是因为在网络上公布了一份独特自荐信而被baidu企业发觉，她在信上自称“热爱搜索成痴，只要是做搜索”，能够不计较任何工资、待遇等问题。即使现在已经升迁为企业产品副总裁，俞军对于搜索引擎技术仍然“一点全部不了解”，不过她对怎样使用搜索引擎产品却想法多多，在加盟baidu之前，她已经在多种论坛中以“搜索引擎9238”名字，发表大量对搜索引擎产品见解，是一个不折不扣搜索引擎“超级用户”。成为baidu职员以后，俞军要做，就是不停地使用baidu搜索，从而发觉多种用户需要。在天天超出10小时搜索引擎使用过程中，俞军发觉很多用户在搜索同一个关键词，“让对同一个话题感爱好人去交流，就会有市场。”贴吧所以产生，正是在贴吧产品推出以后，baidu一跃成为全球流量最大中国网站。而MP3搜索、知道、空间等产品，也一样出自俞军这么产品经理之手。在这种“超级用户”带动下，baidu产品序列已经从最初单一搜索，发展到拥有40多个产品，而以用户需求为导向，则被写入了有强烈工程师气氛baidu文化第一条。不止是网络企业，越来越多中国企业见识到了这种颠覆性力量——传统技术驱动创新模式正遭遇挑战，“超级用户”正在成为创新过程中超级明星。怎样摸准用户需求脉搏，掌握用户需求发展趋势，对每个企业来说，全部是头疼问题，而“超级用户”就是处理这一难题奇兵。她战斗力关键表现在，她不仅能够立即发觉用户需求，更关键是她还能预见到用户潜在需求，不仅能洞悉用户个性需求，还能由点及面，发觉用户共性需求，从而开启本企业对用户需求快速响应机制，从一定意义上说，这就是一个企业关键竞争力。■石油预言：油价200美元本文摘编自《石油冲击》一书，作者史帝芬·李柏（StephenLeeb），现为李柏资产管理企业总裁，理财杂志《全方面投资人》（TheCompleteInvestor）总编辑，着有《石油效应》、《藐视市场》（DefyingtheMarket）、《灵敏投资人》（TheAgileInvestor）等书。关键见解一个惊天动地危机即未来临，通货膨胀率和失业率立即双双飚到两位数，原因是地球已知石油快用光了，到，将会出现历史上没有过高油价！内容摘要出版《石油效应》一书作者史帝芬·李柏（StephenLeeb），在当初油价只有每桶30美元时，比高盛企业提出油价上看105美元汇报出炉还要早，发表油价将上看每桶100美元估计，正确抓住最近三年来油价大涨趋势。李柏这一次出版新书《石油冲击》，大胆预言，油价将忽然产生惊天动地改变，在至十年间，油价将会达成两百美元，甚至，改变可能忽然发生，超出预期快速发生，可能就在到，新石油危机就可能来临。它也将改变我们社会，油价大涨以后带来通货膨胀将吃掉我们财富；物价每十二个月上涨10％，汽车养不起、企业因成本大增而倒闭，使失业率也会增加到10％以上，中产阶级专业工作会消失，政府教育经费不足，M型社会将会加剧，地球只剩富人和穷人……面对这波能源危机，也可能是财富重新分配契机：巨富或穷苦，中间将出现900％差距，而差异关键，在于能否注意油价信号，以实际行动关心自己财富。正文一个重大危机正在酝酿，石油在十年内很可能涨到每桶两百美元。这场危机最令人忧心是，国家领导人和市场教授否认危机严重程度，继续抚慰社会大众，告诉她们今天是临时性现象，石油蕴藏量无限，在我们余生中，石油生产仍会超出需求。但过去三十年趋势显示，石油勘探结果越来越少，除了石油输出国家组织（OPEC）少数会员国之外，每个地方石油生产全部已经达成高峰，或是已经下降。美国能源部和国际能源署（InternationalEnergyAgency，IEA）估计，全球石油日需求量可能在二十年内从现在七千七百万桶（编按：李柏写于十二个月半前），成长到一亿二千万桶，要满足这种需求，大部分供给必需来自OPEC产油国，OPEC原油日产量必需从1998年二千八百万桶，跃升至达六千万桶，才足供所需。最让人害怕是，二十年来，沙地阿拉伯一直无法提升产能。这种情形其实也不稀奇，OPEC会员国中，产能比1990或1980年产能增加国家没有多个。征兆一：开采达上限，石油供给快速走下坡1950年代，地质学家哈伯特（M.KingHubbert）提出“哈伯特定律”能够解释：油田里原油一旦开采到蕴藏量二分之一，每日产量就会开始下降。事实证实，哈伯特正确无误。1970年代，美国石油生产达空前高峰，日产量超出九百万桶，以后便缓慢下降，现今美国天天大约只能生产五百五十万桶原油。《沙漠黄昏》（TwilightintheDesert）一书作者席蒙斯（MatthewSimmons）则认为，1979年时，沙地阿拉伯已经证实石油蕴藏总量约为一千一百亿桶，然而，从当初到现在，沙地阿拉伯大约已经开采了六百亿桶原油，超出二分之一。换句话说，沙地阿拉伯石油产量可能已经达成巅峰，接下来就要走下坡。时，沙地阿拉伯日产能大约为一千零五十万桶，因应石油供给短缺，沙地阿拉伯有紧急计划在未来四年里，或许能够使日产能增加两百万桶。然而，过去三年全球石油日消耗量增加了六百万桶，假如这种趋势连续下去，那么即使沙地阿拉伯推进紧急计划，也根本不足以应付。依据美国地质调查局研究：全球发觉大型新油田数量在1962年抵达最高峰，以后就一直下降。原因很简单：大部分石油蕴藏在少数很大油田中，这些油田通常很早就发觉了。地壳中几乎全部大规模石油蕴藏全部已经被人类发觉了，未来勘探找到油田会更小，每桶石油勘探成本会更高。征兆二：中、印快速成长，石油需求只增不减最严重问题是：世界石油需求成长速度超出增产速度。尤其印度和中国之类大型发展中国家，需求增加速度超出生产。过去十年里，中、印两国经济快速成长，以至于她们消耗众多商品和服务靠近美国所消耗90％。这点使中、印两国变成世界舞台上关键角色。另外，中、印两国经济成长率比美国快两、三倍。以这种速度成长下去，这个十年结束前，两国商品和服务消耗量可能就会超越美国。以能源为例，中、印两国现在人均能源消耗量大约是全世界二分之一，是高所得国家七分之一。假如中、印两国在未来二十年里变成高所得国家，即使我们假设世界其它国家能源需求几乎毫无成长，世界能源需求每十二个月还是会成长5％以上，远超出近代所见任何成长率。而且，现今发展中国家需要石油继续发展，发明经济成长，8月22日美国《商业周刊》（BusinessWeek）指出：“中国和印度每十二个月最少需要维持8％成长率，才刚好能够提供每十二个月新增千百万劳动力就业机会。担心劳工不安，是北京用大量融资和很高货币供给成长率，助长经济繁荣发展一大原因。”对中国和印度两国来说，经济成长至为关键，所需要能源也越来越多。对中国来说，节省能源等于噩梦，可能造成大规模失业和政治革命。所以，中国政府根本不可能许可节省能源。征兆三：巨变近在眼前，大家还在自我催眠现代史上油价最长、最强劲涨势出现在1970年代，到现在为止，最近油价涨势还是相形见绌。1970年时，阿拉伯轻原油平均每桶大约1.35美元；1973到1974年间，阿拉伯国家推进石油禁运，随即OPEC力量增强，造成其后九年里，油价几乎上涨十倍。到1979年，阿拉伯轻原油已经涨到超出13美元。接着伊朗革命爆发，两伊战争开打，到1982年，阿拉伯轻原油价格涨到靠近35美元，十二年里上涨二十六倍，等于每十二个月大约上涨30％。价格上涨幅度太大，到了最终，就促成节省能源，也促进大家开发额外石油供给和替换能源。最近十年情形假如要跟当年一样“促成”节省石油，从原油价格在1998年曾跌到每桶靠近10美元起算，上涨二十六倍，油价必需涨到每桶260美元，大家才会知道痛，去节省石油，所以（李柏认为）油价要涨到200美元。历史当然极少完全反复。1970年代石油危机关键是政治问题造成，这次却是供给抵达上限，是比较难处理问题。所以，我们不愿意宣称正确油价目标是260美元，只能说油价会涨到令人很痛苦水准，高得可能威胁美国经济和社会结构、威胁世界经济痛苦水准。法国数学家汤姆（R.Thom）发展出一个数学模型，叫做“突变理论”（CatastropheTheory，编按：或译“巨变理论”），说明为何急遽突发事件常常在自然界中发生。她研究显示，系统中压力可能增加到让系统变得不稳定水准，过了这一个点以后，忽然爆发意外瓦解机率便会增加。危机已经近在我们眼前，而非遥遥无期未来。到这个十年截止，只假设油价会涨到每桶100美元估计，现在看来似乎太过乐观了，实际上，未来几年油价不突破三位数唯一可能，是发生惊人全球性经济萧条，即使是在这种萧条以后，石油价格仍然很可能继续大幅上扬，涨到远超出100美元。然而，在这场危机中最令人忧心是，便是群众陷入集体思索，认为过去石油总是供给无虞，认为未来也会这么，其次是：认为没有值得开发、能够替换石油能源。复活节岛（EasterIsland）统治阶级发展出一个传统，以建造巨大石像证实本身正当性，领袖树立石像越大，地位越尊崇。树立石像过程需要巨量木材和树皮绞成绳索，经过三百年后，复活节岛居民砍伐森林，直到最终一棵树全部消失为止。这造成居民食物供给严重短缺，没有树木表示没有水果、核果或其它野生食物；也表示没有独木舟，不能驾船出海捕捞比较深海里鱼；砍伐森林也造成土壤流失，降低了农作物产量。今天我们回顾复活节岛文化崩毁，不免为她们愚蠢之至做法感觉难过，就连现今复活节岛上居民全部极难认可自己祖先这么短视，但当年复活节岛领导人确实是太过执着，不愿意改变。每桶200美元是什么世界？过去能源支出上升到占中国生产毛额10%时，能源就会变成通货膨胀动力。上次通货膨胀率上升到两位数字时1970年代，当初能源成本占美国经济活动比率达成大约13%，通货膨胀率全部超出15％。能源危机和通货膨胀另一个严重副作用是失业，物价上涨会造成劳工要求加薪，进而阻扰雇主用人，企业也无法预估未来存货成本，于是不愿意推进新事业，不愿意增加职员。所以，1970年代高通货膨胀率促进失业率攀升，一直到超出10％高峰为止。康斯特勒（JamesHowardKunstler）在《没有石油明天》（ThelongEmergency）一书中，认为即未来临能源危机，越来越少人有能力负担150坪豪宅取暖费用，也养不起车子，退回到类似十九世纪社会形态。大家全部不得不自己修理东西，而不是买新，连要找足够土地生产当地所需粮食全部会很困难。大部分中产阶级专业工作会消失，学校规模变小，受教育程度鲜少会超出初中二年级，回归由当地人拥有企业、维持旧式小城社会。征兆四：替换能源十年内无法处理问题现在应该趁着传统能源还相当廉价时候，动用人力、物力开发替换能源，假如拖得太晚，开发替换能源成本可能高到让人无法负担。但妨碍社会应付能源危机最大障碍，不是缺乏替换能源，而是大家普遍认为替换能源不值得开发，使我们对问题和可能处理之道视而不见。以现在开发速度，替换能源在未来十几年内全部无法处理石油短缺问题！最有期望替换能源是风力，只是风力还没有得到应有重视，风力发电要完全满足美国能源需求，所需要成本应该会超出一兆美元，这种成本大约等于美国为了打赢第二次世界大战所花用经费。而且，还要花十多年时间来兴建，也需要拨出足够用地。核分裂是另一个期望，但也有缺点，现今用核子反应炉替换石油，需要一万座新核子反应炉，亦即未来五十年内，我们必需每隔两天就盖一座能供电十亿瓦核子反应炉。坏消息是，以这么速度，会在六到三十年内用光全部已知地球蕴藏铀起源。另一个在短时间内不能利用能源是太阳能。太阳能洁净又平静。不幸是，直至今日太阳能电池效率仍然不佳，接收阳光照射后，只能把其中不到10％阳光转变为电力，要产生20兆瓦电力，需要地球0.16％表面积来盖太阳能光板，是相当浩大工程。除非太阳能科技得到改善，不然仍只是仅供膜拜发电方法。另一个是用植物提炼液态燃料酒精和生物材质柴油。美国制订“能源政策法案”（TheEnergyPolicyAct）要求，之前，利用这种燃料必需达成75亿加仑。大部分酒精是用玉米制造，而种玉米很贵。生物材质柴油是用植物油提炼，现在每加仑成本大约为5美元，降低价格得优异行更多研究。1973年，油价暴涨对美国经济造成沉重压力，形成了前所未见、所谓“停滞膨胀”不安，成长停滞同时，通货膨胀率也上升。发生停滞膨胀时，美国政府进退两难，到底应该提升利率对抗通货膨胀？还是降低利率恢复经济成长？政府显然二者全部不能做，所以对通常公民和决议官员来说，1970年代成了1930年代以来经济最困顿时期。面对石油危机下经济危机：避开变穷陷阱，找到致富之道未来能源危机毁灭性可能比1970年代更残酷，因为能源短缺会变得更严重且长久连续，通膨可能上升到高很多，上涨速度也会愈加快。未来十年里，人不是变得很穷，就是变得很富有，几乎没什么中间地带可言。我提出这些提议，关键是要帮助大家，避开会让她们变穷集体思索陷阱。我们期望末日不要来临，这就是为何走在正确趋势上对你如此关键原因。这本书最关键目标，是要让部分读者和投资人，在即未来临能源危机中拥有生存和致富所需要资讯。其次，说服领袖资助替换能源发展，我们越快开始生产大量替换能源，前途就越稳固。■附表：40年后进入无石油时代——全球关键产油区储量及可开采年限地域蕴藏量（亿桶）每日产量（万桶）可开采年限北美洲599137011.9亚太地域405794.114欧洲及前苏联14441756.322.5非洲117299932.1中美洲1035688.141.2中东地域74272558.979.5全球120828166.440.5注1：北美洲地域含墨西哥注2：石油蕴藏量以已证实资料为准；每日产量亦为数据注3：可开采年限认为起算点注4：可采取年限=蕴藏量÷每日产量×365，以英国石油汇报公布数据为准资料起源：英国石油<BPStatisticalReviewofWorldEnergy>反对李柏论点》针对李柏论点：新兴市场对原油需求，将使未来原油供不应求，而且会提早用光我们已采知原油。台湾中研院经济研究所研究员、能源教授梁启源不认同李柏推估：“高油价将压抑消费，所以，油价不可能在短期内上到每桶两百美元！”梁启源不认同论点有二：其一，她指出，原油没有一天短缺过。就去年而言，全球每日供给，比需求高出77万桶。油价上涨并非是由供不应求所推高，而是被国际热钱炒作而逐步提升。从原油期货市场交易量改变就能够看出，当期货市场看多多头口数增加，WTI（西德州中级原油）就上涨，二者展现正向连动关系。李柏对新兴市场原油使用量将大增见解过于高估，梁启源也不赞成地球石油会被提早用光。她说，自由市场会产生力量，由价格来压抑消费量。同时，《京全部协议》冲击、本身能源结构调整等，将使未来中国大陆原油需求成长逐步平缓。其二，除自由市场力量会压抑油价，梁启源也认为政府力量将会介入。各国政府正在寻求机会实施能源税，让用油成本更高，藉此来避免原油资源被浪费。所以，未来原油消费量会因为汽柴油价格不停提升被压抑，使油价再飙高可能性不大。■●关键阅读整合性思维：成功领导人思索方法作者：罗杰·马丁（RogerMartin），加拿大多伦多罗特曼管理学院（RotmanSchoolofManagement，UniversityofToronto）院长。原文见《哈佛商业评论》汉字版5月号关键思想成功领导人大全部含有一个非同平常特征：她们能够同时接纳两种相互冲突见解，并在此基础上提出更胜一筹新思绪。内容摘要伟大商界领袖行动一直受人瞩目，《杰克·韦尔奇自传》和《实施》之类书籍之所以热销，正是因为大家想从成功人士行为中得到启发，自己也能取得一样成就。不过她们却忽略了一点：在一个环境下有效举措，在另一个环境下未必行得通。那么我们应该从何处寻求启示呢？一个更有效但也更困难方法就是研究成功领导人思维方法，即探究领导者行动前因。过去6年间，作者前后采访过50多位成功企业领导者，时间最长交谈长达8小时。她最终发觉，她们大全部含有一个非同平常特征：她们全部愿意而且能够同时接纳两种相互冲突见解。在碰到见解冲突时，她们既不慌张，也不是简单地进行非此即彼取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思绪：既包含了原先两种见解内容，又比原先两种见解胜出一筹。作者把这种思索和综合过程称为整合性思维（integrativethinking）。我们人类一出生就拥有了对立性大脑（opposablemind），能够同时容下两个相互矛盾想法，并带来建设性辩证思索。假若我们大脑一次只能容下一个想法，我们就无法取得对立性大脑所产生深刻洞察力。遗憾是，这一人类特征并未得到充足开发和重视，真正伟大整合性思维者极为稀缺。为何呢？因为使用这一方法会让我们陷入焦虑。我们大多数人在思索问题时，为了省事，全部期望能避免复杂性和模糊性，力图找寻简练、明确方法。我们渴求一个确定性，为了应对外部世界纷繁和复杂，我们总是尽可能地将问题简单化。正是因为这些原因，我们在面对本质上相互对立、看似不可调和业务模式时，就会感到不知所措。此时我们第一反应，往往是经过排除法来确定哪一个模式是“正确”，哪一个模式是“错误”。我们甚至会采取鲜明立场，努力证实我们选择模式比另外一个更为优越。我们强迫自己二选一，也就等于让对立性大脑放弃了寻求更有创意处理方案机会。而优异企业领导人真正特点，既不是高超战略，也不是完美实施，而是一个整合性思维准则——放弃“非此即彼”选择，利用两种对立见解之间矛盾来寻求一条愈加好、更有创意处理方案。作者以红帽企业创始人和前CEO鲍勃·扬为例，叙述了整合性思维方法。红帽企业是Linux开放源代码软件经销商。在软件行业有两种基础商业模式：一个是专有软件模式，微软、Oracle和SAP等很多大企业全部采取这一模式。它们向用户出售操作软件，但并不提供源代码。这些大企业研发投入巨大，软件和升级服务定价全部很高，以此赚取高额利润。另一个是无偿软件模式，很多小企业全部采取这一模式。它们以低廉光盘形式同时出售软件和源代码，利润关键来自不停推出新版本软件，但利润空间很有限，收入也不稳定。这两个模式看似水火不容，红帽企业似乎只能选择第二条路。可鲍勃·扬拒绝“二选一”，而是开辟出了第三条路，将无偿软件模式中产品低价特点和专有软件模式中高额服务利润结合起来，发明了一个全新商业模式——Linux操作系统企业用户市场，取得了巨大成功。作者认为，整合性思维能激发大家对理想追求，使大家不安于妥协，发明出多个选择方案和新处理方法，令人感到有没有限可能。整合性思维显然能够极大地提升大家成功概率，而且它也不是只有少数人才有天赋，而是一项能够有意识地培养技能。正文那些讲述高效领导人怎样行动小说常常令我们着迷。她们果敢果断常常给我们以鼓舞。她们大胆举动引发出一系列重大事件，而且最终结果往往是大功告成。这些全部是感人小说绝佳素材。不过，我们之所以对她们行为感爱好，最关键原因是我们期望从中吸收经验，然后应用到我们自己事业中。像《杰克·韦尔奇自传》（Jack：StraightfromtheGut）和《实施》（Execution：TheDisciplineofGettingThingsDone）这么书，为何会这么受欢迎？究其原因，可能是这些书在向我们暗示：假如我们能够学会模拟杰克·韦尔奇（JackWelch）或拉里·博西迪（LarryBossidy）行为，也能取得她们那样成就。（拉里·博西迪，《实施》一书作者之一，霍尼韦尔企业（Honeywell）前董事长兼CEO，曾在通用电气企业34年，升到企业副董事长职位）不过这种关注领导者行为做法是错误，因为在一个环境下有效举措未必在另一个环境中行得通，即使对于同一家企业或同一个领导者也是如此。回顾一下杰克·韦尔奇经历，我们能够发觉，在她主政通用电气（GeneralElectric）早期，曾经果断地要求企业每一项业务在各自市场中全部占据数一数二地位；但在数年以后，她又要求这些业务部门重新定义自己市场，而且在各自市场中所占份额不得超出10％——这么做目标是迫使管理者拓宽视野，超越原先狭窄市场范围，向外寻求更多机会。那些试图向杰克·韦尔奇学习人肯定会大感迷惑，认为前后矛盾，因为她在个人职业生涯和企业发展不一样阶段选择了完全相反行动路线。不过在我看来，韦尔奇决定是明智。那么我们该从何处寻求启示呢？有一个更有效，同时也更困难方法，就是关注领导者是怎样考虑问题，即探究领导者行为前因，或说对造成该行动认知过程加以研究。过去中，我先是担任过管理咨询顾问，现在则成了一所管理学院院长。在此期间，我一直在研究那些取得卓越成就领导者。过去6年间，我前后采访过50多位成功领导者，时间最长交谈长达8小时。我最终发觉，她们大全部含有一个非同平常特征：她们愿意而且能够同时接纳两种相互冲突见解。在碰到意见冲突时，她们既不慌张，也不是简单地进行非此即彼取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思绪：既包含了原先两种见解内容，又比原先两种见解胜出一筹。我们能够把这种思索和综合过程称为整合性思维（integrativethinking）。优异企业和优异企业领导人真正特点，既不是高超战略，也不是完美实施，而是这么一个思维准则。我并不是说这是一个崭新思维方法。早在60多年前，美国小说家斯科特·菲茨杰拉德（F.ScottFitzgerald）指出，真正智者特点之一，就是“能同时容下两个相对立想法，但仍然保持行动能力”。当然，不是全部优异领导者全部会展现这一能力，而含有这一能力人也并非仅仅凭借这一项特质取得成功。不过我清楚地意识到，整合性思维能够极大地提升大家成功概率。然而，这一发觉极有可能被忽略，因为多年来管理界关重视心从思维转向了行动（《实施》之类书如此畅销就证实了这一点）。同时，很多善于整合性思维人并没有意识到自己含有这一独特能力，所以也不会有意识地加以应用。以我釆访过杰克·韦尔奇为例：她绝对算得上整合性思维高手，不过从她书中你根本就看不出这一点。实际上，我撰写本文真实目标，就是对很多成功领导人看似信手拈来能力进行一番解构和描述。为了叙述这一概念，我将把笔墨关键放在曾经和我深入交谈高管鲍勃·扬（BobYoung）身上。她是Linux开放源代码软件关键分销商红帽企业（RedHat）创始人和前CEO。本文中相关扬和其它领导者整合性思维讨论，全部基于以下假设：整合性思维并非只是一个天赋，而是一项能够不停磨练技能。□对立性大脑益处20世纪90年代中期，红帽企业在发展道路上似乎面临二选一局面。当初，企业关键向电脑玩家出售盒装Linux开放源代码软件，并定时给出新版本，其中捆绑了无数独立软件开发人员提供最新软件。当红帽企业试图超越其100万美元年销售额时，它面临着两种选择，也就是要在软件行业两种基础商业模式中择其一。一个是传统专有软件模式（proprietary-softwaremodel），微软、Oracle和SAP等很多大企业全部釆用这一模式。它们向用户出售操作软件，但并不提供源代码。这些大企业在研发方面投入巨款，小心翼翼地保卫自己知识产权，向用户索取高价，赚取高额利润，因为它们用户没有源代码，只能被迫不停购置升级版软件。另外一个模式被称为无偿软件模式（free-softwaremodel），很多小企业（包含红帽企业在内）全部采取这种模式。在该模式下，供给商以光盘形式同时出售软件及源代码。实际上，这种软件产品并非真无偿，不过它们价格很低——一套盒装Linux操作系统价格仅为15美元，而一套微软视窗操作系统（MicrosoftWindows）价格则超出200美元。供给商利润关键来自不停推出新版本软件，这些软件集合了独立开发者无偿更新最新程序，不过供给商利润空间很有限，而且收入也极不稳定。因为企业用户通常看重产品标准化和稳定性，所以它们对这类不熟悉软件总是心存警惕，也不信任这些规模较小、风格独特供给商。在软件业这个充满怪人行业中，鲍勃·扬更是一个喜爱自嘲和标新立异怪人。她喜爱毫无顾忌地穿上红袜子、戴上红帽子来显示自己和企业亲密联络。对于上述两种商业模式，她全部不喜爱。高利润专有软件模式即使能行得通，也显著和Linux和开放源代码运动理念背道而驰。“购置专有软件就像是购置一辆引擎盖被焊死了汽车。”扬曾经带着挖苦语气说，“假如它出了故障，你甚至全部不能打开修理一下。”其次，无偿软件模式则意味着企业只能在一个狭小市场中折腾，经过无偿产品包装和分销来获取微薄利润。从短期来看，这似乎能够带来一定收益，不过从长久来看，它不可能带来赢利性可连续增加。扬总喜爱说自己在这个行业里算不上很“精明”，在这个充斥着技术天才世界里，她不过是个推销员而己。然而，她却能够把两个看似水火不容商业模式天衣无缝地糅合起来，使红帽企业走上了通往巨大成功道路。面对自己战略困境，她选择将无偿软件模式中产品低价特点和专有软件模式中高额服务利润结合起来，发明了一个全新商业模式：Linux操作系统企业用户市场。正如其它整合性思维例子一样，扬整合之所以能成功，就是因为她对两种模式全部稍做了改动。尽管从专有软件模式中得到了启发，红帽企业服务却和它很不一样。扬在评价专有软件企业用户服务时说：“假如你买软件出了问题，造成系统瘫痪，你就打电话对生产商说：‘我系统瘫痪了。’她会说：‘啊，天哪，太糟了！’可她心里其实在想：‘啊，太好了！’接着她以每小时数百美元价格派一名工程师过来修理软件，不过实际上这个软件在她卖给你时就存在漏洞了。她把这就叫用户服务。”和此不一样是，红帽企业经过Linux开放源代码平台，帮助企业用户管理自己软件升级和改善，而这种服务几乎是日日无休。无偿软件模式名称其实含有误导性，扬对这一商业模式也进行了重大改革：她真做到了软件无偿发放，一改以前价格低廉但很不方便光盘形式，而是将软件重新包装后放在互联网上供大家无偿下载。这使红帽企业取得了规模和市场领先地位，同时也取得了企业用户对它关键业务信任——红帽关键业务不是软件，而是服务。这么，红帽企业就成功地把其它许很多多Linux小经销商甩在后面。1999年，红帽企业成功上市，在首个交易日，扬就成为了亿万富翁。到，Linux已经占据了服务器操作系统25％市场，而红帽企业则在Linux系统全球市场中占据了半壁江山。和网络时代大多数新兴企业不一样是，红帽企业至今仍保持着增加。在面对两个全部不怎么诱人商业模式时，是什么使得扬找到了一个更高明综合方案呢？答案就是，她利用了人类一个天赋，尽管这一人类特征还未得到充足开发和重视。假如和人类另一个特征“对立性拇指”（opposablethumb，指拇指能够和其它手指相对，形成类似夹子般工具）相呼应话，我们能够把上面那种人类特征称为“对立性大脑”（opposablemind）。对立性拇指是人类有别于其它全部动物生理特征之一。正是因为我们拇指能够和其它手指相互作用、产生压力，我们才能够完成一系列奇妙动作，如写字、穿针、动脉导管引流等。尽管进化为人类提供了这种潜在优势，不过假如我们人类没有以更为复杂方法对此进行训练话，这一技能也会荒废。比如，当我们写字时，我们就是在训练相关肌肉和控制肌肉大脑。假如不探索这种对立性带来种种可能，我们就不会发展这种生理特征，也不会由此产生出相关认知。无独有偶，我们出生时就拥有了对立性大脑，能够同时容下两个相互矛盾想法，并进行建设性辩证思索。我们能够利用这一兼收并蓄来想出愈加好新创意。假若我们大脑一次只能容下一个想法或见解，我们就无法取得对立性大脑所产生深刻洞察力。但不幸是，因为大家不会特意训练这种能力，真正伟大整合性思维者极少。为何这种含有强大潜力工具极少被利用，未能充足发挥其优势呢？这是因为使用这一方法会让我们焦虑。我们大多数人在思索问题时，为了省事，全部期望能避免复杂性和模糊性，力图找寻简练和清楚方法。为了应对外部世界纷繁和复杂，我们总是尽可能地将问题简单化。我们渴望在明确选项之间能做出一个确定选择，同时也期望决定一旦做出，事情就此了结。正是因为这些原因，我们在面对本质上相互对立，看似不可调和商业模式时，就会感到不知所措。此时我们第一反应，往往是先确定哪一个模式是“正确”，并经过排除法认定另一个模式就是“错误”。我们甚至会采取鲜明立场，努力证实我们选择模式比另外一个更优越。不过假如不假思索就放弃另一个模式，我们就会错过更有价值东西——从两个相互冲突模式中，我们可能会找到部分能发明出更优越模式线索。我们强迫自己二选一，也就等于让对立性大脑放弃了寻求更有创意处理方案机会。这种比较普遍人性特点，在很多企业中也表现得很显著。当同事告诫我们“不要把事情复杂化”，她不仅仅是在不耐烦地提醒我们怎样继续这项难缠工作，同时也在请求我们把复杂性控制在一个合理水平。若要充足利用对立性大脑，我们就必需抑制本身对简单化和确定性偏爱。鲍勃·扬从一开始就知道，自己无须从这两种流行商业模式中选择一个。假如在这二者中做选择，她就不得不采取一个令人不快妥协。这就提醒她以全新方法思索问题。不从这二者矛盾中发觉一个新模式，她誓不罢休。从本质上讲，扬拒绝对“二选一”给出答案。在我对成功领导人采访中，“非此即彼”这个短语曾数次出现。当被问及战略决议和实施哪一个更关键时，杰克·韦尔奇答道：“我认为这并不是非此即彼问题。”一样地，宝洁企业首席实施官雷富礼（A．G．Lafley）也有类似言论。当有些人问她是怎样想到制订一个既削减成本又增加创新投入扭亏计划时，她答案是：“假如我们只是选择A或B话，就不可能赢，因为每个人全部会做单一选择。”□决议中四个阶段那么，整合性思维过程到底是什么样呢？利用整合性思维人，又是怎样考虑摆在面前选择方案，从中找到新可能性，而不是仅仅停留于原先并不完美方案上呢？这牵涉到思维过程中四个相互联络，又截然不一样阶段。这些阶段或步骤并非整合性思维所独有：任何人在思索、决议时，全部会经历这四个阶段。整合性思维者和众不一样之处，就在于她们完成这些步骤方法和众不一样。（参见文末附表：常规性思维和整合性思维之对比）

确定关键原因决议第一步是确定哪些原因必需考虑。常规性思维是尽可能多地舍弃部分原因，或从一开始就不考虑一些原因。为了避免令人不快复杂局面，我们在考虑问题时总会设法筛选出我们认为关键原因。我们这么做另外一个原因是，大多数企业组织结构要求我们这么。在很多组织中，每个职能部门全部会从自己角度出发，列出自己认为应该考虑原因。财务部门一向全部不重视情感原因，负责组织行为部门通常也不会考虑定量问题。部门经理迫使职员只重视和自己部门相关事情，以最大程度地维护本部门利益。尽管职员们本能够关注更多原因，由此产生很多主动想法，不过实际上她们只被许可考虑其中一小部分。假如我们决议失败了，我们总是事后才意识到，自己失败是因为没有考虑那些和我们工作或部门没有直接关联,但很关键原因。我们会告诉自己“我应该想到，欧洲分企业人会怎样解读备忘录中措辞”，或“在为新分销中心选址时，我本应该考虑本州岛道路维修计划”。相反，整合性思维者会主动出击，寻求那些看似无关但实际上亲密相关原因。当然，考虑更多关键原因会使情况变得愈加复杂、混乱，不过整合性思维者并不介意这种复杂。实际上，她们更愿意看到这种局面，因为这能够确保她们没有错过任何有利于洞察全局原因。她们欢迎复杂性，因为只有在复杂之中大家才能找到最好方案。她们确信自己能从中找出一条路来，带着更佳处理方案出现在成功彼岸。鲍勃·扬在为红帽企业寻求新商业模式时，考虑了一个被其它软件企业，尤其是被Linux供给商所忽略问题，那就是很多企业首席信息官（CIO）和网管平时到底关注些什么。这么思索使她发觉了一个极具创意模式，以后为基于Linux产品和服务开拓了一个崭新市场。从总体上说，软件业对各企业首席信息官不愿购置最新软件和最优异技术釆取藐视态度，认为这些人不仅胆子太小，而且笃信这么一个信条“要买就买大企业产品，你绝不会因为购置了IBM产品而丢掉工作”。然而，扬不仅能设身处地为这些信息官着想，而且发觉她们谨慎是能够了解。“这并非出于恐惧、不安和怀疑，而是出于理智。”扬如此评价。对于企业用户来说，Linux软件是一个全新产品，它不遵照大家所熟悉规则。它是自由软件，没有任何一个供给商能够控制它。市场上有数千个版本，而且这些版本几乎天天全部在变。红帽企业竞争对手们向用户传达信息是：Linux在价格和性能上全部优于以Windows为平台软件，不过在首席信息官看来，这一优点并不是她们要考虑关键原因。她们所考虑是：自己投资能否带来一个全企业全部通用稳定平台，和在10到以后，这些供给商是否还在运行。企业网管则担心Linux软件复杂性，因为它几乎天天全部会更新，而且更新随意性较大，所以她们认为对该软件管理将会是个噩梦——这等于说企业各个部门全部需要有专员来负责软件维护。扬认为这些担心全部是能够了解，属于关键原因，所以她得出以下结论：对于Linux软件来说，比起产品，服务是更大卖点，而且供给商长久信誉至关关键。

分析因果关系在决议第二步，你要对众多关键原因加以分析，看看它们之间存在何种相关性。就像在确定关键原因时一样，常规性思维者对因果关系考虑也一样狭隘。最简单莫过于直线型因果关系。考虑到这一点，线性回归分析（linearregression）成为商业人士构建变量关系时，最受推崇工具也就不足为奇了。当然还有其它工具，不过因为它们用起来过于困难，大多数管理者会对它们退避三舍。回想一下，你老板曾有多少次指责你把问题弄得过于复杂。你辩讲解，你不是想把事情搞得复杂化，而只是想搞清问题真相，然后老板就告诉你别多管闲事。这么一来，一个原来错综复杂因果关系，就变成了简单线性关系，即更多A肯定会带来更多B。我们决议失误，有时候是因为我们弄错了关键原因之间因果联络。可能我们对于因果关系判定，方向是正确，不过对其程度判定有问题：“我原认为伴随规模扩大，我们成本会快速降低，但实际上并非如此。”也有可能是我们把因果关系方向完全弄反了：“我原认为新雇佣了一批咨询顾问，我们客服能力会随之增强，不过实际上它反而下降了。这是因为有经验顾问要花大量时间对新顾问进行培训，以改掉新手常见错误。”整合性思维者勇于对看似显著因果联络提出质疑，或把多向关系及非线性关系纳入考虑范围。所以，她们不是简单地认为“那家竞争对手降价行为，会损害我们利润水平”，而是会做出这么推论：“我们推出产品令对手感到不安。现在她们以降价作为回应，我们利润由此受到影响。”红帽企业扬认为，用户能够无偿取得红帽企业软件基础模块，这一点和软件行业可能发展趋势（在扬看来，这种发展趋势是肯定）有着微妙因果联络。这一因果联络正是扬所发觉最有意义关系。因为看到了定价、利润率和分销渠道之间联络，她率领企业走上了一条和对手完全不一样道路，而她对手们则认为自己“无偿”软件拥有一个很完美市场。扬发觉令她发明和锁定了一个以企业为目标用户新市场。举例来说，扬意识到，基于无偿软件产品，本质上是十分脆弱。假如釆取这么一个模式——把Linux操作系统刻录在一张光盘上，让用户很方便地取得，那么不管你怎样定价，“总会有些人以更低价格闯进来”。扬这么说：“这么做就等于在提供一个彻头彻尾大众化商品。”她同时还意识到，尽管某家企业现在还不是自己竞争对手，比如，一家电子产品零售商，它随时能够汇总Linux软件，制作自己Linux产品，然后利用自己十分发达销售渠道打进市场，把红帽企业和其它供给商晾在一边。“我知道我需要一个自己能够控制产品，这么才能确保CompUSA（一家购置红帽企业服务包企业）成为我用户，而不是凭借它自己光盘产品成为我竞争对手。”扬发觉因果联络即使算不上惊天动地大事，不过经过整合这些关系，扬比对手愈加细致入微地画出了自由软件行业未来。

构建决议框架既然掌握了关键原因之间因果联络，你就能够把注意力放到决议本身。不过你要做是哪个决议呢？即使像今晚去不去看电影这么简单问题，最少也会牵涉到看哪一部电影、到哪家电影院去看，和看哪一场等问题。回复这些问题次序对最终止果会有一定影响。比如，假如帮你看孩子人晚上已经有安排，而你又决定立即回家来顶替她话，你可能就看不到自己最想看电影。当你决定设计新商业模式时，需要考虑变量就会爆炸性地增加。于是，你会萌生一个冲动，不仅要制订一套严格步骤，按次序考虑不一样问题，还要把决议工作分为若干部分，方便不一样各方，通常是企业中不一样部门，分别负担对应任务。这么一来，大家往往会忘记最关键事情是什么，从而造成最终结果只能是一个平庸之作。假如鲍勃·扬当初把红帽企业软件产品定价、升级和销售问题交给不一样部门责任人去考虑，最终再把她们方案综合起来，形成红帽企业整体战略，能否产生扬最终发明出极其成功商业模式呢？似乎不大可能。整合性思维者并不会把一个问题分解成各不相干独立部分，然后各个击破，或依次处理。她们看是问题整体架构——该问题各个部分有何联络？一个决议怎样对另一个决议产生影响？另外，她们会把问题全部部分全部放在一起考虑，而不是把问题分解后分给她人处理，也不会先搁置某一个方面，待其它全部决议全部定下来以后再回过头来考虑它。这就像一名建筑师不会让下属先设计好一个完美浴室、一个完美客厅和一个完美厨房，然后幻想房子这些部分能天衣无缝地结合起来。一样地，一位企业高管也不会在还未考虑生产成本之前，就完成产品设计。扬头脑中同时考虑着好多个问题：企业首席信息官和网管感受和她们面临挑战，操作系统软件个人用户和企业用户市场动态，无偿软件业务赢利模式和专有软件巨头背后驱动力等等。这里每个挑战原因全部可能会促进她制订一个相对独立决议，不过她并没有急于求成，而是仔细地考虑了这些原因之间关系，逐步探索出了一个新型商业模式。这一模式基础假设就是：占据主导性市场份额对红帽企业成功至关关键。

得出处理方案确定关键原因、分析因果关系、构建决议框架——全部这些步骤最终目标就是为了能得到一个结果。在很多情况下，尽管某个妥协方案并不令人满意，我们也不会过分埋怨，因为它看起来已经是我们能做出最好选择了。这是因为到了这一步骤时，对去繁就简渴望使我们忽略了前面三个步骤中机会，我们无法再找到更有创意、更有意义出路了。常规性思维者既不叫板平庸而无趣方案，也不拒绝“在差方案里选好方案”这么权宜之计，她们只是无奈地耸耸肩说：“不这么又能怎样？”而整合性思维者会对她们说：“还有很多能够做。”拥有全局观而非局部观领导者，能够发明性地处理问题中矛盾——而正是这一矛盾引发了决议过程。为了寻求