精益生产工具培训课件（全面）

班线长精益基础培训xxx精益生产起源与发展浪费识别与消除标准化作业线平衡改善低成本自动化LCIA快速转产防错防呆价值流分析POU精益生产起源与发展1.生产方式的变化和发展从大批量到精益：新生产方式的演变41.生产方式的变化和发展51.手工作业方式：-作业者通过学徒式的方式学习，具备设计、机械操作、组装方面出色的技能；-利用一般的工作机械生产部品；-年产量1000辆以下，同样的设计在50辆以下，不存在完全一样的汽车；-与产量无关的高成本；-难以维持一贯性和可靠性，确保品质困难。2.大批量生产方式：-充分考虑非熟练工需要做的工作和需要制作的部品并进行标准化的设计-相比一般的工作机械，利用专用化的工作机械；-部品的互换性、简单性、装配的容易性，一般人也可以整备的汽车；-移动式流水线组装，大批量生产，生产成本持续下降；-出现了专门的工程师集团（工业工程师、设备工程师…）；61.生产方式的变化和发展2-1.大批量生产方式（福特生产方式）的诞生：-1903年成立，1906年推出ModelN（$600）；-1908年推出当时性价比出色的ModelT（$825-850）→需求爆发性地增加；-1909年宣布只生产ModelT；-1910年在底特律HighlandPark建立大规模生产的汽车工厂→对工程的机械化、标准化起到了重要的作用；-1913年导入流水生产方式（Assemblyline，GravitySlide，ConveyorSystem）从芝加哥肉类加工行业的拆卸线（Disassemblyline）和铸造业的连续工程中得到启发；1913年4月，从汽车

发电机组装工程开始应用；

1913年8月~1914年4月在汽车最终车体组装工程中导入

（组装时间：12.5小时→1小时

33分钟）-ModelT价格从1916年的$360下降到1927年$270；-“Everypieceofworkintheshopmoves”（HenryFord,1924）1.生产方式的变化和发展72-2.大批量生产方式成功的要因：区分手工生产方式（1913年秋）大批量生产方式（1914年春）提效（时间缩短）发动机594分钟

226分钟

62%磁性发电机

20分钟

5分钟

75%车轴

150分钟

26.5分钟

83%最终组装

750分钟

93分钟

88%-利用特殊目的的工作机械（专用机械）和可互换的部品；-通过导入泰勒的时间-动作研究和流水生产方式，大幅提高生产性；-追求“低价大众化汽车产品”的福特式的哲学和供不应求大量生产的扩散，其他汽车企业也纷纷导入，1920年代成为汽车行业普遍的生产方式；-

但与美国相比，汽车需求量少的英国到1934年也未导入组装流水线。1.生产方式的变化和发展82-3.大批量（福特）生产方式的局限性：-只坚持生产1个型号，福特辜负了消费者多样的需求；福特从1908年到1927年生产了1500万台以上黑色T型汽车；-相对比的通用汽车（GM）的柔性大批量生产体制；针对不同购买对象进行价格差异化及型号档次差别化

（Chevrolet，Cadillac…），1920年代中期超越了福特；-在组装线进行简单的反复作业，对劳动产生厌倦的现象，缺勤率、离职率激增（1913年离职率80%），对此福特在1914年1月5日发表了‘5-dollar8-hourday’宣言

（1914年离职率降到15%）；-通过福特社会学（FordSociologicalDepartment）推行稳定主义的劳动政策，

但对于大量生产方式非人性化的争议一直没有间断。1.生产方式的变化和发展9丰田生产方式（精益生产方式）的诞生*因道奇路线（DodgeLine）及内部长期的罢工，经营层辞职及裁员30%

-出现亏损的企业无法谈论员工的福利

-预测生产和放任的人员运营只能导致企业的危机-因在制品和成品库存导致资金周转困难（企业生存危机）

-感觉到了为了实现JIT的生产和物流革新的必要性1.3年内赶上美国（1:8的生产性）

2.一定要实现没有负债的经营（3年以内）

3.减少库存，缩短LeadTime1.生产方式的变化和发展10111.生产方式的变化和发展我预计，不出五年，日本的产品就能进入世界市场，那个时候，日本的生活水平与日俱进，日本将与全世界最繁荣的国家并驾齐驱。-戴明博士，1950年1950年6月，戴明受日本科学与工程联盟（JUSE）的邀请，再次前往日本，帮助日本企业改善管理、提高产品质量。1950年7月13日，在日工盟主席石川一郎的安排下，见到了21位日本行业巨头，这21位巨头管理着日本近80%的财富，其中就包括丰田公司董事长。1950年～1956年，戴明多次前往日本进行讲学、辅导、咨询。1950年，日本设立了“戴明奖”，每年奖励在质量管理突出的日本企业。1954年，日本的产品开始大举进攻国际市场。1961年，丰田公司开创了一套完整的TQC。1975年，日本丰田横扫美国汽车市场，成功击败所有的美国对手，摘取了世界汽车生产质量第一、数量第一的双重桂冠。1980年6月24日，以戴明为题材的1小时记录片“日本行，为什么我们不行”，在晚黄金时段全美播出。纪录片：/article/2357106.html-随着产品供大于求时代的到来，以顾客为中心的市场营销活动和产品的多样性越来越显得重要，生产的效率性和灵活性（柔性）成为了重点；以消除生产工序中的浪费、准时化生产（Just-In-Time）和TQC为代表的日本式

生产方式主导了制造业模式的转变；-1985年，美国麻省理工学院启动了国际汽车研究项目（IMVP），主要针对日本式的生产方式进行了彻底研究，

1990年在研究报告中将丰田生产方式命名为精益生产方式（LeanManufacturingParadigm）；

《MachinethatChangedtheWorld–改变世界的机器》，1990,Wormack&Jones）

Lean:Eliminateallwastefuleffortthatdonotcontributetoachievingthedesiredoutcome区分GM

弗雷明汉工厂丰田高冈工厂GM-NUMMI

弗里蒙特工厂每辆组装时间31小时16小时19小时每100辆组装缺陷数135个45个45个每辆组装作业面积8.1ft²4.8ft²7.0ft²平均部品库存量2周2小时2天GM、丰田、GM-NUMMI（美国式Lean生产）工厂比较–1987年

1.生产方式的变化和发展12LeanProduction—Lean:adj.肉少的;瘦且健康的;脂肪少的;无脂肪的;难以赚钱的;生产不出的;贫乏的；“精益”一词取自于“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。-LAI（LeanAircraftInitiative）：1993年美国空军和MIT合作成立的团队，开发出LEM（LeanEnterpriseModel）；-AgileManufacturingInitiative：设立在利哈伊大学（LehighUniversity）内的政府和企业合办的团队，专门研究敏捷制造方法；-NextGenerationManufacturing（NGM）：1997年由500多名专家提报的下一代生产战略；-精益生产方式的核心是从生产工序上的时间、成本及物流等方面达到极限效率。随着应用IT（电脑）手段的柔性生产的发展，又出现了依靠“通用机械”和“多技能工”的自我完成型的单元生产（Cell）方式等新的生产方式

并不断进化着。1.生产方式的变化和发展1314价值：来自于战略或年度KPI的分解，建议每次只聚焦2-3个明确目标价值流：一个连接价值到落地、可以看全目标价值链、团队可以沟通达成共识的工具流动：畅流改善与畅流设计拉动：客户导向，清晰流程及连接断点、设计并管理库存尽善尽美：巩固改善成果，连接上下管理体系，快速反应改善围绕价值流、拉动、畅流循环开展！从战略部署识别出核心VSM（价值流），并以改善周的形式持续对该价值流进行畅流与拉动的改善。精益5大基本原则从全价值链角度全面导入精益管理15丰田佐吉(1867年~1930年)自働化思想出现异常就能够自行停下来的机械，可以彻底查明问题发生的原因1924年-G型自动织布机丰田喜一朗(1894年~1952年)JUSTINTIME”在需要的时候，按照需要的量，生产需要的产品！”1936年-ＡＡ型轿车（量产型）■实现丰田生产方式的代表性的人物1.生产方式的变化和发展16丰田英二(1913年~2013年)自働化

+JustinTime=TPS彻底贯彻自働化和JustinTime，提高人的附加价值生产性，能够与美国抗衡大野耐一(1912年~1990年)构筑ToyotaProductionSystem彻底地消除浪费，构筑3定5S、7大浪费思想1.生产方式的变化和发展17下一代工业革命的核心是ICT技术–利用物联网（IoT-InternetOfThings）、大数据（BigData）、云计算（CloudComputing）等技术，以大量生产时代类似或以更高的效率（Q/C/D）来给每一个顾客提供特定化的产品（要从订单到采购、生产、服务具备相应的体系）。下一代工业革命（Industry4.0）是？1.生产方式的变化和发展18在制造业中通过与ICT技术的融合，构筑完全自动生产的体系，并且所有工程能够处于最佳状态的工厂。智能工厂（SmartFactory）的概念1.生产方式的变化和发展19

工业4.0中的自动化、智慧/智能化很大程度上有赖于管理和作业的规范化和标准化。有家公司计划投入一大笔资金进行自动化改造，期望实现产品装配生产线的自动化，以节省或替代大量的人力。自动化专家通过调研发现，其产品结构设计及工艺规范上存在诸多问题，以至于绝大多数装配作业本身不能标准化，作业位置很难固定，作业结果不能明确定义，总之需要操作工人在作业中凭经验敲敲打打，随机调整。结论是，生产线缺乏标准作业和作业标准，无法实现自动化。因此，要走向工业4.0，首先需要借助精益，对研发、工艺、生产和检查等所有环节进行优化改良，使得产品的结构合理、工艺规范、动作固定、结果一致，全面提升作业标准化能力水平。1.生产方式的变化和发展20精益生产概况排名上年排名公司名称(中英文)营业收入(百万美元)利润(百万美元)国家11沃尔玛（WALMART)514,4056,670美国23中国石油化工集团公司（SINOPECGROUP)414,649.95,845中国35荷兰皇家壳牌石油公司（ROYALDUTCHSHELL)396,55623,352荷兰44中国石油天然气集团公司（CHINANATIONALPETROLEUM)392,976.62,270.5中国52国家电网公司（STATEGRID)387,0568,174.8中国6--沙特阿美公司（SAUDIARAMCO)355,905110,974.5沙特阿拉伯78英国石油公司（BP)303,7389,383英国89埃克森美孚（EXXONMOBIL)290,21220,840美国97大众公司（VOLKSWAGEN)278,341.514,322.5德国106丰田汽车公司（TOYOTAMOTOR)272,61216,982日本1.为什么是丰田？财富500强榜单：2019年22排名公司名称营业收入利润国家1沃尔玛（WALMART)523,96414,881美国2中国石油化工集团公司（SINOPECGROUP)407,008.86,793.2中国3国家电网公司（STATEGRID)383,9067,970中国4中国石油天然气集团公司（CHINANATIONALPETROLEUM)379,130.24,443.2中国5荷兰皇家壳牌石油公司（ROYALDUTCHSHELL)352,10615,842荷兰6沙特阿美公司（SAUDIARAMCO)329,784.488,210.9沙特阿拉伯7大众公司（VOLKSWAGEN)282,760.215,542德国8英国石油公司（BP)282,6164,026英国9亚马逊（AMAZON.COM)280,52211,588美国10丰田汽车公司（TOYOTAMOTOR)275,288.319,096.2日本财富500强榜单：2020年1.为什么是丰田？2324财富500强榜单：2021年1.为什么是丰田？排名公司名称(中文)营业收入(百万美元)利润(百万美元)国家1沃尔玛（WALMART)559,15113,510美国2国家电网有限公司（STATEGRID)386,617.75,580.4中国3亚马逊（AMAZON.COM)386,06421,331美国4中国石油天然气集团有限公司（CHINANATIONALPETROLEUM)283,957.64,575.2中国5中国石油化工集团有限公司（SINOPECGROUP)283,727.66,205.2中国6苹果公司（APPLE)274,51557,411美国7CVSHealth公司（CVSHEALTH)268,7067,179美国8联合健康集团（UNITEDHEALTHGROUP)257,14115,403美国9丰田汽车公司（TOYOTAMOTOR)256,721.721,180.1日本10大众公司（VOLKSWAGEN)253,96510,103.5德国初级：是一种库存很少的生产方式。丰田（精益）生产方式是？中级：是能够把问题及时暴露出来并进行改善，以此能够提高生产效率和提升品质

的一种改善的机制。高级：通过“把问题及时暴露出来和解决”的不断反复的过程，不知不觉中让每个

员工对“没有问题”感到不安，能够让每个员工不断认真地去找问题和解决

问题的一种企业革新的方式。2.对精益生产的理解25

■Lean/TPS（ToyotaProductionSystem）：

1）与大量生产的福特生产方式相对应的“多品种少量或变种变量”生产方式；

2）通过『彻底消除浪费』来确保利润的新生产方式，是一种『造物』的思想；

3）是由「JustInTime」和「自働化」思想为两大支柱构成，通过「JustInTime」来缩短LeadTime和实现

无库存生产系统（NonStockProductionSystem）；通过「自働化」实现100%良品和少人化生产；4）是能够提高“资金周转率（投入资源对比销售额）”的生产方式；5）泰勒制（Taylorism）或福特方式追求的是提高能率。能率是指“投入资源对比生产量”，就是生产效率。

注重的是生产了多少，而不是能不能卖出去；6）与此相比，丰田生产方式追求的是“如何在最短时间内生产出能卖出去的产品”，可以说是继泰勒制、福特

方式之后出现的“新生产方式”。2.对精益生产的理解262.对精益生产的理解27防呆：1级：标语、目视化提醒2级：声音提醒3级：异常停止4级：自动修正/纠偏企业终究的目的是创造利润，因此换句话来说降低制造成本是关键。这需要通过精益生产的实践活动来培养员工，并依靠“成长起来的员工”来创造利润。

因此，TPS是追求“通过造物的训练来造人”的哲学和思想。2.对精益生产的理解畅流2829保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。-亨利.福特,1926精益是基于()的竞争所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。-大野耐一，丰田生产系统奠基人时间2.对精益生产的理解*

“我们把最高的价值放在行动和实践上。这个世界上有很多无法理解的，因此我们要求去尝试。我们知道

自身掌握的知识有限，所以不怕面对失败，通过失败，我们可以学到未曾做过的一些东西，继而再去尝试。

通过持续的改善，通过以实践为基础的改善，才能够把知识和改善的能力提高到更高的水平上。”**“改善是要在经营的所有层面上推进，是一个永远不能停下来的课题。最重要的是建立‘永不满足于现状，

不断进行改善’的企业文化以及培养‘改善人财’。丰田自成立以来一直秉承着‘把更好地产品，以更低

的价格，提供给更多的顾客’的经营理念做事业，其间经历过无数次的失败和种种考验，但同时也积累了

很多经验，在这样的经验中切身体会到了‘改善’的重要性。这就是丰田成长的动力。”*2002张富士夫

丰田汽车社长/**2004.1.20Economist采访张富士夫丰田汽车社长

丰田竞争力的本质2.对精益生产的理解30伴随经营环境变化的增加利润的3种方法2.对精益生产的理解31提高销售价格

需求

>供给降低成本

需求

<供给◆成本节减的效果销售价格制造成本利润备注1,00095050利润率

5%1,000855145通过降低制造成本10%可确保大约3倍的利润节减10%2.9倍2.对精益生产的理解32（1）限量生产的概念

精益生产方式（或丰田生产方式）也并不是一开始就完全形成体系来开展的，它也是「随着环境的变化，在不断摸索和实践的过程中根据企业实际需要完善起来的」，它是完全依赖于创始人主导的事业开展的方向构筑起来的。

起初作为日本一个地方的小企业，丰田既没有雄厚的资本实力，没有能力引进欧美的技术和管理体系。在那样的环境下，从最基础的问题开始，从营业、技术到生产领域的所有问题都要靠自己解决。但在这样的发展过程中，有了非常明确的概念，特别是以生产来说，它是从丰田创始人丰田喜一郎提出的JustInTime（准时化生产）这个概念上发展起来的。丰田生产方式中，为了坚持“限量生产”的战略，所有活动的焦点都对准于成本节减来开展。为了以成本来克服比欧美企业严重落后的设备规模或技术，必须要在制造技术上走和他们不同的道路（差别化，生产性并不是由机械来左右的）。■为了降低成本的限量生产的概念2.对精益生产的理解33那么下面简单了解一下限量生产：

将原来由10个人完成100个的生产水平提高到125个，那么可以说提高了25%的能率。但原来靠10个人完成的量如果能靠7.5人（实际上是8人）完成，也可以说提高了25%的能率。即，按照生产性的公式Output/Input，既可以通过提高产出（Output）来提高生产性，也可以减少投入（Input）来取得同样的效果。因此，怎样熟练地去运用这两方面的战略就是限量生产的意义。丰田虽然确定了限量生产的概念和达成这个目标的成本公式，但这仅仅是“怎样做才能生存？”（Whattodo）的范畴而已，但更为重要的是，为了达成这个目标应怎样做（Howtodo）的实现的方式。丰田内部检讨的结果是提高生产性，才是降低成本的最有效的方法，而且在有限的需求下，为了确保比竞争对手更多的需求量，满足顾客需求的生产的速度（从顾客下订单到交货的时间）也是很好的方法。

这两个方向，逐渐形成了现在丰田生产方式的两大基干。2.对精益生产的理解342.对精益生产的理解35精益生产

是通过彻底消除浪费来实现经营利润最大化的思想和方法论。“成本不是定下来的，而是做出来的”2.对精益生产的理解36（1）追求真正的

‘活儿’，彻底消除浪费！『活儿』是？☞

有顾客的,

顾客认可价值的！大野耐一的定义顾客不认可价值的都要去改善，这就是“活儿的思想”。是不是在认真地干活？是不是在干活？3.精益生产的核心思想37改善的3原则（2）把‘魂’投入到改善当中！3.精益生产的核心思想38※改善和改良

改良：认可目前状态的前提下进一步做好。

改善：1.从否定现象/现状开始，进行逆向思考；2.改变自己的行动（率先垂范）；3.通过管理者的努力，让创造附加值的作业者更容易、

更方便地完成作业。3.精益生产的核心思想39杰佛逊纪念堂腐蚀的墙壁位于美国华盛顿的杰佛逊纪念堂大理石墙壁腐蚀损毁严重，严重影响着纪念堂的形象。一方面到纪念堂参观的人则非常不满，认为是管理不到位导致的，另一方面负责清洁维护的人也怨声载道，因为清洁需要花费太多时间。而且用于清洁的劳务费和材料费也大幅增加。这个纪念堂是1943年建成的，因此全部更换大理石墙壁看似理所当然，但需要投入很多费用。纪念堂的负责人陷入到了深深的苦恼中，开始着手调查纪念堂墙壁腐蚀损毁严重的真正原因。如果没有逻辑性地探索问题，只能提示表面的/模棱两可的解决对策。要反复Why?，直到找出根本原因为止；要探索SoHow?，直到导出具体的解决对策。5Why案例3.精益生产的核心思想40A1：墙壁污染严重，清扫次数过多，用烈性的清洁剂。A2：鸽子群经常飞过来，分泌物过多A3：为了捕食纪念堂里的蜘蛛。A4：为了捕食灯蛾，所以有很多蜘蛛。A5：傍晚时分，纪念堂的灯光吸引了灯蛾。解决对策：使用更加柔和的洗涤剂、使用刺激性小的化学药品、

替换为不需要经常清扫的石材、敬请游客们谅解。解决对策：安装能够驱赶鸽子群的装置解决对策：捕杀蜘蛛。解决对策：用杀虫剂，同时捕杀灯蛾和蜘蛛。解决对策：？为什么墙壁腐蚀严重？W1为什么需要经常清扫？W2为什么鸽子群经常飞过来？W3为什么有那么多蜘蛛？W4为什么有那么多灯蛾？W5只有正确地把握问题的根本原因才能够从根本上解决问题。3.精益生产的核心思想41有个人咳嗽厉害，去医院找医生。医生问道：“哪儿不舒服？”患者答道：“咳嗽厉害”。“给你开一些止咳药，吃几天看看怎么样再来吧”。患者回去后吃了几天药，感觉好些了，觉得治好了。但停药后有开始咳嗽了，他又去找了另外一个医生。医生问道：“哪儿不舒服？”患者答道：“咳嗽厉害”“咳嗽的时候其他地方有没有不舒服？”“感觉胸闷”。医生拿起听诊器检查后说道：“好像肺不大好，去检查一下肺，然后给你开处方”。患者接受检查后按照医生的建议住院治疗，过几天症状开始明显好转，就出院了。但过了一个月又开始咳嗽，没办法，他又去找了第三个医生。医生问道：“哪儿不舒服？”患者答道：“咳嗽厉害”“咳嗽的时候其他地方有没有不舒服？”“感觉胸闷”。医生拿起听诊器检查后说道：“好像肺不大好，先去检查一下肺吧”。检查完后医生说道：“确实是肺部不好，什么职业？”“在一家家具厂干活儿”。“干活儿时带不带防尘口罩？”“戴起来不方便，而且作为现场管理者要经常说话，所以不经常戴。”“现在治疗的话肺部能好转，但如果还是继续那样干活儿，肺部会越来越变差。换个工作或找找能够戴着防尘口罩交流的方法吧。”三个医生中，哪个医生是好医生？3.精益生产的核心思想42为什么设备停下来了？W1为什么负荷过大？W2A1：因负荷过大，保险丝断了。A2：轴承部位的润滑油干了，润滑不足。为什么润滑油干了？W3A3：润滑泵出了故障。润滑泵为什么出故障了？W4A4：润滑泵的泵轴上有灰尘，所以没有启动。泵轴上为什么会有灰尘？W5A5：没有去除灰尘用的过滤网。结论：?????设备停止运行3.精益生产的核心思想43Rule工具责任人制订标准、基准、法率等系统（System）运营所需的各种规定。这是系统的出发点。只有有了正确的Rule，系统才能够正常运行。一定要明确告示（公布），要让人人知道，人人去做（遵守）。Rule的视觉化（可视化）！标志物、看板、Andon（报警装置）等就是系统的工具。对于系统（System）来说，责任人是系统能够正常运行的最为重要的因素，是系统的结束（终点）。也是系统没有正常运转时要担责的人。标准化（System）是?3.精益生产的核心思想44

“挑战第一名”即使失败也不放弃的精神今天的事，今天！现在的事，现在！先做后想！做！做！做！（3）先做（FirstDoIt）！3.精益生产的核心思想45基础水准生存水准

持续生存可能培养人财

人财的素养“上6年的1年级是几年级呢?”

*培养对业务的专业知识

*与职责相应的知识*改善的技能*教别人的技能

–组织化学习

*培养和管理人的技能

（拿出相互的成果

、评价、培养）*读懂变化和引领变化的

行动力

（4）以‘尊重人’和‘培养人财’来分出胜负！3.精益生产的核心思想46作业者的多技能管理

3.精益生产的核心思想47

在现场能够一眼看出标准和现在状况的过程

制定标准并能够明确地看出来

传达信息，以此能够及时实施！xxSTATUSATAGLANCE（一目了然的状态）

无论什么状态，不能超过1秒钟

!（5）红灯停！3.精益生产的核心思想48491.‘安灯（あんどん）’的由来⊙安灯是（行灯，方形纸罩座灯）的日语发音。

以前日本人白天去海里打鱼，晚上回到渔港，这时需要一些人进行卸货作业。但每次捕捞的鱼的数量不一样，有时满船，有时空船回来。空船回来时

问题倒不大，问题是满船回港的的时候需要很多人帮着一起卸货，此时他们想出来的办法就是“满船时提前在船上亮灯，以此提前告诉村民们”。即，

通过亮灯来表示需要很多人手帮忙。

这种方式逐渐演变成了丰田汽车的一种现场沟通的工具，即作业者需要帮忙的时候拉下安灯，让灯亮起来，使

现场管理者能够及时到位和对应。这就是安灯的由来。

2.‘安灯（あんどん）’的意思⊙安灯（Andon）：

1）词典的意思：将物品等整理好，或能够容易地安置/放置等；

2）在丰田生产方式中安灯的意思：

相关生产线的管理者为了一一确认现场很多的设备、生产人员、部品（材料）等目前是否按照生产运营计划正常进行（开动）而需要很多精力，而安灯装置就是为了让现场管理者能够一眼看到现场的状况并马上采取行动的装置。即，能够及时告诉目前生产线的状态是正常还是异常的工具（装置）-（传递方法：信号标识、电光/灯光标识）

。

①不是简单标识数量的电子看板，要成为操作员工和现场管理者之间沟通信息传递的手段（停止原因、工序号等）；

②要成为相互之间的一种约定（提前设定基准），如正常运行是绿灯，呼叫是黄灯（报警），停止是红灯（同时在停止原因上亮灯）；③除了异常原因之外，也可以用在作业指示（确认品质、更换、部品搬运等）和进度标识等方面。3.精益生产的核心思想丰田生产方式–安灯（Andon）方式503.精益生产的核心思想丰田生产方式–安灯（Andon）方式1）现场管理者需要及时掌握所负责管理的设备、操作员工等目前是否正常运营；2）一名现场管理者管理很多设备或操作员工难度很大，或需要花很多精力去管理；3）为了提高生产管理效率，应该让现场管理者能够一眼看到异常的状况并及时把异常恢复到正常状态→这需要能够及时告知的工具，这个工具就叫做‘安灯’。1）从前工序（第一道工序）开始工序赋予编号（通常以1名操作员工为一道工序，但人数较多时可以将4名(最多)操作员工为一道工序）；2）为了使安灯的工序编号和生产线的工序编号对应起来，在生产线上设置明显的工序编号的标识；3）在安灯的工序编号上一般使用两种颜色的灯（呼叫–黄色、停止–红色）；4）为了使及时把握其他生产线停止的状况，标记一些必要的项目，而且安灯亮灯的方法按照以下的方式来会比较好。①正产运行当中亮着生产线名–绿灯；②当操作员工按下呼叫按钮后，相关工序的呼叫–黄灯点亮；③当导致生产线停线，则相关工序编号上的黄灯熄灭，红灯点亮，同时停止/停线原因项目上的灯也点亮，生产线名–绿灯熄灭。

→工厂可根据生产线的实际状况和现场管理者想及时得到什么信息来设计和设置安灯。3.‘安灯（あんどん）’的必要性4.设置‘安灯（あんどん）’时的注意事项515.‘安灯（あんどん）’的类型3.精益生产的核心思想丰田生产方式–安灯（Andon）方式生产

确保

“强有力的成本竞争力和最短的生产LeadTime”；

营业

把“挖掘顾客需求，把相关信息反馈（Feed–Back）给开发”做为核心；开发

针对营业的需求，以最短的“开发

LeadTime“

在市场上分出胜负；强有力的生产SYSTEM精益（TPS）研发

营业（顾客）构筑总合利润系统（TotalProfitSystem）产品开发的LeadTime

热门的产品达成NO.1的Q、C、D挖掘顾客需求为中心，而不是以销售为中心精益生产的适用范围3.精益生产的核心思想52精益（TPS）的出发点1.全员自发地参与改善活动2.为了生存的极端的效率化

-活儿

=维持现状

+改善

-彻底消除“我干的活儿当中的浪费要素”3.资源的Flexibility化4.缩短LeadTime5.现场中心的3现主义（现场、现物、现象）6.彻底的可视化管理7.行动的变化带来意识的革新（实践为中心）3.精益生产的核心思想53浪费识别与消除制造现场的作业：“增加附加值的作业”+“增加成本的作业”浪费：脱离‘增加附加值’这一目的的一切行为和现象。

（动作、作业方法、生产方式、管理方式等）

浪费是？1抛弃“我们的现场没有问题”的观念，从浪费的角度去思考“这正是问题！”一定程度的设备故障是不要紧的一定程度的制程不良（原材料/操作）是不可避免的一定程度的转产换模时间是理所当然的一定程度的库存（原辅材料/在制品/成品）是必要的一定的加班是正常的旨在发现浪费的心态1.消除浪费加工：变形

/变质

/分离

/结合检查：与标准的比较搬运：位置的变化停滞：不发生其他现象，只经过时间（等待）在制造工序的作业内容中除“加工”之外，其余的全部是浪费。加工：增加附加值的作业，不是浪费。

-但是，应该带着“现在的加工方法确实对提高附加值有效吗？”的疑问进行改善。

检查：是保证作业结果的行为，是增加成本的浪费作业。-不要在生产出不良之后进行检查，应该从根源上不要生产不良，把检查本身去掉。搬运：伴随加工的，在整个生产过程中所占工时最多的部分，是增加成本的浪费作业。-通过布局、搬运手段等的改善尽可能减少搬运。停滞：对生产活动的不稳定（不良、设备故障、转产时间过长、工序不平衡等）起到缓冲的作用，

只会延长生产周期（LeadTime），导致成本增加，也是浪费作业。

-进行小批量生产、1个流生产或根据停滞的原因区分进行改善和消除。

1.消除浪费浪费（Loss）=

生产的诸多活动

–创造附加值的活动浪费是由于生产活动中的诸要素（4MI）之间的不谐和而发生的。PDCA生产LineInputMaterialProductManMachineMethodInformation活动过程中4MI相互之间发生不谐和发生浪费Output1.消除浪费○单纯的“动（動）”。○这才是真正的“活儿”(働)。

動和働

对“活儿”（附加值作业）错误的认识-乍一看好像在干活儿，但“活儿”和单纯的“动”是不一样的。

-对于制造现场有益的是创造附加值的真正的“活儿”。-所谓附加值指的是通过加工或组装提高产品的价值，其余的都是非附加值，即浪费。1.消除浪费表面能率

真正的能率和表面能率人员

生产量能率=

在生产中，最关键的是

要生产出可以卖出去的

产品。

在按照卖出去的量来生产的基本原则下，

再考虑人员/设备投入的

最小化。需求量为100个的情况下改善过量生产必要量是100个/天→对于Input（人力或材料）而言的Output（产品或部品）的比率。10人100个/天10人125个/天真正的能率10人100个/天8人100个/天→→1.消除浪费整体能率个别能率个别工序、生产线或机械设备等的个别能率提高，如果不能形成工序平衡，那么会发生等待的浪费。应该整体的角度，同时提高生产线或工序的能率，而且必须要以整体能率的提升来体现出来。

个别能率和整体能率1.消除浪费

对可动率的错误思维（稼动率和可动率的差异）在一定时间（8小时）内，后工序要求的数量与生产线、设备、机械的加工能力的比率。（需求与定时能力的比率）

稼动率由客户决定在想要生产的时候，随时能够启动的生产线或设备的状态的比率。(可靠性的比率)可动率是工厂自身的能力，应追求100%

可动率开（稼）动率1.消除浪费过量生产的浪费•看板方式，一个流重要：TactTime思考方式等待的浪费•工序流水化，一个流重要：自働化的思考方式搬运的浪费•小火车、CallTaxi方式、SET搬运重要：如何进行分类加工其本身的浪费•技术开发•消除不必要的加工部分库存的浪费•看板方式，彻底的均衡化（平准化）重要：遵守工序内库存的上限，逐步降低上限动作的浪费•标准作业设定和改善重要：使Layout变更容易（减少无法移动的固定方式）不良的浪费•利用自働化来根除重要：不良→自动停止【制造现场7大浪费】最不好的浪费1.消除浪费

因『不一致』『不均衡』『不合理』的原因而发生大量的浪费4M不一致不均衡不合理标准(基准)与实际不同○违规作业○随意作业○Spec和作业条件不同○Rule未遵守-5S(3定)等

…产品生产的不均衡○作业不公平

-LineUnbalance○过多的在制品/库存○非效率化的作业人员不合理的方法○内在要因

产品反复抓取

作业不便

作业困难○外在要因

物料过量供应

物料拿取不方便

物料位置不合理1.消除浪费是指脱离了JustInTime生产（准时化生产）的原则，比实际需要的时候提前

生产或生产数量超过了看板上显示的必要的量而产生的库存。

由于这种过量

生产的浪费掩盖了等待、动作的浪费以及引起加工、搬运等的浪费，又引起搬运工具、

托盘增加等的2次性浪费，因此它是7大浪费中最严重（不好）的浪费。

精益生产中的7大浪费及其现象①过量生产的浪费发生原因：“先行生产，量上的过量生产”ㅇ为了事先对应机械故障、不良和缺勤等ㅇ为了对应后工程（特别是顾客）的散布ㅇ追求表面的能率/对于停线错误的理解/过多的人员ㅇ生产系统问题（多品种少量生产时发生过多的转产换模时间）

问题现象：ㅇ成品、半成品库存增加（产品混入，保管中发生劣化）ㅇ现场的空间减少/提前使用资材★隐藏问题点和改善的需求

=导致其他浪费发生对策：ㅇ均衡化/小批量生产ㅇ彻底进行工程合理化/稳定化ㅇ利用看版的工程间的同期化，后工程接收和后补充生产方式

ㅇ有效的生产管理准确地说，「过量生产是管理者默认的浪费」。1.消除浪费利息（机会成本）的增加产品成本的增加等待时间的现时化消除过量生产的浪费通过工序重编灵活安排人员消除3次、4次浪费制造成本的节减多余的劳务费多余的折旧费多余的利息费1次性浪费（过量生产能力要素的存在）①过多的人力②过多的设备③过多的库存按照卖出去的速度生产劳务费的节减制造间接费的节减设备折旧费和间接劳务费等的增加2次性浪费（最不好的浪费）过量生产的浪费3次性浪费过多库存的浪费

4次性浪费①多余的仓库②多余的搬运工③多余的搬运设备④多余的库存管理员/品质检验人员⑤多余电脑使用反面例正面例◆过量生产的弊端1.消除浪费由于搬运本身不能提高附加价值，所以搬运从本质上就是浪费。这里所说的搬运的浪费是

指为了准时化生产而所需的最小限度搬运之外其他临时放置、挪来挪去、搬运等的浪费。发生原因：

“认为搬运是生产活动当中必要，理所当然的活动”

ㅇ作业者安排，设备布局等的不足ㅇ对于物流的分析不足（过度的工程分割/过剩的分工/孤岛作业/散装货，LOT生产等）ㅇ生产计划的频繁变更，等待检查等问题现象：

ㅇ必要以上的搬运距离，重复搬运，临时堆放等→发生搬运过程中的不良ㅇ搬运时间过多

/部品容器及搬运工具的增加ㅇ因对于搬运时间管理不足而发生等待对策：ㅇ作业者安排及布局改善

ㅇ搬运作业分析（流动、台车、方法、搬运量等）

ㅇ物流改善

ㅇ搬运工具改善ㅇ1个流生产/1人负责多台②搬运的浪费1.消除浪费搬运的特征搬运的原则『物品和信息同时搬运』–少量多次搬运●及时准确地将后工程的生产信息传递到前工程并反映到生产当中，发生问题时可

迅速采取措施。●以最少量的库存进行最大（最有效）的生产。『不定时、定量搬运』–JIT原则●后工程使用了1个托盘或1个（定量）后在那个时点上（不定期）到前工程或

暂存区拿物料。『定时、不定量搬运』–目前最好的方法●前工程在远处（或外协）时不可能马上拿过来使用，因此规定时间（定时）并

按照看板上的数量（不定量）拿过来。1.消除浪费搬运的形态为了少量和有效率的搬运●混载搬运：将几种部品或几个公司的部品装到一辆车上搬运。●Set搬运（小火车搬运）：到前工程将SubAssy部品等收集并搬运过来。●轮转式：1人负责2台搬运工具，送货回来后接着用另一台去送货。●呼叫式（CallTax）搬运：在生产线旁只能放一个托盘物料，在用完前利用Lamp等呼叫。●顺序搬运：进来的时候组装的顺序已经决定或在主生产线上因顺序指示而先等待，之后在

必要的时候接收。1.消除浪费[库存很不好的理由]

需要保管库存的仓库和容器，需要为了入库、出库的搬运工具和人员

需要为了管理库存的各种器械和台账以及与相关人员关联的费用

成为长期库存时，需要品质保证费用和处理损失费用

难以回收资金的部分，又要额外负担利息，一般需要产品单价15∼20%左右的维持管理费用（高价的

产品和体积大的产品甚至达到30∼35%）是指因生产或搬运系统的问题而发生的库存（原辅材料、在制品、成品等）。③库存的浪费1.库存维持费用：资本费用，维持费用（仓储空间、保管费用、保险、再作业、破损、污染等）2.部品贬值费用：像CPU或存储器等的价格持续下降，但如果有过多的库存，每次价格下降，则会

发生贬值费用。3.价格维持费用：如果降低产品价格，生产者要对销售渠道的库存进行价格赔偿。4.产品返送费用：对于销售渠道中卖不出去的产品收回的时候。5.产品停产费用：核销账目费用，预想停产产品的降价、促销费用等。[库存和费用]1.消除浪费System的浪费

需要消除从营业、生产管理等全公司范围内的“System的浪费”-通过“造物”方法的改善减少库存

-减少10的库存，可减少4的经费-彻底的5S，整流化库存掩盖所有的问题！（库存=问题）发生原因：ㅇ无法对应多品种少量生产ㅇ频繁的计划变更ㅇ过多的不良发生ㅇ频繁的设备故障ㅇ交期延迟ㅇ工程之间能力差异ㅇ安全事故ㅇ其它浪费问题现象：完成品和在制品库存过多

ㅇ看不出问题/提供管理不到位的依据

ㅇ现金周转率恶化ㅇ库存维持费用增加（资本费用，劣化及废弃管理费用等）

对策：与防止过量生产的对策相同

1.消除浪费设备故障缺料计划变更不良转产换模信息错误库存(在制品)的水位缺勤库存是万恶之源，可以说是体现企业技术和管理水平的晴雨表。

库存与产品附加值的产生没有任何关系。

◆库存掩盖了很多问题1.消除浪费能看得见的：过多的切削、去除毛刺等看不见的：NC，加工中心位置程序设定不准确而发生的无意义的加工（AIRCUT等）[因技术（设计、加工）未成熟而发生的加工本身的浪费]是指对工序的进行或者对加工物品的精度等没有任何贡献的不必要的加工。寻找物品制造过程当中「不符合目的的加工方法」，「顺序的浪费」。发生原因：ㅇ设计或工艺上的错误（不必要的切削，2次加工等）

ㅇ气割/瞬间停止ㅇ过多的切削

/去除BURR

等问题现象：ㅇ加工费增加，发生二次加工作业ㅇ导致整个作业时间过长对策：ㅇ减少气割数量/瞬间停止对策ㅇ设计、工艺等的改善：推进VA/VE等

④加工其本身的浪费1.消除浪费在按照标准作业的作业顺序进行作业的过程中，想进行下一道步骤却无法进行的状态叫做

等待。这种浪费多发生在作业量较少的时候。

「隐藏等待」是生产线管理者怠慢的现象！不要责怪作业者！思考将“各种浪费表现为等待浪费并消除其原因”的消除浪费方案。发生原因：ㅇ作业者及工程之间作业量的不一致（生产线不平衡）

ㅇ1人负责1台（机械监视作业的等待）

ㅇ不良，工程上的问题（故障）→转产换模、缺料、不良、故障等

☆生产现场的6大TROUBLE：缺料、转产换模、故障、不良、切削工具更换、负荷的不平衡问题现象：“等待”

ㅇ作业能率的低下

–等待加工物，闲散的作业，等待的作业较多ㅇ发生过多的准备时间对策：ㅇ多工程担当/帮手作业ㅇ生产线及作业重编

/异常发生时机械停止运行⑤等待的浪费1.消除浪费是指生产活动中不产生附加值的人员动作的浪费，实际上是不易看出的浪费。附随动作浪费动作浪费动作产生附加值的动作，或能赚钱的动作。为做出附加值动作而必要的最小限度的动作，或者是以经费来支出的动作。与作业的目的无关的动作，或者是只导致成本上升的动作。附加值动作附随动作⑥动作的浪费1.消除浪费发生原因：

ㅇ作业者安排及布局等不合理：不必要的移动ㅇ因设计及工艺的不足而过多依赖于人的劳动力的生产方式ㅇ部品、工具等放置、保管的方法不合理问题现象：ㅇ无附加值的动作过多：没必要地走来走去，拿来拿去

ㅇ疲劳系数容易增加/劳动生产性低下对策：

ㅇ根据动作经济原则的动作研究ㅇ部品放置在近的地方

/彻底做好3定/治具、工具的组合及利用1.消除浪费基本结构找扳手拿扳手上螺丝放扳手1.附随：伸手去拿部品A。2.浪费：够不着，因此上半身要倾斜。3.附随：拿住1个部品A。4.浪费：边把上半身转过来，5.附随：边把部品A拿到跟前。6.附随：把部品A和部品B结合的位置对好。7.附随：把左手伸到放螺丝的盒子里面。8.附随：右手伸出去抓电动螺丝刀。9.浪费：左手拿一把螺丝。10.附随：右手拿住电动螺丝刀。11.浪费：左手拿住一个螺丝。12.浪费：右手把电动螺丝刀拿到跟前。13.浪费：左手把螺丝放在电动螺丝刀的尖上。14.附随：右手把螺丝刀的刀尖和螺丝配好。15.附随：把电动螺丝刀放到部品A、B结合的位置上。16.附加值：上螺丝(第一个)。例：用1个螺丝把部品A和部品B结合起来。

附加值动作：1个

附随动作：9个

浪费动作：6个浪费动作附随动作附加值动作附随动作换手拿扳手浪费动作☆作业动作的浪费分析（例）1.消除浪费参考：作业动作负荷率分类比较区分分类负荷说明移动中的立式作业1.00作业范围扩大30%，双手符合钟摆原理，负荷均匀地分布到全身。坐式作业1.40负荷集中于腰部，多承受40%的负荷。坐着用一只手抓取部件1.80弯腰用一只手取零件时，腰部多承受80%的负荷。坐着用双手抓取部件2.75弯腰用两只手拿容器时，多承受175%的多余负荷。小零件1.消除浪费区分分类负荷说明以鞠躬的高度取零部件1.50拉伸膝盖取零部件，腰部要承受50%的负荷。从地面拉伸膝盖2.20拉伸膝盖取5kg的零部件，承受120%的多余的负荷。屈膝取零部件1.70屈膝取零部件时，即使物品较重，也只承受70%的负荷。拉伸膝盖小零件拉伸膝盖5kg出处

:日本

NHK/日本科学技术联盟1.消除浪费是指生产了需要废弃的不良品或生产了不进行再加工就不能成为合格品的物品。

把维修工序、调整工序当做正常的工序来做，这说明对不良的浪费还没有很深的认识，

这样很难去改善。具体而言，是修理的浪费，再作业的浪费和看不出不良原因的浪费找出不良发生的规律发生原因：ㅇ工程能力的不稳定ㅇ作业标准步骤的不完善，未遵守ㅇ使用机械的不适合ㅇ4M的差异问题现象：ㅇ发生选别、再作业、废弃等失败费用ㅇ工时的不均衡（工时是动作的影子，工时的偏差是不良的影子）

ㅇ因不良导致生产出现问题

※看不出不良原因的浪费对策：ㅇ发现不良发生的规律（消除不良发生的要因）

ㅇ提高工程能力/提升作业标准遵守程度

ㅇ自主检查/Fool-Proof/3现主义

⑦不良、修理的浪费1.消除浪费1.静静地观察现场2.发现浪费3.去实施觉得能更好的方案4.对结果进行反思5.去寻找下一个改善点

（更好的方案、其他地方）好（定点拍照、否定现状）（就像能找到宝物一样的预感）（寻找宝物）不好（一次，又一次）嗯•••现场发现浪费实践反思改进

浪费改善的顺序1.消除浪费①SPH管理板 ②投入的Control③过量生产 ④工序内的标准在制产品数⑤不良品的处置⑥FoolProof[顺序1]把握现象的浪费情况。首先观察现场观察人员的移动观察物品的流动能用眼睛看出异常是不是TactTime生产按物品的流动顺序观察现场。①浪费的作业②尽管需要，但不能产生附加值的作业（准浪费）③附加值作业，按以上的三个种类进行分类

①在制品的量及发生的原因②之字形搬运③是案Lot流动，还是1个流①工序Trouble实际情况②和标准作业的比较③先入先出

④瞬间停止1.消除浪费ＷhoＷhatＷhereHowＷhen针对浪费的原因进行分析，是由谁（Who）、什么（What）、在哪里（Where）、怎样（How）、何时（When）引起的。[４Ｗ１Ｈ][顺序2]思考浪费的原因谁----------------作业人员做什么--------------BITE研磨在哪里-------------15m远处怎样---------------

用磨床到什么时候----------

历时20分钟◆找出真正的原因

–5Why方法1.消除浪费分类分析现状提出问题改进建议考查点第一次提问第二次提问第三次提问目的（What）地点（Where）时间（When）人员（Who）方法（How）做什么何处做何时做何人做如何做为何需要做为何需此处做为何需此时做为何需此人做为何需如此做有无其它方法代替有无其它更合适的地点有无其它更合适的时间有无其它更合适的人员有无其它更合适的方法提问技术（4W1H）1.消除浪费目的唯一，方法多样！！[顺序3]构思能够消除浪费的最有效的方法。Eliminate–请思考“排除”通过“能否排除那个活儿、那个作业？”的疑问，消除或排除不必要的。对于所有的改善，首先需要去思考这样的“排除”。ECombine–请思考“结合”和“分离”对于那些无法排除的作业思考一下采取什么样的方法会更好。不要被偏见所束缚，尽量用简单的方法重新进行编制/编成。CRearrange–请思考“交替”和“代替”这里所说的“交替”或“代替”是去思考‘什么时候做更好’、‘按什么顺序做更好’、‘怎样能够让作业变得更容易些’等。RSimplify–请思考“简化”去思考能否对作业进行简化、容易化、缩短距离或减轻重量等的改善。S1.消除浪费符号名称内容E取消Eliminate首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。C合并Combine合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。R重排Rearrange重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。S简化Simplify经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。分析时的ECRS四大原则1.消除浪费[顺序4]立即实践！立即实践活动的思考3现主义：去现场、看现物、把握现象（现实）3即主义：即时、即位（发生的场所）、

即应3彻主义：彻头、彻尾、彻底的执念1.消除浪费消除小的浪费，从制作小工具开始！！固定式MagicInk盖子手动标签分离机连结插口组合[顺序5]边尝试，边制作小工具。1.消除浪费[顺序5]确定能固化下来的方法，FollowUp！不合理之处，作业者最清楚。作为标准作业固化下来管理监督者亲自做做让作业者试试改良不合理之处标准作业的制定、标准作业组合表制作在这里也要DoItYourself!固化，是指作业者心甘情愿地接受和使用。1.消除浪费精益生产核心的理念——彻底消除浪费精益生产核心的理念——彻底消除浪费流程优化前的环节流程优化后的环节工作时间增值精益之前等待时间不增值12341234流程时间55精益之后相同的工作，但是完成时间大不一样

好的流程：稳定的系统；较短的周期；连续流动；易暴露问题；低成本运行

消除不增值环节+优化增值的环节+增值环节的整合精益的核心：■内容整理—不为产品增加价值的任何事情—不利于生产、不符合客户要求的任何事情—顾客不愿付钱由你去做的任何事情—尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了

“绝对最少”的界限，也是浪费■内容整理标准作业导论标准：现状做事的最佳方式。老的绕线工退休之后，好的工作经验随之消失；人员的离职导致一些技术的丧失；需要找物品或文件时，却无人知道在哪里；作业方式是否正确无人清楚，甚至包括作业者和管理者；产品品质无法保证；改善的成果不能得到维持；导论

关于标准缺乏”标准化”是多数企业的问题标准化可以：提供维持和改善的基础；标准化是提高品质的重要方法；作为训练的基础；保留技巧和专业技术的最佳方法；防止错误再发生及变异的最小化；作为诊断及评价的基础“标准化”是改善的基础导论

关于标准标准作业概要标准作业是以较少的工数（时间），生产出高品质的产品的一种工作手法。是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等生产要素作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心，按照没有浪费的操作顺序进行生产的方法。它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。它由生产节拍（TAKTTIME）、作业顺序、标准手持三要素组成。标准作业概念以人的动作为中心并且应是反复作业在机械设备和生产线的运行中，不能有太多的故障质量稳定，尽量减少问题的发生作业人员是多能工

标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。——大野耐一标准作业的前提条件标准作业概要标准作业和作业标准的区分标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作三要素组成：T.T、作业顺序、标准手持三种工具：工序能力表、标准作业组合票、标准作业票

作业标准是指导作业者进行标准作业的基础作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果，作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则代表性的作业标准书有：作业指导书、作业要领书、换产要领书、搬运作业指导书、检查作业指导书等标准作业开始结束工序1工序2工序3工序4工序5各道工序的作业标准标准作业概要

节拍时间作业顺序标准手持只有具备了这三个要素，标准作业才能成立！成品原料①②③④⑤⑥节拍时间标准手持作业顺序标准作业的三要素标准作业概要所谓Ｔ.Ｔ（Takttime），是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值节拍是由市场销售情况决定的，是客户需求的速度，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关计算公式如下：

T.T=1日的需要生产量1日的生产时间（定时）切莫按设备和人的能力进行生产!例如：每天平均作业时间8小时/480分，其中休息20分，实际作业时间460分每天所需数量:460件/天生产节拍(T.T)=460分460件=1分钟/件要素之一：生产节拍（T.T）标准作业概要C.T（CycleTime）也称循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件相关概念：C.T（循环时间）标准作业概要C.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的单件时间

C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产周期、设备生产能力、作业者人数无关

C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。C.T与T.T的关系

最佳的理想状态为C.T等于T.T，这是我们追求的目标。标准作业概要指作业者能够效率最高地生产合格产品的生产操作顺序

2314材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程工件的传送机械上料、下料操作者的动作顺序

作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。

作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，也是效率最高的作业顺序要素之二：作业顺序标准作业概要1413121110712348569材料成品（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以节拍时间按标准数量进行生产及