品管新旧七大手法-原搞

品管七大手法品管新七大手法——甲上咨询顾问·资讯科技6/4/20241个人简历服务项目：质量/环境等管理体系咨询人力资源培训生产培训品质培训服务公司：昆山甲上、苏州先锋、上海林亚、上海勤恩、昆山汉浦、苏州久益贾兴6/4/20242主要内容第一章质量管理发展第二章品管七大手法第三章品管新七大手法6/4/2024320世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪

----朱兰第一章质量管理发展6/4/20244一、质量的概念

1、质量：

一组固有特性满足要求的程度。（ISO）

质量范围扩展—含产品、服务、过程、体系和组织以及以上几项的组合。

2、质量管理：

在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。

包括：制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

这就是质量6/4/20245二、先进质量管理理念的介绍试讨论“传统质量理念”与“现代质量理念”异同。产品本身产品生产全过程终端客户下道工序工作目标全方位客户目标失败成本失败成本、无效鉴定成本、无效预防成本技术技能经营管理事后把关事前预防讨论项目传统质量理念现代质量理念产品（形式）顾客（对象）质量目标劣质成本质量问题关注点质量管理方式6/4/20246

三、质量管理中的“三不”政策不接收不良品、不制造不良品、不流出不良品。

四、世界上著名质量专家介绍及质量发展历程

1、戴明（DeMing）

•引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不是员工；•停止依靠检验来保证质量（全检都是靠不住的）；

•戴明循环（PDCA循环）；

6/4/202472、朱兰（JURAN）

•质量即指那些满足顾客需求，从而使顾客感到满足的“产品特性”；•质量意味着无缺陷，没有返工、故障、无顾客不满意和顾客投诉等；•质量三元论：质量计划——质量控制——质量改进；3、石川馨（ISHIKAWAKAORL）•在公司内部每个单独部门中须由员工和管理者组成团组，且自发研究如何改进他们工作的有效性（QCC活动）；

•石川馨图石川馨图又叫因果图，也称为鱼骨图、特性要因图等；

6/4/20248

4、克劳斯比（CROSBY）•质量管理的标准是零缺陷（ZD）

•工作标准——DIRFT（Doitrightthefirsttime）5、菲根堡姆（ArnoldV.Feigenbaum）

•预防为主、不断改进的思想，以顾客为中心的思想；

•质量管理应为全公司范围内的质理管理即TQM；全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”；6/4/20249五、质量管理发展的历程6/4/202410第二章品管七大手法检查表层别法柏拉图（排列图）特性要因图（因果图、鱼骨图）散布图直方图管制图6/4/202411品管七大手法口诀：检查集数据分层作解析柏拉抓重点鱼骨追原因散布看相关直方显分布控制查异常6/4/202412第一招查检表查检表是以一种简单的方法将问题查检出来的表格和图。在收集数据时，我们可以设计一种简单的表格，将其有关项目和预定收集的数据，依其使用目的，以很简单的符号填注，用以了解现状、做分析或做核对点检之用，依此原则设计出来的表格或图，被称之为查检表或称为检核表。

6/4/202413查检表的种类第一类：记录用为了调查何种不良是如何发生的，预先制作一份可预期的不良项目表；调查不良品如何发生，原因为何；用来调查数据的分布呈何种形态；记录所调查对象是在哪个位置发生何种缺陷。第二类：点检用为使日常作业能正常进行，必须预先制定产品、机器、设备等的检查项目，可防止错失、遗漏或异常发生，确保进行无误。6/4/202414查检表的种类6/4/202415查检表的种类6/4/202416查检表的制作方法明确掌握查检的对象列表整理所需提示(附加)讯息检讨数据记录方法，方便记录人员使用设计模式试用检讨设计是否合用，并且加以改善正式印制使用6/4/202417制作查检表的注意事项查检表的样式越简单越好表格设计应该以使用者角度考量尽量设法不会记录错误并非一次完成，视需要进行改版集思广益，避免遗漏6/4/202418使用查检表的注意事项针对记录人员进行宣导注意查检表的使用地点查检表记录完成如何收集详实记录6/4/202419第二招柏拉图柏拉图亦称排列图，通常用来区分造成品质问题之少数重要原因及多数不重要原因，它是一个通用工具，亦可使用在其他领域，在库存管理方面叫ABC分析。其遵循80/20原则0%---80%因素（结果）——A类因素（结果)（主要）80%--90%因素（结果）——B类因素（结果)（次要）90%-100%因素（结果）——C类因素（结果)（一般）找出重点问题，集中优势兵力解决重点解决。6/4/202420柏拉图的结构:123451、项目轴－－X轴;（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）2、频数轴－－主Y轴;（最大值为所有频数之和）3、频数柱状图形;4、累积不良率轴－－次Y轴;（最大值100%）5、累积不良率折线图形;6/4/202421柏拉图制作方法1）决定调查事项，收集数据；决定收集分类；决定收集期间。2）整理数据，计算累计数及比率

各项目数据的大小顺序排列，同时计算累积数；各项目求出比率及累积比率。3）绘制柱状图表

横轴：项目名称，纵轴：不良数（金额等）；6/4/202422依数据大小项目自左向右排列；“其它”项目排在最后。4）绘制累积曲线

各项目累积数打点；

用折线连接。5）绘制累积比率线

右端纵轴（上端）加总折线终点为100%；

0~100%定出10等分刻度。6）记录必要事项

标题

期间、数据单位制图者6/4/202423案例：不合格项排列图数据表不合格类型不合格数累积不合格比率（%）累计比率（%）弯曲1041045252擦伤421462173砂眼201661083断裂10176588污染6182391裂纹4186293其他142007100合计2001006/4/202424

不合格项目排列图104422010641452。。。。。。738388919310050100200累计百分比不合格件数弯曲擦伤砂眼断裂污染裂纹其他6/4/202425制作柏拉图的注意事项横轴与纵轴的比例最好是1：1，或2：3，一般横轴不能长于纵轴纵轴尽可能以金额表示将数量比例较少的项目合并为“其它”项“其它”项目不一定是所占比例最少的“其它”项目放在最右端比较改善的柏拉图，对季节性的变化应列入考虑比较改善的柏拉图，收集数据的期间和对象必须一致6/4/202426使用柏拉图的注意事项协助找出真正问题点无法知道如何解决问题（提供依据）初步预测改善结果比较改善后的成果6/4/202427有效问题改善前后的对比确认：累计%ABCDEF50%30%80%障碍原因数100%CDAEBF50%30%80%累计%100%改善后6/4/202428第三招特性要因图将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，亦即用图表来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系，简称因果图。因果图很象一根吃完鱼肉，仅剩骨头的鱼，所以也叫鱼骨图，因其是石川馨博士1952所发明，所以又称「石川图」。

6/4/202429

鱼骨图结构

大骨——主要因素（原因）中骨——次要因素（原因）小骨——一般因素（原因）大骨主骨小骨中骨因素（原因）特性（结果）6/4/202430鱼骨图类型——追求原因型

以列出可能会影响制程(或流程)的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。

人课程时其他环境及格率40%6/4/202431鱼骨图类型——对策追求型

此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的是在于追寻问题点应该如何防止，目标应如何达成对策，以表示期望效果(特性)与对策(要因)的关系。人其他事时物地目的:成为情侣6/4/202432鱼骨图制作方法1）决定特性特性是现状中的重要问题，表述要简练、清晰，便于发现要因；

2）填入特性将特性（问题描述）写在右端并加外框，然后加一条由左至右的粗箭号线条（主骨）。

3）填入要因大骨将可能影响特性的要因分类，然后从主骨的左斜方加条大骨（角度在60度左右），并在骨前端的框内填入相关要因，大骨一般分4至8根。6/4/2024334）集体思考后填入次要因针对某一主要因作集体思考，追究为什么、什么原因（要因），然后填入次要因。

5）检核是否遗漏要因填完主要因、次要因后，整理检视一下，看看是否所有被列为可能之要因（原因）都填入，如有遗漏立即添加。

6）找出重要影响度的原因从许许多多要因中，决定出对结果（特性）影响较大的重要要因，用圆圈圈起或加红圈方便辨识。6/4/2024347）验证掌握事实，验证所选出的要因是否是真正的要因。

8）填入必要事项将标题、产品名称、制程名称、制作单位、参与人员等资料，填在空白的地方。6/4/202435鱼骨图应用注意事项

1）集思广益，凝聚众人才智，以防疏漏；2）确定原因，应尽可能具体；3）确定的原因可以采取措施；4）有多少质量特性应绘制多少张因果图；5）因果图在使用时要不断改进；6）自由思考，畅所欲言；7）延迟评判，创造奔放无羁氛围；8）以量求质，大量设想保证有价值设想出现。6/4/202436鱼骨图案例：为何换线调整效率低冲床能力不足杂事多凭经验为何换线调整效率低？调整方法不统一X设备老化漏油损坏不规范未保养损坏机器其它方法

人调整不当技术不足意识差新人经验少冲床调度不够设备不足架料机损坏判断错误材质差材厚不一用错材料送距太长太短收料机感应不灵不通电脱料太迟太早时机不当未教育夹料太松无标准太紧工作6/4/202437第四招直方图直方图是将数据分布的范围，划分为几个区间，将出现在各区间内的数据之出现次数做成次数表，并将其以图（长条图）的形式表现出来。透过直方图，我们可以了解一组数据之下列几项特征：1.

数据的分布形态（分配状态）；

2.数据的中心位置（集中趋势）；3.数据离散程度的大小（变异性）；

4.数据和规格之间的关系。6/4/202438直方图制作方法1）确立调查目的在制作直方图时，必须先确认自己想用直方图来获得哪些信息。如超声波焊接拉力分布情况。

2）收集数据（n），制作测试记录3）找出最大值（L）和最小值（S），并计算全距R=L-S4）决定组数在绘制直方图时，区间的数目会影响到直方图的外观，一个简单的方法是利用下列公式计算区间数：组数k=,n为数据个数。例如：n=50时，k==7.071（取7）。另一个法则是取k个组数，满足

2k-1

≦n<2k。数据个数

ｎ建议分组组数

ｋ50

～1006

～10100～2507

～12250以上10～256/4/2024395）决定组距h，h=R/k，一般取h为最小测量单位的整数倍。

6）决定组界组界即是每一分组之上下界限值，其决定方法如下：

第一组下界Ｌ1＝S－最小测量单位／2

第一组上界Ｕ1＝Ｌ1＋h

第二组下界Ｌ2＝Ｕ1

第二组上界Ｕ2＝Ｌ2＋h

第ｉ组下界Ｌi＝Ｕi-1

第ｉ组上界Ｕi＝Ｌi＋h

第ｋ组下界Ｌk＝Ｕk-1

第ｋ组下界Ｕk＝Ｌk＋h＞L则停止。

7）计算组中点求出区间的中心值，即为（区间的下界限值

+区间的上界限值）/2=区间的下界限值+h/2。6/4/2024408）计算次数，并作次数分配表将组界、组中点填入次数分配表，将原数据依其值归类入某一组并以计票的方式以////字划记各组的次数。

9）绘制直方图以组界或组中点为X轴，次数为Y轴。再以各组的组距为底边，次数为高，对每一组绘一长方形，相邻的组其长方形需紧靠在一起，不要有空隙。

10）记入必要事项收集数据期间，样本大小，品质特性的单位，测定日期，测定者，必要的批号。

11）进行分析

分析的重点在于直方图的特征：数据的分布情形，数据的中心位值，数据的离散程度，数据和规格的关系等。

6/4/202441顺序测定值

1～101.361.491.431.411.371.401.321.421.471.3911～201.411.361.401.341.421.421.451.351.421.3921～301.441.421.391.421.421.301.341.421.371.3631～401.371.341.371.371.441.451.321.481.401.4541～501.391.461.391.531.361.481.401.391.381.4051～601.361.451.501.431.381.431.411.481.391.4561～701.371.371.391.451.311.411.441.441.421.4771～801.351.361.391.401.381.351.421.431.421.4281～901.421.401.411.371.461.361.371.271.371.3891～1001.421.341.431.421.411.411.441.481.551.37直方图举例——测量100个外毂尺寸

单位:mmMax=1.55Min=1.27R=Max–Min=0.286/4/202442直方图举例——测量100个外毂尺寸

单位:mm决定组数

n=100,k==10决定组距

组距=全距

/组数

=0.28/10=0.028≈0.3决定组界

L1＝1.27-(0.01/2)

U1＝1.265+0.03

＝1.265

＝1.295

L2＝1.295

U2＝1.325

L3＝1.325

U3＝1.355

L4＝1.355

U4＝1.385

L5＝1.385

U5＝1.415

L6＝1.415

U6＝1.445

L7＝1.445

U7＝1.475

L8＝1.475

U8＝1.505

L9＝1.505

U9＝1.535

L10

＝1.535

U10

＝1.565

6/4/202443直方图举例——测量100个外毂尺寸

单位:mm计算组中点组中点=(L1+U1)/2

=(1.265+1.295)/2=1.280计算次数并作次数分配表组界组中点XMED次数划记次数fi1.265-1.2951.28/11.295-1.3251.31////41.325-1.3551.34//////71.355-1.3851.37//////////////////221.385-1.4151.40///////////////////231.415-1.4451.43////////////////////251.445-1.4751.46////////101.475-1.5051.49/////61.505-1.5351.52/11.535-1.5651.55

/16/4/202444直方图举例——测量100个外毂尺寸

单位:mm6/4/202445直方图分类梳状分配：分组不当、测量误差钟型分配：常态制程偏歪分配：单边规格、资讯隐藏双峰分配：来自不同的群体，取样时混批6/4/202446直方图分类离岛分配：特別原因（测量错误，加工错误，原料不同）高原分配：变异大无标准，加工精度不稳定截断分配：全检剔除突出分配：记录错误6/4/202447第五招管制图是一种以实际产品特性，与依过去经验所研判之制程能力的管制界限比较，而以时间顺序，用图形表示者。6/4/202448μ+3σμ

μ-3σt＊纵轴：

制品的质量特性，以制程变化的数据为分度；＊横轴：

制品的群体号码或制造年月日等，以时间为顺序、制造顺序。UCL

CLLCL管制图要素6/4/202449管制图的分类及常用管制图1、计量型管制图1）Xbar-R图（平均数极差）2）Xbar-σ图（平均数标准差）3）Me-R图（中位数极差）4）Xbar-Rm图（平均数移动极差）2、计数型管制图1）P图（不良率）2）nP图（不良数）3）C图（缺点数）4）U图（平均缺点数）6/4/202450管制图研读：八种常用检验判异模式1、1个点子落在控制限外；2、连续7点落在中心线同一侧；3、连续7点递增或递减；4、连续14个点中相邻点子上下交替；5、连续3点中有2点落在中心线同一侧的靠近控制限2/3区内；6、连续5点中有4点落在中心线同一侧的靠近中心线1/3区外；7、连续15点落在中心线两侧靠近中心线1/3区之内；8、连续8点落在中心线两侧，且无一点在靠近中心线1/3区内。6/4/202451管制图范例6/4/202452第六招散布图

散布图：一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标

系描出点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表.目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。

适应范围：计量型数据分析。6/4/202453散布图分类翘课次数和成绩是否有相关翘课次数成绩负相关正相关感情和见面次数是否有相关见面次数感情6/4/202454散布图制作步骤1）收集相对应数据，至少三十组以上，并且整理写到数据表上；2）找出数据中的最大值和最小值；3）画出纵轴与横轴刻度，计算组距；4）将各组对应数据标示在座标上；5）记入必要事项。散布图的研判1）X增加，Y也增加，表示：原因与结果有相对的正相关；2）点有向右上倾向，但非相对性，有其它影响因素，弱正相关；3）X增加，Y减少，形态呈一直线发展，此叫完全负相关；4）当X增中，Y减少幅度不明显，时X尚有其它影响因素，此叫非显著负相关；5）如点分布杂乱，无任何倾向，称为无相关；6）X增加，Y增加，但到某一值后，Y反而减少，称为曲线相关。6/4/202455散布图范例No.身高體重No.身高體重No.身高體重1165561116155211756221726812176622216262315952131664823158484182741417576241625251586315168672517874616258161787526159527176721715950271524581756618159622815962916556191767829158591016368201585430182776/4/202456第七招层別法

一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程1)

明确主题之方面2)确定相关项目的内容与隶属关系；

。。。。。。机床设备

机器

工夹刀具

车床冲床磨床铣床工具夹具刀具。。。。。。。。。。。。。。。。。。6/4/2024571、以什么观点来加以层别

MAN---人、年龄、性别、年资MACHINE---机器设备、机种、型号、新旧MATERIAL---材料产地、季节、成分METHOD---方法、测量、作业前后ENVIRONMENT---环境、场所、条件2、如何对问题进行有效层别

层别的项目尽可能单纯易懂；掌握5W1H（what,where,when,who,why,how)；记录的说明要明白；记录的形式要统一。层别法注意事项6/4/202458第一节KJ法（亲和图法）第二节关联图法第三节系统图法第四节矩阵图法第五节PDPC图法第六节箭头图法第七节矩阵数据解析法第三章品管新七大手法6/4/202459品管新七大手法概述

1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的「QC七大手法」，所以就称呼为「新QC七大手法」。生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用「QC七大手法」与「新QC七大手法」两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。6/4/202460品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布“品管新七大手法”。6/4/202461品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说

亲和图——从杂乱的事项中找出问题点；关联图——理清复杂枝节，明确因果关系，探索真因所在；系统图——以分枝思考，追求达成目标的最佳手段；矩阵图——组合多元性思考，以评价对策及决定对策；PDPC法——展望未来，将问题导向最希望的结果箭头图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—处理交缠的大量情报，求得能掌握全盘状况的较好结论。6/4/202462品管新七大手法概述6/4/202463品管新七大手法概述6/4/202464品管新七大手法概述三、品管新七大手法的特点：整理语言资料的工具将语言情报用图形表示的方法引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。管理工具，可以应用于QC以外的领域6/4/202465四、使用新QC七大手法的五项益处1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。

2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。

3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求成果。

4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼。

5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。品管新七大手法概述6/4/202466品管新七大手法概述五、使用新QC七大手法的时机与理由解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决6/4/202467品管新七大手法概述六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法的差异。6/4/202468品管新七大手法概述七、两种品管七大手法的区别两种品管手法之间相辅相成品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想6/4/202469新旧QC手法使用范围●〇〇〇〇●〇〇〇〇△●〇〇〇●〇〇●〇△〇△〇△〇△〇〇〇●△△●〇△△〇△●●〇〇●表示特别有效〇表示有效的△表示有时采用6/4/202470实施新品管手法的方法第一节脑力激荡法概述第二节创造性思考方法汇集第三节关于团队的理解6/4/202471第一节脑力激荡法概述一、什么是脑力激荡法1938年奥斯朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。6/4/202472二、脑力激荡法的四原则拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。欢迎自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。第一节脑力激荡法概述6/4/202473三、脑力激荡法的规则让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说PASS。持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASS在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。记录所有之意见。鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。轻松有趣。第一节脑力激荡法概述6/4/202474四、脑力激荡法的实施脑力激荡会议准备A．时间：30分左右，不要超过一小时。B．会议室：安静、不受别事打扰，电话最好切掉。C．人员五到十人；D．记录员最好有二人。E．准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。第一节脑力激荡法概述6/4/202475四、脑力激荡法的实施脑力激荡法实施注意事项A．选择合适的主题，且不易过大B．不能同时有两个以上的主题。C．使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。D．事后需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取能解决问题的创意。E．成员最好受过创造性思想训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。第一节脑力激荡法概述6/4/202476四、脑力激荡法的实施脑力激荡法应避免的词句运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀。1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前试过了；4）违反公司的基本政策或方针；5）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成；9）我以前想过了，只是没有多大的把握；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等等

第一节脑力激荡法概述6/4/202477五、脑力激荡法实施效果据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。

第一节脑力激荡法概述6/4/202478一、5W2H法二、5M1E法三、3多原则四、ECRS法五、改善12要点法六、缺点列举法七、希望列举法八、逆向思考法第二节创造性思考方法汇集6/4/202479一、5W2H法1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？7.Howmuch(程度）：做到什么程度？第二节创造性思考方法汇集6/4/202480二、5M1E法1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？3.Material(材料)：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？4.Method(方法)：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？5.Environment(环境)：环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？6.Measure（测量）：测量方法是否统一？测量工具是否具备？测量标准是否制定？第二节创造性思考方法汇集6/4/202481三、3多原则1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？第二节创造性思考方法汇集6/4/202482四、ECRS法1.E：Elimination(剔除)可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并)可不可以将之合并？3.R：Rearrange(重排)顺序改一改可以吗？4.S：Simplification(简化)简单化些，不要那么复杂可以吗？第二节创造性思考方法汇集6/4/202483五、改善12要点法1.排除：不要可以吗？2.正与反：反过来可以吗？3.正常与例外：经常如此吗？还是偶尔？4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？5.扩大与缩小：变大会如何？变小呢？6.结合与分离：合并会如何？分开呢？7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？8.附加与分散：把它附加进去可以吗？9.变换顺序：将顺序改变会如何？10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？第二节创造性思考方法汇集6/4/202484六、缺点列举法尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如：这个东西有哪些缺点？如何改比较好？这个做法有哪些不理想之处？如何改？第二节创造性思考方法汇集6/4/202485七、希望列举法透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如：这个东西如能XX一定会更好吗？这个程序、方法如能XX一定会更好吗？第二节创造性思考方法汇集6/4/202486八、逆向思考法将过去的系统、经验以相反方向做思考。如：1.餐厅要侍者，不要会如何？2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？3.一向往东走，改往西走是否不堵车？4.客人来店买，改送到家会如何？第二节创造性思考方法汇集6/4/202487一、团队的定义Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose,performancegoals,andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.

团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责。─摘自「团队的智能」 ---TheWisdomofTeams

JonR.Katzenbach&DouglasK.Smith第三节关于团队的理解6/4/202488二、建立团队的基础确定合理的人员数目团队的愿景与阶段性目标团队所需的技能共同承诺的工作方式相互的信赖第三节关于团队的理解6/4/202489三、一“小”群人团队工作能力=团队成员的1.3次方团队成员最好不要超过十人超过十人，总的能力数值保持不变，成员的能力发挥逐渐下降第三节关于团队的理解6/4/202490四、团队所需要的技能专门的、技术的或者职务上的专业知识问题解决和作决策的方法人际关系的技能：有效的沟通，建设性的冲突第三节关于团队的理解6/4/202491五、共同承诺的方式谁做什么工作工作时间安排及有效遵守需要掌握什么的技能成员的身份维持与参与团队如何决策和变更决策第三节关于团队的理解6/4/202492六、相互的信任自己产生责任感，并非上司主管的命令来自内心深处的保证，包括承诺和信任相互的信任则来自共同的工作过程、共同的成果，以及有效的沟通过程责任感是测试执行团队目标的重要指标第三节关于团队的理解6/4/202493新旧QC七大手法的比较：

品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前的计划、构想6/4/202494第一节KJ法（亲和图法）一、定义把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。6/4/202495第一节亲和图二、应用时机讨论未来的问题

讨论未曾经历的问题

针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估6/4/202496第一节亲和图三、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针、目标的判定及推展;用于研究开发、效率的提高;用于TQM的推行;6/4/202497第一节亲和图四、亲和图特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发掘问题；打破现状，产生新构想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；6/4/202498第一节亲和图五、亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。6/4/202499第一节亲和图六、亲和图制作步骤1决定主题2针对主题来进行语言资料的收集3重新讨论确认，修正语言资料4语言资料卡片化5卡片的汇集、分组6制作亲和卡7卡片的配置排列8把亲和图写成文章（B型文章化）。6/4/2024100第一节亲和图1、决定主题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。6/4/2024101第一节亲和图2、针对主题来进行语言资料的收集就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去内省考虑法头脑风暴法3、重新讨论确认，修正语言资料6/4/2024102第一节亲和图4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好6/4/20241035、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别(卡片编组)为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好第一节亲和图6/4/20241046、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容统一全家对理想假期的看法确定最大的开支利用各种渠道研究如何度假第一节亲和图6/4/20241057、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图第一节亲和图为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好统一全家对理想假期的看法确定最大的开支利用各种渠道研究如何度假6/4/2024106第一节亲和图六、相关注意事项按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。擅用“头脑风暴法”一般不与其他QC手法一起用。6/4/2024107第一节亲和图七、收集资料时应注意搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法进行集体思考，利用共同参与、互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法6/4/2024108第一节亲和图七、收集资料时应注意1.搜集正确的资料：避免造假、不实2.避免主观的判断：保持客观的态度3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述What：什么事、物Who：与谁有关、对象与执行者When：何时发生、发生时机Where：在何处发生、地点与位置Howmany/much：发生的次数、数量或程度How：如何发生的、发生的形式。6/4/2024109第一节亲和图关系符号相互因果关系对立关系因果关系没有关系相等不相等因为∵所以∴6/4/2024110第一节亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐九、实例6/4/2024111第一节亲和图思考题自2008年2月1日《中华人民共和国劳动合同法》实施以来，员工离职率呈一路飚升态势。请分析一下员工离职率居高不下的原因有哪些？6/4/2024112第一节亲和图6/4/2024113生产部门：订单做不出？设备修理率高？质量部门：返工率、报废率高？业务部门：客诉多？订单业务量没上升？技术部门：新品研发慢？财务部门：报表准确性差？月报迟缓？行政部门：员工饭食意见大？物流部门：帐卡物总是对不上？

这些都是问题，我们都要亲和一下，一周内向老总上报你的亲和图。第一节亲和图6/4/2024114第二节关联图一、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。6/4/2024115第二节关联图二、适用范围:全公司品管CWQC方针管理品质管理与改善新生产方式导入生产管理与改善6/4/2024116第二节关联图三、应用最佳时机

当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用「关联图」拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。6/4/2024117第二节关联图三、应用最佳时机

1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。

2.欲深入探讨该问题事件。3.想要使各关系与要因间逻辑明确。

4.想要掌握问题的来龙去脉。6/4/2024118第二节关联图四、关联图的特点：适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；可以随意修改，迅速整理。6/4/2024119第二节关联图五、关联图类型（原因—结果型，手段—目的型）:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）问题132456问题问题123456问题6/4/2024120第二节关联图中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题6/4/2024121第二节关联图六、关联图做法：决定题目—以标记写出主题；小组组成—集合有关部门人员组成小

组；资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言制作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形—讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章—整理成文章使别人易懂；提出改善对策。6/4/2024122第二节关联图七、制作关联图步骤制作原因、问题卡片排列卡片：依因果关系排列决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果将所有的卡片用箭头连接，形成关联图看关联图，明确因果关系的合理性6/4/2024123第二节关联图八、判别方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题6/4/2024124第二节关联图九、注意事项要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；6/4/2024125第二节关联图十、基本构成表示结果或目的：表示原因或手段：表示原因与结果之间的关连：6/4/2024126第二节关联图十一、案例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明6/4/2024127第二节关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。6/4/2024128第二节关联图6/4/2024129第二节关联图各位针对本部门典型的问题，和本部门成员关联一下，会有意外的收获！以后再有问题，不是一味地批评人，我们而是要找出真因所在，对症下药啊！关联图对事不对人！！！6/4/2024130第三节系统图一、定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳适合手段或措施的一种方法。6/4/2024131第三节系统图二、适用范围：新产品研制过程中设计品质的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；

可与因果图结合使用；目标、方针、实施项目的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开；降低不良品的策略。6/4/2024132第三节系统图三、系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段一目了然。6/4/2024133第三节系统图四、系统图类型策略展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的

目的手段目的手段目的手段目的手段6/4/2024134第三节系统图四、系统图类型构成要素展开型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段主题一次手段一次手段一次手段二次手段二次手段二次手段二次手段二次手段二次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段三次手段6/4/2024135第三节系统图五、系统图做法确定目标或目的；提出手段和措施（脑力激荡法）；确定所设定目标的限制条件；评价手段和措施；第一次展开，讨论出达成目的的手段第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；制作实施手段的评价表绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现；制定实施计划，确定进度、责任人。

6/4/2024136第三节系统图六、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划；不使成本提高、不使生产减低，不使安全降低；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、

实现性、等级考虑；6/4/2024137第三节系统图七、系统图优点虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。6/4/2024138第三节系统图七、系统图优点

1.图形一目了然。

2.完整做出系统分析，减少疏忽。

3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。

4.思考具逻辑性，不会偏离主题。

6/4/2024139第三节系统图八、案例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作6/4/2024140第三节系统图思考题某工厂的某种产品的生产效率低，于是从产量、运转率、停机率、原料等方面，利用系统图展开探讨，最后经评价选出具体可行对策。6/4/2024141第三节系统图6/4/2024142第三节系统图系统图就是系统地考虑问题，为达成目标，逐项分枝展开分析，解决重要原因或达成最终手段，最后达成结果或目的。各部门针对本部门的最困绕的问题，运用系统图方法，偿试本方法解决一下！6/4/2024143第四节矩阵图一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。6/4/2024144第四节矩阵图二、适用范围:所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：1.探讨多组资料群间的相互关系时；

2.需要将对策事项做多元性评估时；

3.参与者评估复杂事件时。6/4/2024145第四节矩阵图二、适用范围明确各机能与各单位间的关系;明确质量要求和原料特性间的关系;明确质量要求和制程条件间的关系;明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系。6/4/2024146第四节矩阵图三、矩阵图特点根据多年经验，在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形。6/4/2024147第四节矩阵图四、矩阵图种类L型矩阵图（A×B)6/4/2024148第四节矩阵图四、矩阵图种类T型矩阵图(A×B,B×C)6/4/2024149第四节矩阵图四、矩阵图种类Y型矩阵图(A×B,B×C,A×C)a1a2a3b3b2b1c1c2c36/4/2024150第四节矩阵图四、矩阵图种类X型矩阵图(A×B,B×C,C×D,C×A)6/4/2024151第四节矩阵图四、矩阵图种类C型矩阵图(三组事件的空间构想）P型矩阵图(多角、多边形)

C、P型比较复杂，一般不用。6/4/2024152第四节矩阵图五、矩阵图做法：1、确定事项：如印刷用布污损问题2、选择构成事项影响的因素群：

1）不良现象因素群；2）不良原因因素群；3）加工过程因素群3、选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图6/4/20241534、讨论确定各组要素的组成5、绘制矩阵图1）根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应的行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素2）确定表征因素之间关联关系的符号，通常用“◎”表示两个因素之间存在密切关联关系，“○”表示两个因素之间存在一般关联关系，“△”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。第四节矩阵图6/4/20241546、对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。

第四节矩阵图6/4/20241557、解释矩阵图特征：通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。

第四节矩阵图6/4/20241568、数据统计寻找着眼点对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。9、制订针对问题根源的纠正措施10、验证所采取的措施有效性第四节矩阵图6/4/2024157第四节矩阵图六、应用矩阵图的优点1.易累积众人的经验；2.容易掌握全体要素间的相关性；3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因；4.避免太过详细或抽象的表现方式。

6/4/2024158第四节矩阵图七、注意事项最好能配合系统图或关连图使用；在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。6/4/2024159第四节矩阵图演练各种原材料特性比较矩阵图⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差6/4/2024160第四节矩阵图思考题某影像管制造厂，利用系统矩阵图寻品质与代用特性间的关系，以便能抓住制程管制的重点。6/4/2024161第四节矩阵图6/4/2024162第五节PDPC法一、定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法（ProcessDecisionProgramChart)”。6/4/2024163第五节PDPC法二、应用时机事项进展中给予预测，判断各种问题;为避免重大事故发生;充实计划，以免措手不及。6/4/2024164第五节PDPC法三、适用范围方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及对策；新产品、新技术的开发主题的计划决定。用于组织均衡生产，材料供应。用于制定双边或多边谈判方案。甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等。6/4/2024165第五节PDPC法四、PDPC法的特点PDPC法是动态的手法；PDPC法兼具预见性与临机应变性；PDPC法能提高目标的达成概率；PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；6/4/2024166第五节PDPC法五、PDPC法分类：顺向进行式(类型Ⅰ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn6/4/2024167第五节PDPC法五、PDPC法分类：逆向进行式(类型Ⅱ)A0A1A2AnZ6/4/2024168第五节PDPC法六、顺向进行式PDPC法做法：确定所要解决的课题，明确起点与最终目标；提出达到理想状态的手段、措施、步骤；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，提出解决对策；决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图。6/4/2024169第五节PDPC法七、逆向进行式PDPC法做法：确定课题，明确初始状态和最终预期结果；充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故列出图标，描述可能发生重大事故的经过；针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策；研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来；在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图。6/4/2024170第五节PDPC法八、注意事项：应用否定式的提问完善和优化程序事件。随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形，实施动态管理。最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案。在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准备，力争实现最佳方案和系统图区别和箭头图混淆不要错用成关联图6/4/2024171第五节PDPC法九、案例:防止产品搬运过程中倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运6/4/2024172第五节PDPC法某公司生产设备经常出现异常停机。设备维修QCC小组如何制订保证减少设备停机影响均衡生产PDPC图？6/4/2024173第五节PDPC法6/4/2024174第五节PDPC法品质检验流程用PDPC法偿试一下？6/4/2024175第五节PDPC法6/4/2024176第五节PDPC法各部门都有异常，我们是否都有应急处理办法。何不来个PDPC图，看看对工作有没有帮助？6/4/2024177第六节箭头图一、定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程实施计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。6/4/2024178第六节箭头图二、箭头图记号名称：1.A作业完成才可开始B作业2.A为先行作业，B为后续作业3.B与C为平行作业4.表示结合点或起点或终

点5.表示须花时间之作业6.有示不须花时间之作业7.圈内之数字示作业顺序8.一个作业只能用一个箭头9.不得有回路13524ABC12ABC135246/4/2024179第六节箭头图

实线箭号：实施计划时所需之作业

○圆圈记号：作业与作业的接点，结合点虚线箭号：假想作业，仅代表先后顺序关序

①

圈内数字：某工序作业

③①①②分歧点合流点③

④

④②ABCABC6/4/2024180第六节箭头图三、分类结合点式箭头图、箭线式箭头图、时间刻画箭头图、决定记号箭头图。6/4/2024