年终会总结(给上司全新的开会形式)

年终总结指导手册耐心看完，你会对年终总结有全新的思路

1用研讨会的形式代替冗长的年终会议

A:行动学习2行动学习定义行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。行动学习是一种最有效发展并利用集体智慧的过程和方法.3行动学习的五类重要应用促进个人发展行动学习将个人成长作为最重要的目标之一行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃加强团队建设行动学习采用的就是团队工作和学习方式行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯解决问题,创造业绩行动学习是解决复杂困难问题的有效方法问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用问题的解决必须同业绩提升相结合提升领导力行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径行动学习以解决实际存在的问题为导向,在解决问题的过程中使领导力得到升华行动学习提升领导力显著优于传统的培训方法建设学习型组织行动学习参与性强,持续性好,是组织变革的重要方式行动学习变革组织的文化,使质疑反思和学习成为组织的自觉行为行动学习鼓励系统思维,而这正是学习型组织的核心.行动学习的五类重要应用4行动学习的六个要素问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺5行动学习的七个角色表2－2行动学习过程中的七个角色角色名称主要作用来源基本要求发起人在组织内发起和推动行动学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师行动学习的设计和过程把握可以来自内部，也可以外聘具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质小组成员解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性问题所有人为行动学习提供问题的人或部门组织内部了解并能表述自己的问题，有解决问题的愿望和将方案付诸实施的影响力陈述者行动学习过程中，陈述问题的小组成员可以是问题所有人，也可以是受问题所有人委托的人认识问题并能清楚的表述问题，对问题的解决有热情外部专家阶段性为行动学习小组提供专业支持的人一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息6行动学习的八大理论支柱表2－2行动学习过程中的七个角色行动学习图2－2行动学习的八大理论支柱教育学管理学人类学心理学社会科学政治学系统科学伦理学7B:行动学习六个核心要素8行动学习的六个要素要素说明问题组织真实存在的项目、挑战、难题或任务；问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；团队有权力或影响力采取解决问题的行动；问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。小组4－8人组成的一个小组（团队）;小组成员背景不同;但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;关注问题的解决。质疑与反思的过程对自己及其他成员的经验进行质疑;在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。9行动学习的六个要素要素说明付诸行动行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分学习承诺学习与行动一样重要;个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;行动学习对学习有明确的要求和精心的设计催化师催化师负责过程设计;控制研讨的节奏;激发质疑和反思;调节研讨气氛;是行动学习中不可或缺的角色10行动学习不是什么行动学习不是：不是行动学习的原因1任务小组或质量小组任务导向，没有对学习的承诺；2日常工作中的学习和反思不是基于一个挑战性的问题，而是基于日常工作；3拓展训练面对的不是一个组织内部真实存在的问题4模拟训练面对的不是组织内部真实存在的问题5传统培训没有付诸行动的承诺6传统的集体研讨会参加研讨成员大多数不参与执行过程；11如何进行质疑序号质疑特性作用举例1开放性让回答的人有很大的自由度去决定如何回答你是如何做出这个决定的？2影响力邀请小组成员分享对问题的感觉你对......感觉如何？3反思性鼓励陈述者关注细节，引发思考你刚才提到你和经理之间存在问题，是什么问题？什么样的问题对您是最有价值的？4穿透力让小组成员更深刻或从更宽的视角思考问题为什么会发生这件事？12如何进行质疑序号质疑特性作用举例5新颖性挑战基本假设；问一些看似愚蠢的问题为什么一定是那样？你说......是指什么？你做过这样的尝试吗？6建立联系有助于建立系统的观点这些行动的后果是什么？7澄清问题尽一步阐述和解释你是说......吗？您能做进一步的解释吗？8开辟新路开辟新的思路和观点，进行新的探索您是否想过......？这样的资料是否有助于......？9分析性深究原因而不是局限于现象为什么会发生这样的事？13如何进行反思序号技巧说明1放慢思考的过程，认识并完善每个人的思维模式思维模式表现为一系列的想象和假设，这些想象和假设决定了我们如何思考问题，如何采取行动;人的思维模式的局限性，往往成为人解决问题的最大障碍;通过催化师和小组其他成员的质疑，以他人为镜，个人就可以发现自己思维模式的问题，并通过学习其他成员的经验来完善自己的思维模式，这样人思考问题的能力就会提升;2识别出以偏概全得出的所谓的规律人在日常生活或工作中，很容易通过个别现象形成一些所谓规律性的认识，这就是典型的以偏概全;而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失败自然是无法避免;行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。3关注我们真正所想但没有讲出来的东西一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。14如何进行反思序号技巧说明4反思过程要有开放和坦诚的心态反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为自己的责任。5通过结构化工具进行反思在反思过程中有意识地使用各种结构化工具，可以有效提高反思的质量和效率;目前比较有效的可以用于反思过程的工具包括深度汇谈和六顶帽子;行动学习小组使用结构化工具的初期，一定要在催化师的指导下使用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。15C:行动学习的一般过程16行动学习的一般过程1.问题选择2.成立行动学习小组3.行动学习启动会4.催化过程，澄清问题并制定解决方案5.执行行动学习方案6.总结与评估7.固化与分享图4－1行动学习的一般过程17环节之一：问题选择18表4－2行动学习方案定制表19续表4—2续表4－2行动学习方案定制表20表3－2行动学习问题评估工具好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。21环节之二：成立行动学习小组表4－3成立行动学习小组工作清单22表3－4小组成员资质评估工具合格的小组成员平均得分不能低于4分，单项得分低于3分的不能超过三项。23表3－5小组构成多样性评估工具最后选定的行动学习小组平均得分要超过4分，单项得分应不低于三分。

24环节之三：行动学习启动会252627表4－5行动学习计划模板2829环节之四：催化过程，澄清问题并制定解决方案表4－4行动学习启动会工作清单30环节之五：执行行动学习方案表4－6催化过程，澄清问题工作清单31环节之六：总结与评估32表4－9行动学习创造组织价值比较理想情况下，行动学习创造组织价值的平均得分要超过4分，单项得分应不低于三分。

33表3－8质疑质量评估工具平均得分4分以上，得分低于3分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。34表3－9反思质量评估工具平均得分4分以上，得分低于3分的项目少于两个，表明质疑的质量比较高。35表3－10行动计划质量评估工具好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。36表3－10行动计划质量评估工具好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。37表3－16催化能力评估工具序号能力名称能力解释1积极倾听倾听学员的思想、感觉、情绪2有效质疑知道如何发问以激发团队思考和行动3释义解惑对讨论过程中出现的简短的不清楚的表述及时反问和解释4概括总结对较长的发言进行概括，使小组成员能够抓住问题的中心和脉络5观察行为知道如何观察小组成员的肢体语言和观察小组的行动6善用移情从小组成员的角度和立场考虑问题，以引导小组成员充分表达自己的思想和感觉7准确表达能准确表达自己的思想和感觉又不会对小组成员的思考和感觉产生不适当的影响8聚焦小组成员注意力将小组成员的注意力聚焦在关键问题上9引导小组思考过程引导小组成员围绕特定的题目进行思考10激发小组的洞察力通过引发小组成员之间的思想碰撞和分享，产生新的思想和创意11善用非语言沟通手段灵活运用非语言手段以引导研讨过程12掌握基本的管理理论对小组的结论有基本的判断力13控制情绪的能力能够在任何场面下都维持理性和平静，从容驾驭场面38表3－17催化质量评估工具好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。39表3－13学习质量及学习文化评估工具好的学习质量及学习文化平均得分要不低于4分，得分低于3分的项目不超过两项。40环节之七：固化与分享41D:行动学习的整体管理42高层发起及推动建立专门的推动部门行动学习科学评价行动学习效果保持经理人投入热情形成学习型企业文化12345正反馈1正反馈3正反馈2图6－1行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制43表6－3行动学习三个阶段的管理44E:行动学习工具箱45E1:华润的群策群力46华润的群策群力项目说明工具说明群策群力是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的系统研究方法。使用时机用于解决组织中现实存在的比较复杂的问题；可以用于行动学习的某个研讨过程，也可以作为一个完整的行动学习的组织方式所需时间1天—3天，对于复杂的问题，也可能需要1－2周时间。所需人数一般4－8人，大型的群策群力项目可以有20－30人参加47华润的群策群力48华润的群策群力49E2:集体研讨类工具50集体研讨类工具－讨论1）讨论项目说明工具说明讨论是一种提出自己的看法并加以辩护的集体讨论方法。使用时机团队要达成一致意见，并必须做出决定时使用讨论的方法。所需时间15分钟—2个小时，视问题的复杂性而定。所需人数2人－8人，超过8人，讨论的效率将降低。使用要求观点要相互碰撞和震荡个人提出不同的看法（思维的代表）并加以辩护对思维的不一致感到不安，不断强化个人的意见最终要统一意见，所以希望个人的看法获胜，被群体接受。51集体研讨类工具－头脑风暴1）讨论项目说明工具说明头脑风暴是通过集体研讨解决问题的一种方法，它追求的是观点和意见的数量和创意，而非“正确性”。使用时机当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。所需时间15分钟—1个小时。所需人数4－20人使用要求问题要明确自由畅想，打破一切限制记录所有意见，即使是荒谬和不逻辑的用赞赏而非审慎的态度对待小组成员补充、完善而非批判和质疑穷尽所有人的所有思想。执行步骤主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点；小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点；解释和说明，合并同类观点；展开充分讨论，形成小组一致意见。52集体研讨类工具－团体列名1）讨论项目说明工具说明团体列名是一种结构式的方法，最大限度地收集所有成员的意见，防止小组会由少数人控制。使用时机当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。所需时间30分钟至一个小时。所需人数4－20人执行步骤个人准备：小组围坐，主持人说明议题，鼓励大家积极思考，贡献思想个人准备：在限定的时间内，小组成员独自把自己的意见写在纸上，其间不许讨论小组发言：主持人指定一人开始发言，仅讲其意见中的第一条，然后转到下一人也讲其意见的第一条，如自己意见别人已讲过，不重复，讲别人没讲过的意见，其间有一人把大家的意见编号逐条写在白板（黑板）上。就这样一轮一轮地进行，如果某一成员没有新意见了，则越过，直到全体成员的全部意见都讲出来为止。在别人发言时，不允许对提出的意见进行评论小组讨论：小组成员对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提问，请提出意见的人进一步澄清解释，说明含义，如有重复意见可以删并，如有新的意见和观点，也可加上去小组决策：所有成员根据自己认为的重要和准确程度从列出的意见选出若干条（例如5条），并排列打分，（例如排第一的给5分，排第五的给1分），把分数相加，得分最多的前5项即为集体的意见公布最后的结果53集体研讨类工具－六顶帽子1）讨论项目说明工具说明“六顶思考帽”方法是一种水平思维框架，小组交替运用不同的视角来看待问题，分析问题，从而得到对问题的完整认识，是对人们习惯纵向思考问题的有益补充。使用时机当需要提供建设性的意见或需要对某项决策进行系统评估的时候，可以使用六顶思考帽。所需时间30分钟—2个小时。所需人数1－10人使用效果显著提高研讨的深度和效果。使用方法帽子可以按顺序系统地加以使用，也可以单独使用，这意味着需要特别的思维模式。可以在小组研讨时使用，也可以在个人的思考过程中使用。思考帽的含义白帽子： 白色思考帽的直接目的在于搜寻和展示信息，它的另一种表述是：“请只给我事实，不要给我论点。”红帽子： 直觉感受。对面临的问题的主观感受，不要做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。你可以把自己中立的、怀疑的、没有把握的感觉表述出来。绿帽子： 绿色意味着生机盎然，意味着创意思考。从新的角度提出问题，分析问题，得到新的启迪，找到解决问题的新的方案。黑帽子： 它意味着谨慎小心，从可能出现的问题角度对我们的解决问题方案进行评价，分析可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。黄帽子： 积极正向。评价一个意见的价值和优点，此建议能够带来什么好处，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。蓝帽子： 在讨论过程中，蓝色思考帽负责组织和管理讨论的过程，它明确讨论的目标，制订讨论的规则，维持小组纪律，控制研讨的进程。必要的时候，得出阶段性的结论并明确下一步努力的方向。54集体研讨类工具－深度汇谈1）讨论项目说明工具说明深度汇谈是一种探究复杂问题的集体研讨方法。在深度汇谈中，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越他们各自的想法。使用时机面对异常复杂的问题，需要发散思维以探究问题作用通过思维的不断加入，获得高于个体智慧的群体智慧所需时间2-4个小时。所需人数4－10人使用目的暴露参与者思维的不一致假定每个人的观点都是对一个事实的独特视角，可以透过别人的观点向外看到自己原来看不到的事物使思维真正成为集体的现象，萃取出高于个人智力的团体智力基本条件所有参加者必须将他们的所有假设悬挂在面前所有参加者必须视彼此为工作伙伴，包括视“反对者”为不同意见的伙伴必须有一位催化者来掌握深度汇谈的精确意义和结构方法基本要求强调有意义的思想的汇集，不是碰撞，不是反对，而是思维的主动加入超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动平静和细密的集体思维过程，可以敏锐地感觉到所有不同思想没有胜者，人人都是赢家，从觉察到的思维不一致中获取创造性创造、引导认知与行动、主观和客观之间的互动55E3:分析问题类工具56分析问题类的工具－重要性紧迫性矩阵1）讨论项目说明工具说明重要性紧迫性矩阵是一种对不同问题进行优先级排序的方法，通过比较问题的重要性和紧急性，将问题放入矩阵不同的位置，能直观将问题进行分类。使用时机当面临一大堆活动，需要决定先做哪一项时，可以使用此方法。作用可以通过重要性－紧迫性矩阵来纵观所有的活动，并明白从那里入手来处理它们。所需时间10分钟到1个小时。所需人数可以一个人做，也可以一组人共同做。执行步骤将所要进行的活动列一张清单；画出重要性紧迫性矩阵图，见图8－1；根据重要性和紧迫性程度，在矩阵中为每个活动定位；利用重要性和紧迫性矩阵，进行排序；依照排序实施活动57分析问题类的工具－重要性紧迫性矩阵1）讨论58分析问题类的工具－鱼骨刺图1）讨论项目说明工具说明鱼骨刺图又称为树枝图，是一种对复杂原因进行分析的有效工具。使用时机当一个问题有许多因素，需要进行逻辑梳理，以对问题进行归类时使用所需时间30分钟—3小时。所需人数2－10人执行步骤明确分析的对象找出影响质量的各种原因将原因绘制在图形上，见图8－2标出改进措施的重要对象59影印不清楚因果图（鱼骨刺图）制作人员材料纸张影印机待影印文件影印

不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰容易按错键滚筒夹杂碳粉镜面有污点镜头失焦有夹纸现象有抗影印的记号文件本身不清楚经过多次影印，并非原稿60分析问题类的工具－5W2H1R1）讨论项目说明工具说明5W2H1R是一个制定行动方案的基本框架。使用时机制定行动方案或工作计划时使用。作用对行动计划全面考虑，便于执行和监督。所需时间30分钟至2个小时，视工作复杂性而定。所需人数参与计划执行的人应该参与。要素解释WHAT我们要完成的是一件什么任务？目标WHY为什么这任务对我们这样重要？价值WHEN我们需要什么时候完成它？时限WHERE我们需要在哪里完成它？位置WHICH各种选择可能及优先次序是什么？重要性与紧迫性WHO这项任务将由谁来负责完成？责任与角色HOW我们应该采取哪些措施来完成它？策略HOWMUCH完成这项任务需要什么资源？资源RESULT我们完成这项任务将取得什么成果结果61分析问题类的工具－80/20法则1）讨论项目说明工具说明80/20法则，又称帕累托分析法，这一法则认为，80％的组织问题，是由最重要的20％的原因导致的。因此在分析问题的过程中，要抓关键问题。使用时机当需要在工作确定至关重要的因素或最严重的问题时，使用此方法。所需时间因问题复杂性而异。所需人数可以单个人完成，但是，这种方法依赖人们对所处理数据的可信程度，掌握数据的人参与分析过程是很重要的执行步骤依据信息的可用性，使用团体列名或头脑风暴法，收集有关问题的事实。见表8－2。按照频率的多少将问题的原因排序，见表8－3。将表B绘制成条形图，见图8－3。绘制累计曲线确定最关键的问题，如果80/20不明显，可能需要重新定义分类方法，然后重新开始。62分析问题类的工具－80/20法则1）讨论25

5075100％错误错误数表8－2：重复录入工作原因

表8－3：原因排序图8－3：条形图

63E4:促进执行类工具64促进执行类工具－PDCA循环1）讨论表8－2：重复录入工作原因

表8－3：原因排序项目说明工具说明PDCA又称为戴明环，本来是一种质量管理工具，现在广泛用于制定各类问题的工作程序。见图8－4。使用时机策划并执行一个比较复杂的持续性的工作任务。所需时间视任务难度而定。所需人数根据具体任务而定。执行步骤Plan计划：明确目标，形成理论，确定衡量方法，制定行动方案。Doing执行：执行计划，采取行动，运用最好的知识去实现所期望的目标。Check检查：对结果进行监控，测试理论和计划的有效性，对结果进行分析，包括过程、成功或期望外结果，学习新的解决问题的方法。Action行动：运用所学到的方法修改理论，明确进一步的学习需求。65促进执行类工具－PDCA循环1）讨论表8－2：重复录入工作原因

表8－3：原因排序Action行动Plan计划Check检查Doing执行66促进执行类工具－工作结构分解(WBS)1）讨论表8－2：重复录入工作原因

表8－3：原因排序项目说明工具说明工作分解图可以用于确定要达到目标或结果所必须完成的任务。工作分解图可以系统地细分一个目标，直到确定专门的任务。见图8－5。使用时机工作比较复杂，需要清晰各自的任务时使用。作用工作结构分解图是一种有条理的确定和表现不同水平的任务和活动的方式。复杂的任务经过分解成为比较简单的任务，从而便于工作的分配和对工作执行过程的监督。所需时间根据项目复杂性调节时间所需人数需要一个人制图，但方案的主要执行人员必须参与讨论执行步骤首先确定要完成的目标然后确定要达到目标的主要手段。每个手段要求的结果可以表现为达到子目标或结果的形式列出达到每个子目标必须采取的主要行动对于每项主要行动，列出必须完成的任务对于比较重或者相对复杂的任务，确定其子任务使用要求分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；复杂工作至少应分解成两项任务；表示出任务间的联系；采用动词＋名词的表述方式；不表示顺序关系；与任务描述表一起进行；包括管理活动；包括次级负责人的活动；67销售报告系统Beth问题界定Beth系统分析Jim系统设计Tyler系统开发Hannah测试Maggie实施Beth收集数据Beth可行性研究Jack准备报告Rose数据输入和输出Tyler处理数据与建数据库Joe评估Cathy准备报告Sharon软件Maggie硬件Gene网络Greg准备报告Rose会晤用户Jim研究现有系统Steve明确用户需求Jeff准备报告Jim软件Han硬件Joe网络Gerri准备报告Lack收集数据Jim可行性研究Beth准备报告Jack菜单Tyler数据输入屏幕Tyler定期报告Steve特殊问题Jeff包装软件Hannah定制软件Maggie1级2级1.11.21.33.13.23.33.42.13.1.23.1.12.42.32.23.1.33.1.44.1.14.1.25.15.25.35.44.14.24.34.46.16.26.312345668促进执行类工具－甘特图1）讨论表8－2：重复录入工作原因

表8－3：原因排序项目说明工具说明甘特图显示一定时间内的行动，以及行动之间的相互依赖性。见图8－6。使用时机当需要制定一个执行方案并准备对执行情况进行跟踪时，使用甘特图。作用甘特图表确定了所有需要实施的任务，以及为及时完成这些项目和任务的起始时间和应该完成的时间。这张图表一旦完成了，就可以用于审核过程，并且在必要的时候修改计划。所需时间根据项目复杂性调节时间所需人数需要一个人制图，但方案的主要执行人员必须参与讨论执行步骤用头脑风暴法找出需要实施的任务把这些任务排序——找出相互依赖性根据共享时间，对它们进行规划在甘特图表上标示起止时间的跨度依据整体时间检查可行性69促进执行类工具－甘特图1）讨论表8－2：重复录入工作原因

表8－3：原因排序▲内部研讨会■项目中期报告●合作经验总结报告会阶段1234567891011月数阶段4.推广模块9华东模块10其他地区

项目合作协议签署调研结果分析研讨会阶段1项目启动模块1资产出让方案模块2服务合同模块3配送中