IBMSSM特色销售方法论

SignatureSellingMethed--IBM特色销售方法论团队练习1-您曾在销售过程中遇到的挑战团队讨论团队分享并归纳出三个曾在销售过程中遇到的挑战选出团队的“新闻发言人”自我介绍您的姓名您的公司和您所担任的职务您已从事多久的销售工作?团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”SSM和您专业销售如是说…执行管理方案SSM销售流程SSM销售流程是以客户为核心的销售流程客户的采购流程

确立需求

评估选项

细化业务策略与开展方针选择解决方案实施解决方案并评估结果解决顾虑做出决定

评估业务环境与策略

可验证的成果:就结果与进展和客户达成一致

关注

发现

确立

确认

有条件一致

赢

实施理解客户业务与IT环境,建立关系

与客户探讨产生的商机

协助客户建立购置愿景说明IBM的能力并确认商机

与客户共同开发解决方案

完成交易

监控实施以确保满足期望理解客户需求

规划制胜策略

1234567SSM销售流程能使客户、IBM、和销售人员三方受益

客户眼中的IBM想客户所想规划在前，销售在后销售价值，而非仅仅销售产品销售整体解决方案IBM的销售团队和销售人员眼中的SSM帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快销售周期加速找到适宜的资源增加销售管道中每一单销售的质和量拓宽客户的价值认知，注入更多的独特价值，以提高赢单率团队练习2-商机模拟练习团队讨论,共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习.建议您的选择的商机是:您的重要业务有一个或多个竞争友商参与竞争了解客户的业务背景\关键人物\业务需求\组织结构很早介入客户的购置流程模拟练习中,团队还需提供的信息:客户描述(无需透露客户的名字或您所接触的关键人物,或者其它可能泄露该商机的关键信息)销售人员的姓名您所希望出售的产品或效劳预估的销售金额预计的完成销售的时间SSM销售流程不仅帮助评估销售进程,更有广泛的实用性?适用于所有类型的客户?适用于所有的购置方式?适用于所有类型的商机商机各阶段都有可验证的结果,随着商机的推进,各阶段责任人会发生变化这取决于:?您公司的组织结构?销售人员的数量1商机类型234567CovetageRep(BusinessPartnerorIBMer)单一产品BP/ClientRepTelecoverageRepBusinessPartner/ClientRep/TelecoverageRepBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/ClientRep/TelecoverageRepCovetageRep(BusinessPartnerorIBMer)基础结构BusinessPartner/ClientRep/TelecoverageRepBusinessPartner/ClientRep/TelecoverageRepBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRep/TelecoverageRepCovetageRep(BusinessPartnerorIBMer)解决方案BusinessPartner/ClientRep/TelecoverageRepBusinessPartner/CoverageRep/SolnSpec/SolnMgrBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/ClientRepCovetageRep(BusinessPartnerorIBMer)咨询或复杂服务BusinessPartner/ClientServiceLeaderBusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderCovetageRep(BusinessPartnerorIBMer)外包BusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderIBM的模式IBM业务合作伙伴SSM销售方法论课程目标使销售流程与客户的购置流程相一致及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务开展方针相挂钩快速有效地判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中,找出关键人物以帮助更好的赢单引导客户的购置愿景,使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流和沟通中,为其创造价值为销售提供统一的语言,使内部沟通更加顺畅更好的管控销售管道,明确每个销售阶段的商机情况销售更多!SSM阶段1：建立关系

通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系当客户：

评估业务环境和策略

业务代表的工作

调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解客户对技术选择和筹措资金的偏好创建发展客户关系及客户覆盖的策略与计划为客户开发体现行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级完成标志

IBM团队所展示出对客户问题和需求的理解，使得客户重视与IBM的关系

可验证的成果

由客户审核和客户计划或合作计划将客户的业务发展方针映射到IBM团队的业务优先次序，并保持一致IBM团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与IBM团队就业务合作推进的途径和IBM提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进理念的重点业务领域，并确认IBM团队在该方面的领导地位

内部管理工作建立与客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和计划SSM阶段1:建立关系通过理解客户的业务环境,流程和挑战,与客户建立关系评估业务环境和策略调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程了解客户对技术选择和筹措资金的偏好创立开展客户关系及客户覆盖的策略与方案为客户开发表达行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级团队所展示出对客户问题的需求的理解，使得客户重视与IBM的关系由客户审核的客户方案或合作方案将客户的业务开展方针映射到IBM团队的业务优先次序，并保持一致IBM团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与IBM团队就业务合作推进的途径和IBM提供效劳的步骤达成共识与客户共同识别表达行业先进理念的重点业务领域，并确认IBM团队在该方面的领导地位业务代表的工作当客户完成标志可验证的成果内部管理工作〔经理或系统〕建立客户方案和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和方案组织结构地图

CEOCOOCFOCIOVPSale&Marketing〔主管销售和市场的副总〕VPManufacturing〔主管制造业的副总〕VPStrategy〔主管公司战略的副总〕VPI\S〔主管信息系统的副总〕VPCustomersatisfaction〔主管客户关系的副总〕Controller〔负责公司内部管控〕疼痛链CEO痛：股价持续因：公司营业额持续减少COO痛：公司营业额持续减少因：市场占有率逐步减少VPSales&Marketing痛：市场占有率逐步减少因：不了解客户的购置方式CIO痛：公司现行的IT技术无法满足VP

SalesandMarketing的需求因：缺乏对新技术的认知和运用业务开展方针期望的商业结果可衡量可操作具有立即执行和迫切理由方案的业务工作基于行动的广泛而不是过分具体的着重于业务重点由业务开展方针实例以增加收入为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针通过进军新兴市场，来扩大跨地区的业务渗透通过外包公司的非核心业务，来增加公司对核心能力的关注通过快速推广创新的产品和服务，来增加客户的忠诚度通过对收货流程的重新设计，来提高仓储管理的效率通过帮助10，000户家庭实现电气化，来扩大客户的覆盖率通过对本区域内设备的整合统一，来提高业务控制力和效率通过加强国外校友的联谊活动，来提高非美国学生的报名数量通过与少数关键供应上建立紧密联系，来提高供应链的效率通过对高利润客户实行跨区销售，来增加现有客户覆盖范围中的“钱包份额”通过优化流程来提高眼镜制造商的生产率业务开展方针练习关注收入OR关注成本期望的商业结果计划的业务工作通过通过通过通过通过通过战略协调模式〔SAM〕运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业关注本钱关注收入高低高B1B2策略效果模式〔TIM〕高低高关注收入关注本钱战略开展方向达成目标所预计的时间？将会采取的具体行动？关注本钱的业务开展方针关注收入的业务开展方针通过关闭3号车间，来优化制造资产配置通过集中管理对原材料的采购和收货来提高生产质量通过对运输集中运营来提高后勤行政方面的效率通过帮助客户更好的利用客户效劳中心，来提高欧州客户的忠诚度通过建立新的销售渠道，来提高对小型客户的覆盖率通过收购一定电子商务公司，使全球市场的销售额翻一番通过重新设计产品开发流程，来提高产品进入市场的速度团队练习3-SAM/TIM角色扮演阅读Ｈomebody案例学生散页每个学员都会被指派角色销售代表，或者YoshiGoto仔细阅读你的角色说明IBM销售代表此次会谈的目的：明确之后的１－３年中Ｈomebody的战略业务方向明确Ｈomebody的关键业务开展方针，和其优行顺序如果还有时间，明确各个业务开展方针的迫切行动理由YoshiGoto此次会谈须注意：这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个提议站在客户的角度提出反响战略协调模式〔SAM〕运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业关注本钱关注收入高低高B1B2业务开展方针练习关注收入OR关注成本期望的商业结果计划的业务工作关注收入提高客户忠诚度和可提供的营业额通过尽快将客户管理流程投入使用关注收入加快新产品投入市场的速度通过放宽Homebody研发机构与外部企业的合作（Homebody的零售商和供应商）关注收入扩大产品在中欧和东欧的市场份额通过开发新的销售渠道，挖掘电子商务的潜力关注收入提高客户服务NSI的等级通过优化客户服务流程，提高服务的响应速度关注成本提高供应链的效率通过优化仓储管理，减少供应商产加强质量监督关注成本提高采购效率通过外包采购流程理解客户对解决方案的购置偏好以下图表称为：整体解决方案框架〔ＩＳＣ〕？在ＩＢＭ给客户的解决方案中确实包括以下４块内容？ＳＳＭ阶段４中将会对ＩＳＣ作更详细的讨论和讲解应用软件系统&网络系统管理咨询&服务客户对技术的购置偏好在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想些什么．一般性偏好特殊偏好更多的采用购买而非自主研发的方式偏好使用快速成型的电子商务应用软件在现有的指导方针下允许业务单位自主选择应用软件WindowsOfficeSuiteJavaMSExchangeinselectedbusinessunitsPeopleSoft人力资源管理软件Oracle财务软件IntranetPulltechnologiesMigationoffMainframesUNIXServersTCP/IPCDforengineering现用的技术并不是最新的技术系统&网络Netscape浏览器Sun,CompaqServersIBM,Toshiba笔记本电脑OracleDBBullMainframesCisconetworksP-SeriesMfgandPlangFloorNovel集中的客户服务支持自动化的动作流程系统管理CAtoolsetinMainframesCandleSMSondesktops尽可能的培训自己的员工选择专业的咨询公司就其网络进行开发设计咨询&服务CapGeminiforIntegrationE&Y为电子商务策略作咨询IBM为其制造业的整合作咨询疼痛链ＣＯＯPain:业务收入不断降低R:市场份额减少VPManufacturingPain:开发新产品的周期延长R:产品开发工程师在不同的区域工作R:设计师无法与供给商密切配合R:制造部门制造出的新产品与设计不吻合VPI／SPaint:系统的工作量增加R:大范围的改动针对制造部门的ＭＲＰ系统VPStrategyPaint:没有向电子商务转型的方案R:缺乏资金CIOPaint无法满足制造部门和客户效劳部门的需求:R:设备维护的资源匮乏R:缺乏对新技术的掌握R:没有向电子商务转型的方案VPCustomerServicePaint:客户效劳质量下降R:客户效劳响应速度变慢R:何时零件缺货R:效劳质量下降CFOPaint:利润额日益下滑R:本钱不断增长R:业务收入不断降低VPSale&MarketingPaint:市场份额减少R:客户忠诚度下降R:不甚了解客户的购置模式R:客户效劳质量下降R:开发新产品的周期延长CEOPaint:股价持续下跌R:利润额日益下滑R:公众形象不佳〔失去大客户〕客户方案的要素客户方案的要素客户业务档案SAM|TIM业务开展方针业务驱动力商机概况及方案现有的商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接当前的商机评估客户关系与客户覆盖方案关键客户与及与其关系客户组织关系地图技术开展方案客户的技术倾向性根底安置信息行动方案和公司开展相结合的行动方案商机开展方案SET/MET背景信息关键人物录关键相关链接Ｈombody客户方案客户业务档案商机概况及方案客户关系与客户覆盖方案技术开展方案行动方案背景信息Ｈombody的更新信息通过拜访，YoushiGoto认为你在关注客户业务方面做的很好通过此次拜访，你发现：Ｈombody有六大关键的业务开展方针其中最关键的是：通过尽快将客户管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额SarahUpdown,VPSalesandMarketing,将负责此项业务开展方针至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案团队讨论角色分配以一桌为一个团队，分配以下角色：队长监控团队演练的进程，确保每个团队成员的参加计时员控制时间，并确保团按时完成商机负责人提供客户和该商机和背景和信息记录员记录下团队思考的结论“客户主管”扮演客户“反对的声音”不时地挑战团队的结论团队练习４－业务开展方针，技术倾向，疼痛链针对团队之前所选择的商机案例，完成以下练习：运用ＳＡＭ＆ＴＩＭ找出该客户在未来１年到１年半里的业务开展方针，并突出强调与我们商机有关的业务开展方针总结出客户的疼痛链，至少涵盖４个客户关键人物记录客户现有的技术购置偏好．将团队的讨论结果写到白板上以下是一些参考模版战略协调模式模版〔ＳＡＭ〕运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业关注本钱关注收入高低高业务开展方针模版关注收入OR关注成本期望的商业结果计划的业务工作通过通过通过通过通过通过疼痛链模版职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：技术购置偏好模版一般性偏好特殊偏好应用软件系统&网络系统管理咨询&服务SSM阶段2：探讨商机与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机细化业务策略和业务开展方针与客户展开对话〔高阶客户拜访〕以揭示和分析客户业务需求结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为潜在的商机完整地理解客户采取迫切行动的理由创立商机方案或选择放弃客户表示有兴趣和团队进一步合作与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的探讨建立商机方案和时间表客户认同ＩＢＭ团队理解他们的业务开展方针和迫切行动的理由识别产尝试与潜在的客户中的工程负责人沟通业务代表的工作当客户完成标志可验证的成果内部管理工作〔经理或系统〕更新商机阶段＝发现阶段开始对商机进行评估更新客户方案为何要进行商机评估ＡＢＣＸＹＺ＋－Ｚ＝１Ｚ＝０对Ａ、Ｂ、Ｃ的关注减少了Ｘ＆Ｙ都失运去了Ｚ＝－１多米诺骨牌客户采取迫切行动的理由业务现状

业务驱动力业务开展方针客户采取迫切行协的理由是什么？客户做出决策的时间截点是何时？该工程延后会带来哪些后果该工程的按时完成会为客户带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？独特的商业价值业务现状

业务驱动力业务开展方针能力独特价值解决方案我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解了我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？商机评估表1－－真的有商机吗？是正确的时间吗？“没有需求”＝“没有销售”日期日期我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户的需求是否对应其业务发展方针客户的业务与财务状况良好吗？客户有足够的预算吗？客户有使用我们推进销售的授权吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？商机评估表2－－真的可以参与竞争吗？我们是否在能为客户交付最佳价值的“正确的方案”日期日期我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？我们在帮客户建立购买愿景吗？我们目前与客户的关系最好吗？客户正式的决策流程被我们清楚的定义了吗？我们可以提供独特的商业价值吗？我们可以提供最好的资源、风险管理和时间表吗？商机评估表3－－我们能赢吗？我们在同客户中“正确的人”讨论并合作吗？日期日期我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户非正式的决策流程我们了解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具有权力和影响的人）我们在客户内部有赞助者和支持者吗？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？商机评估表4－－对我们来说值得赢吗？是对我们和客户都有最佳商业价值的“正确的双赢交易”日期日期我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2此交易将向我们提供的短期收益高吗？此交易将向我们提供的长期收益高吗？客户的收益与价值被我们清楚的定义了吗？此交易有对客户和我们都不利的风险吗？此交易符合我们现有的可重复利用的解决方案包或资源吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗？赞助者/决策者/关键决策者在每个商机中会出现的角色赞助者：提供信息会在公司内部为你开路，帮助你销售会带你找到关键决策者决策者：具有正式决策权有可能是关键决策者关键决策者对决策有足够的影响力可以带你到组织的任意角落可以跳过正式的流程帮助你在客户内部引导并影响购置愿景的建立位于政治圈/甚至是核心圈内疏通你的销售管道找到有痛的人〔正确的人〕痛那么思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益〔横向、纵向、量化〕能感受到的痛潜在的痛〔以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值购置愿景利益刺激〔撒盐〕利益刺激：正确的人，适宜的问题合理运用适当地销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管道：销售辅助工具关键人物录参考案例初始价值陈述新产品/新效劳的客户拓展满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述销售人员强加给客户的价值在不断减少客户对价值的认同在不断增加时间SSM3：建立愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购置愿意确定需求将客户的业务开展方针与期望的业务能力相联结澄清业务需求并细化需求拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员决策者在适当的时候，找到并接触关键决策者客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持团队与关键决策者的沟通更新商机阶段＝确立商机更新销售管道的预测更新商机方案确认客户的业务开展方针和业务需求开发或影响客户的购置愿景确认在客户内部获得支持业务代表的工作当客户完成标志可验证的成果内部管理工作〔经理或系统〕组织结构

CEOCOOCFOCIOVPSale&Marketing〔主管销售和市场的副总〕VPManufacturing〔主管制造业的副总〕VPStrategy〔主管公司战略的副总〕VPI\S〔主管信息系统的副总〕VPCustomersatisfaction〔主管客户关系的副总〕Controller〔负责公司内部管控〕正式的购置角色评估者使用者决策者最终批准者UEDA面对变化的适应能力革新者落后者远见者实用主义者保守者对我方的态度不支持者反对者中立者赞助者X－+*支持者＝覆盖程度〔交往程度〕很少联系没有联系深入联系屡次联系组织关系地图正式职别与影响力不明所以看着事情发生让事情发生政治圈掌控结果核心圈职别〔正式的〕５２２３３４４５１１０组织关系地图如何判断他或她的影响力？谁定义并建立业务价值谁帮助实现业务价值谁有过去成功的经验谁掌管新的关键业务谁来制定谁能改变谁与谁有密切关系通常会寻求谁的意见业务价值组织内部关系公司结构和政策过去的记录团队练习-5

绘制一张组织关系地图根据小组选择的商机，绘制一张组织关系地图。需包括以下内容：关键人物的4点关键信息正式的购置角色面对变革的适应能力对我方的态度覆盖程度〔交往程度〕在此商机中，谁处在政治圈、谁处在核心圏创立愿景找到有痛的人〔正确的人〕痛那么思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益〔横向、纵向、量化〕与团队的其他成员一起整理客户的购置愿景能感受到的痛潜在的痛〔以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值购置愿景利益刺激〔撒盐〕重塑愿景愿景加工模式“请问,您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些?”(重复强调“痛”)“除了您的部门之外,公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题(又一次重复”痛”)的困扰呢?”您准备如何解决这个业务问题呢?(再次重复”痛”)我是否能给你一些相关的建议呢?”是不是因为…而导致这个业务问题的产生?#%$“这个业务问题会不会导致….”如果是这样的话,会不会影响到….部门呢?”#%$如果您采用….的解决方案,是否能帮助您解决你的困扰呢?您也可以尝试….,您觉得可行吗?”“所以,经起您现在业务问题的原因是….,是吗?”(再次重复”痛”)“所以从跟您沟通的情况来看,….都会受到该业务问题的困扰,所以这并不单是您部门的问题,而是…都存在的问题”“所以,如果您能….(总结努力愿景)的话,那么你的业务问题也就迎而解了,是吗”,(再次重复”痛”)诊断原因扩大影响描绘能力开放式问题控制式问题确认式问题建立购置愿望(创造价值)何时运用疼痛诊断提示Ｒ１Ｉ１Ｃ１Ｒ２Ｉ２Ｃ２Ｒ３Ｉ３Ｃ３原因影响能力１When:Who:What:２When:Who:What:３When:Who:What:疼痛诊断提示原因影响能力痛：市场份额日益减少谁的痛：电子制造企业的ＶＰＳaleandMarketing解决方案：基于互联网的客户关系管理体系团队练习6-为所选的商机,设计疼痛诊断提示团队练习６－为所选的商机，设计疼痛诊断提示为团队所选的商机,设计疼痛诊断提示至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力.运用疼痛链来设计影响式问题疼痛诊断提示模版原因影响能力1、方案负责人方式2、方案负责人方式3、方案负责人方式化解客户的顾虑确立需求

评估选项

细化业务策略与开展方针选择解决方案实施解决方案并评估结果解决顾虑做出决定

评估业务环境与策略

理解客户业务与IT环境,建立关系

与客户探讨产生的商机

协助客户建立购置愿景说明IBM的能力并确认商机

与客户共同开发解决方案

完成交易

监控实施以确保满足期望明确需求评估解决方案评估风险愿景加工模式—重塑愿景“请问,您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些?”(重复强调“痛”)“除了您的部门之外,公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题(又一次重复”痛”)的困扰呢?”您准备如何解决这个业务问题呢?(再次重复”痛”)我是否能给你一些相关的建议呢?”是不是因为…而导致这个业务问题的产生?#%$“这个业务问题会不会导致….”如果是这样的话,会不会影响到….部门呢?”#%$如果您采用….的解决方案,是否能帮助您解决你的困扰呢?您也可以尝试….,您觉得可行吗?”“所以,经起您现在业务问题的原因是….,是吗?”(再次重复”痛”)“所以从跟您沟通的情况来看,….都会受到该业务问题的困扰,所以这并不单是您部门的问题,而是…都存在的问题”“所以,如果您能….(总结努力愿景)的话,那么你的业务问题也就迎而解了,是吗”,(再次重复”痛”)诊断原因扩大影响描绘能力开放式问题控制式问题确认式问题重塑购置愿望(挖掘并创造新的价值)客户当前的购置愿景如果您选择这个解决方案会对您及您的带来哪些影响借此找到关键人物愿景加工模式明确拜访对象决定购置的权力不具备如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式具备收集信息，制定评估方案了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估方案怎样与潜在赞助者沟通引导他重新阐述遇到的业务问题〔痛〕，业务开展方针和迫切行动的理由了解导致业务问题〔痛〕的原因了解他的购置愿景得到他的承诺，共同开发新的购置愿景得到他的帮助，找到关键人物得到推动商机进程的可验证的结果SSM4：说明IBM的能力和价值，并确认商机高阶客户拜访R1I1C1R2I2C2R3I3C3痛:业务收入不断降低因:市场份额减少潜在的关键决策者痛:市场份额外减少因:客户种程度降低因:不甚了解客户的购置模式因:客户效劳质量下降因:开发新产品的周期延长愿景加工模式R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工模式测试你的关键决策者R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工模式明确访对象决定购置的权力不具备如果对主是潜在的赞助者,通过他找到关键人物如果对方不是赞助者,诱之以利,借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式(并与销售团队一起整理信息)具备收集信息,制定评估方案了解各方面情况,如法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估方案针对的评估方案桥接到初步的解决方案桥接是一种咨询流程，确保在客户业务问题与您最终的解决方案之间建立关联问题经过修改的价值陈述初步解决方案解决方案要求/可能的设计方案业务驱动因素业务开展方针桥接要素将客户的业务开展方针和业务上的痛作为切入点，桥接有三个根本要素：了解客户的业务需求，并排出优先顺序愿景加工模式考虑多种可行性方案满足客户的需求整体解决方案整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户

初步解决方案制定初步解决方案运用整体解决方案框架来整合各类需求信息应用软件系统&网络系统管理具体功能实现功能的媒介对媒介的管理咨询&服务技能，知识和相关经验运用整体解决方案框架来整合各类需求信息应用软件系统&网络系统管理具体功能实现功能的媒介对媒介的管理咨询&服务技能，知识和相关经验初步解决方案应用软件系统&网络系统管理具体功能实现功能的媒介对媒介的管理咨询&服务技能，知识和相关经验方案的潜在价值

预估的投资额度实施方案的时间框架每年350万到450万美金的收益总共350万到400万美金的收入7-10个月细化的价值陈述相信公司能够通过以下手段提高公司整体的运营预测关键客户的流失率,并采取预防措施分析客户的购置模式,增加向上销售和交叉销售的收入分析效劳部门的使用率,直接与客户沟通在产品设计方面,鼓励设计工程师与供给商的紧密协作.通过以上手段,能够提高公司以下整体的运营并保证每年350万到450万美金的收益提高客户忠诚度10-15%提高整体收益率1-3%加大对客户满意度效劳的投入本钱3-4%加快新产品投入市场的速度20-50%使用我们公司的客户关系管理系统以满足以上需求需要350万-400万美金的投入满足客户的价值期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述销售人员强加给客户的价值在不断减少客户对价值的认同在不断增加时间销售价值细化的价值陈述团队练习7-制定初步解决方案针对团队选择的商机,完成以下练习制定相应的初步解决方案至少为整体解决方案框架(ISC)的每个组成局部找出一个关键需求并相应地设计几个可行性方案运用ISC桥接模版来组织你收集到的需求信息自我挑战:适当的参加一些附加的产品来扩大整体解决方案的涵盖范围模拟向客户阐释你是如何将他的业务需求桥接到自己的解决方案的将团队讨论的结果画在简报架上(FLIPCHART)上以下提供相应的模版以从参考桥接模版应用软件系统&网络系统管理具体功能需求可行性设计实现功能的媒介需求可行性设计管理媒介的工具需求可行性设计咨询&服务技能，知识和相关经验初步解决方案模版应用软件系统&网络系统管理具体功能实现功能的媒介管理媒介的工具需求可行性设计咨询&服务技能，知识和相关经验方案的潜在价值预计的投资额度实施方案的时间框架SSM阶段5：开发方案与客户共同开发详细解决方案选择待选的解决方案和客户一起细化解决方案,创立价值陈述勾画解决方案的整体设计,并且推荐实施方案验证竞争策略,并对自身的竞争战术进行适当的调整评估双方的价值,本钱和风险得到内部合同与谈判部门对非标准合同条款的批准客户关键决策者有条件地批准所提议的解决方案更新商机阶段＝有条件的一致更新销售管道的预测更新商机方案客户认同团队的工程建议书中的解决方案,价值陈述及时间方案双方皆认同提交的建议书和相关报价明确客户签定合约的标准客户同意跟踪解决方案的业务价值并将结果告知团队业务代表的工作当客户完成标志可验证的成果内部管理工作〔经理或系统〕竞争策略开发坚守阵地侧面攻击化整为零正面出击防守型策略进攻型策略竞争策略进攻型防守型使用情况客户有迫切行动的理由，或者你能为客户创建一个并且你有竞争优势

客户没有迫切行动的理由，或者你没有竞争优势

正面攻击侧面攻击化整为零坚守阵地开发策略竞争类型运用方式的区别解决方案改变游戏规则特殊产品市场保护自己投资名誉客户认可规则改变并将其扩大化和平共处阻断对手拖延使用原则3：1的压倒性优势规模速度出其不意

你有独特的优势竞争对手有明显的弱点维护自己建立的独特价值客户的内的支持取得竞争权占据有利地位定位在特定部门或区域定位特定功能有特殊竞争力提升客户关系扩大同盟连横抗敌投资营销努力建立客户关系推销未来方案中的吸引人之处注意事项频繁显而易见资源密集型时机目标销售成本为未来发展打下坚实基础

扩大自身的服务范围不仅与支持者交流，还要关注竞争对手评估投资回报建立信誉寻求内部支持总结客户有迫切行动的理由，或者你能为客户创立一个开始我们能参与竞争吗这能否成为未来的收入来源，或者有战略价值是否这个客户我们一定要坚守住？我们能否把对我们有利润且我们能赢的商机重塑到客户的购置愿景中去？我们能为客户重塑购置愿景，来改变客户的购置标准吗？我们具备3：1的压倒性优势吗?放弃正面出击解决方案信誉化整为零开发侧面攻击坚守阵地A-BA-A+1特殊产品市场和平共处保护自己阻断对手投资拖延YYNNNNNNNYYYYY团队练习8-竞争策略针对团队选择的商机相对于竞争对手,分析我们的优劣势选择一种对应的竞争策略,并根据情势的变化,改变竞争策略的运用团队讨论你们的结论将团队讨论的结果画在简报架(FlipChart)上评估方案从初步解决方案到最终建议书初步解决方案向客户提交的最终解决方案我们需要做些什么预估本钱预估客户的投资回报预估实施时间确切的投资金额相应的投资回报具体的实施方案从初步解决方案到最终建议书．．．相对简单的案子相对复杂的案子向客户提供解决方案结构蓝图的操作标准基于整体解决方案框架〔ＩＳＣ〕所涉及的范围商机所有人根据客户的具体情况度身订制“行动快速，思路清晰”得到客户的承诺和积极的投入结构清晰简明易懂从中表达能为团队和客户带来的价值展现出团队的专业将客户对风险的担忧降到最低团队练习９－解决方案结构蓝图的操作标准在最终签约之前，你和你的客户还想了解什么？应用软件系统&网络系统管理方案结构上的考量方案结构上的考量方案结构上的考量咨询&服务方案结构上的考量解决方案结构蓝图的操作标准应用软件系统&网络系统管理业务考量功能上满足业务需求应对客户个性化需求实施模块对当前的运营产生影响推出相关计划ＩＴ考量可售的应用软件能兼容现有的应用软件推动已经暂停的项目业务考量树立员工绩效标准与现有软件的兼容性迎合客户对产品的需求有试验功能ＩＴ考量对现有网站的影响对现有基础设施的可用性能满足新的基础设施的要求高安全性的网络设计对现有负荷的影响系统测试业务考量怎样支持帮助变革满足客户对签订服务等级协议（ＳＬＡ）的需求能够对新流程进行管理ＩＴ考量新流程的管理会对helpdesk带来的改变对新产品的支持信息的改变服务等级协议（ＳＬＡ）咨询&服务业务考量

ＩＴ考量团队需要谁的加入项目如何管理谁会成为赞助者团队需要谁的加入如何给使用者进行培训如何在客户的其他部门销售我们的解决方案项目资金如何调配我们有哪些技能，还需要哪些？现有的合约足够吗？供应商在其中有什么作用？价值陈述

价值陈述的要素当前的状态期待的结果业务解决方案投资分析／财务分析具体行动投资分析必需的投资包括：硬件软件效劳投资分析付款方案满足客户的价值期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述销售人员强加给客户的价值在不断减少客户对价值的认同在不断增加时间销售价值细化的价值陈述建立价值诉求赢在价值解决方案SSM阶段6：完成交易完成交易解决顾虑并做出决定对解决方案进行必要的细节完善，确定验收标准解决任何影响客户最终批准的问题，重新研究其会对团队产生的风险在合同部门和法务部的帮助下，就最终条款和条件进行谈判准备合同，并完成双方的合同签署客户与团队签订合同，实现双赢更新商机阶段＝赢更新销售管道的预测更新商机方案工程确立，协调启动实施团队已签订的合同和工作台说明书公布实施团队并在立工程方案业务代表的工作当客户完成标志可验证的成果内部管理工作〔经理或系统〕情景假设“你们拿下了这个单子，但是我还是有些顾虑．．．．，不知你们是否可以在建议书上做出一些细微的调整．我希望．．．．”谈判准备明确哪些有争议的问题需要法务部门的协作兼顾双方长期的合作战略明确双方的共同认知和价值在相关标准的根底上，找出一些可选方案了解／优化你的“谈判未成的最替代方案”〔ＢＡＴＮＡ〕可进可退，灵活应变－明确立场背后的利益立场VS利益立场是针对如何满足利益的推断或假定立场可能的利益“我们不会为这样的解决方案再多付７５万美金的”如果把开支控制在预算了范围内，会得到奖金能够在其他部门领导面前显得有权威不能冒着项目缺乏资金风险来过早的作出判断“你们给我们的报价太贵了，我希望以你们给ＸＹＺ公司报的价格成交”没有多付钱，所以心理平衡了可以向他人炫耀没有时间做其它的价格调查“我们一定要Ｌarry参与这个项目”听别人谈论过相关话题新人适应项目要花一定的时间，不想浪费时间在这方面希望和熟悉项目的人打交道希望留住值得信赖的人“对于即将招开的高层会议，我希望你们提供相关的介绍”希望参与这个会议希望获得相关参照文件，与实际的项目质量或项目支出作对比想就相关话题，收集信息“”我希望你们提供Iseries软件特许协议的副本为公司和并做准备希望了解解除合约的相关法律事项为审计作准备谈判练习在与ＹＯＳＨＩ做提议前进度检查时，ＹＯＵＳＨＩ提出如果能在合约谈判中满意的解决以下问题，就同意向我方购置：价格：和竞争对手比较太高了支持：ＪＯＨＮＨＵＧＧＥＴ必须参与ＣＲＭ转换的咨询工程效劳：希望团队能够确保软件的运作效能团队练习１０－谈判练习１阅读下文，了解辅助信息本页是谈判准备模版，帮助你收集信息可能关心的利益点和我方的利益点问题的重要性〔ＮＯ．３最重要，ＮＯ．１最不重要〕相关的标准问题Ａ：价格太高我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序团队练习１０－谈判练习运用此页的谈判准备模版向ＹＯＳＨＩ提出可行性方案－能够同时满足双方的利益－建立在相关标准之上列出每个问题的重要性，明在可以使用的折中方案及其使用的条件如果你无法认同任何一个方案，找出最正确替代方案针对每个问题的可行性方案ＡＢＣ我方最正确替代方案折中方案客户的最正确替代方案４３２１１２３４CustomerprioritiesTeamIBMPriorities谈判练习：问题Ａ问题Ａ：与竞争对手相比，价格太高Ｂoris详细观察了所有的工程，他正在想方法在今年内降低公司的运作本钱．Ｙoshi必须能够证明Homebody正在从这笔交易中获益，而不是赔一．我们的建议书中的报价比其他竞争对手高出３５％．TonyTechnology对此很生气，开始质疑选择我们的正确性，他也向他的同事抱怨说我们开价过高了．我们的立场：我们可以灵活的更改报价，但是没有方法下降３５％．谈判练习：问题Ｂ问题Ｂ：JohnHugget必须参与CRM转换的咨询工程在之前的预备会议上，Sara对John非常满意．她感到John是CRM的专家而且也有成功工程经验．John的参与会对工程的成功起到关键作用你的立场：John已经参加另一工程，脱不开身．LoiKnight，有着和John一样的经验和技能，而且有时间参与工程．她的处事风各也非常符合Homebody的要求．谈判练习：问题Ｃ问题Ｃ：Homebody的律师希望我方能够承担保证软件的运作效能因为Homebody正在向IBM团队购置整体解决方案，他们希望明确各方责任来保证工程的成功．如果CRM软件系统无法到达承诺的运作效能，IBM团队将要承担相应责任．对Yoshi来说，这并不是主要关心的问题，但是Homebody的律师认为根据以往的经验，责任的认定非常重要你的立场：向客户提交的CRM解决方案有许多先前的成功案例，曾在多个不同客户的商业环境中成功运作，所有系统无法正常运作的风险是相当小的．谈判模版－１问题Ｂ：要ＪohnHuggett参与问题Ａ：价格太高问题Ｃ：保证软件的正常运作我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序谈判模版－２针对每个问题的可行性方案ＡＢＣ我方最正确替代方案折中方案客户的最正确替代方案４３２１１２３４客户利益优先顺序ＩＢＭ团队利益优先顺序SSM7监控实施以确保满足客户的期望实施解决方案并评估结果客户业务受益人一起跟踪解决方案所带来的收益管理客户期望值与客户一起定期评审，来管理工程实施以满足或超越客户的期望寻找拓展客户价值并创造新商机的方法与客户关键决策者定期检验工程进展，进一步推进与客户的关系客户认识到团队解决方案的价值，并创造出额外的客户关系资本纳入案例分享系统〔知识管理〕更新客户方案创立新的商机阶段〔关注〕和销售管道预测客户签署工程完工报告，并认可满足其期望交付结果调研〔目标＝非常满意〕客户同意该工程作为参考案例创造或发现新商机业务代表的工作当客户完成标志可验证的成果内部管理工作〔经理或系统〕满足客户的价值期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述销售人员强加给客户的价值在不断减少客户对价值的认同在不断增加销售价值细化的价值陈述建立价值诉求赢在价值交付价值评估收益开发新的商机运用你对客户业务和ＩＴ环境的了解，更加深入地挖掘客户的需求与客户组织中的关键人物加强联系用共同的方法＼语言和销售辅助工具，帮助团队的其他成员加深对客户的了解，加强他们在客户组织中的渗透给予对客户的了解，在客户新的购置流程中，帮助客户了解更多先进理念的企业策略将此客户纳入案例分享系统确立需求

评估选项

细化业务策略与开展方针选择解决方案实施解决方案并评估结果解决顾虑做出决定

评估业务环境与策略

关注

发现

确立

确认

有条件一致

赢

实施1234567ＩＢＭ特色销售方法论的销售流程客户的购置流程将客户纳入参考案例分享系统业务情况关键业务问题变革原因能力需求我们提供的解决方案实施结果销售管道管理：议程用ＳＳＭ来管理销售人员销售管道管理缩小指标差距关键商机分析与检验开始行动课程总结如何运用SSM来管理你区域内的销售ＩＢＭ特色销售方法论购置流程销售流程销售辅助工具销售管理框架分析进度检查后续行动可验证的成果＆周而复始的销售流程加快销售速度提高销售质量增加销售额衡量整体销售进度的健康程度推动关键商机的进程推动并提升公司业务开展销售管道管理能帮助你答复这些问题销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？销售管道中的商机都是真的吧现有的商机距离完成销售指标还有多大有差距〔GAP〕我要采取怎样的行动来缩短其中的差距〔GAP〕用SSM管理销售管道与客户一同开发解决方案完成销售现有的商机能帮助我完成销售指标吗？销售流程发现确立确认有条件的一致赢总量商机总额２７５８４Ｋ１３５７９Ｋ４０９７Ｋ３９０Ｋ６６４８５２５６８Ｋ赢率１０％２５％５０％７５％１００％预估营收２７８５Ｋ３３９５Ｋ２０４９Ｋ２９３Ｋ６６４８Ｋ１５１６９Ｋ销售管道中