饮食业发展战略及实施细则样本

第六部分亚华乳业发展战略及实施纲要6．1．指导思想坚持"以人为本"，建立"纳才、聚才、用才、育才、晋才、留才"人力资源开发管理模式。

坚持"科技领先，追求卓越"企业经营理念，建立科研开发、生产制造、市场营销"三位一体"企业运行模式。

坚持"总成本事先战略、标新立异战略和目标集聚战略"，全方面提升企业关键竞争能力。

坚持"以法治企"，建立健全企业管理制度，实现"用制度管理人"。

坚持"机制再造"，建立健全激励约束机制，实现"用机制调感人"。

坚持"资产经营和资本运行双轮驱动"，经过联合、收购、吞并等资本重组方法，打造中国乳品行业龙头。6．2．战略发展定位充足利用本身技术、人才、品牌和资源优势，以规模拓市场、以技术树品牌、以创新增效益，加大产品结构调整力度，满足消费者多元化需求。在全方面提升现有主导产品保健功效乳粉、配方乳粉科技含量同时，加紧发展液体乳生产规模，深入提升发酵乳制品关键技术水平和生产能力，使之立即成为本企业利润支柱。

继续致力于利用现代生命科学和生物工程技术研究、开发、生产和销售高科技乳制品，构筑以大规模液体乳生产为产业主体，以高品质、多功效、系列化保健功效乳粉、配方乳粉及发酵乳制品为品牌特色和利润增加点产业发展新格局。6．3.战略性发展目标到，亚华乳业要实现以下目标：生产能力：年产液体乳15万吨、发酵乳制品3万吨、乳粉2。5万吨、乳饮料3万吨生产能力；产品结构：形成三大系列120个产品品种；增加速度：平均每十二个月以80%速度增加；实现销售收入16亿元；利税总额2.4亿元；成为中国最具国际竞争实力现代化高科技乳品企业之一。

6．4．亚华乳业整合方案及其分析整合时机--------整合主旋律是区域性，而不是全国性

在中国1900家乳品加工企业中，95％是中小型企业。根据产业发展规律，企业规模扩大和产业集中度是两个关键动态指标。所以，乳品行业任务之一是改变现在加工企业小、散、多局面，走吞并、联合之路。

因为液态奶地域性比较强，而且乳品是一个食品，各地域有不一样风味爱好、口味偏好，这使产品地域性特征深入加强。另外，在几十年计划经济体制下，因为地方保护，培养出了部分在当地市场有很高著名度、市场拥有率很高品牌，这些品牌拥有稳定用户、稳定奶源和广泛销售网络，所以在守据区域市场方面有强大战斗力。

综合很多原因，更有意义和更为可行规模扩张之路是实现区域内企业资产重组、产品结构调整及人力资源优化，经过地域性强势品牌对区域市场进行整合和垄断。以后市场以区域性强势品牌为主特点，意味着存在很多让部分有潜质区域性品牌茁壮成长机会。

有必需说明是，即使依据现在调查统计表明，中国液态奶市场集中度为前三名品牌达成41.3％，但其中有特定历史背景。其一，现在中国液态奶产量在奶类总产量中仍占较低比重，只占21％；其二，现在生产液态奶大型企业为数不多，多数有一定规模企业只在近一二年内刚刚进入液态奶领域，产量还比较低，无法在区域市场崭露头角。伴随时间推移，当这些企业达成一定规模时，情形就会有所不一样。实际上，当全国液态奶产量比1999年增加一倍多时，同期光明乳业增加率只有25％。这充足说明，在未来液态奶市场集中度不会有显著增加。

亚华乳业整合时机已经成熟，而且势在必行，关键有以下几点理由：行业环境决定应尽早整合今年新春刚过，以光明、三鹿、伊利、三元、竞达山为首几家大型乳品企业老总齐聚北京，举起了中国乳业整合大旗。乳业整合已成为该行业发展趋势。从行业性质分析，乳制品行业属于进入门槛低，退出门槛较高低利，高风险行业，决定着乳品企业只有走规模化，成本事先和道路才有出路。现在乳品加工企业之间竞争相当猛烈，而焦点则是“奶源争夺战”和“乳制品价格战”要想在竞争中取得胜利，成本事先战略是关键。乳业集团化、规模化发展是行业发展趋势，而规模化、集团化发展肯定会造成收购、吞并，使乳业整合。湖南乳业只有立即走上整合路，实现优势互补，提升自己关键竞争力，才能抵御外界强军入侵。中国乳品消费量，自90年代以来，一直保持着30%年增加率，而中国现在人均年消费量为6-7KG/年，而世界平均水平为103KG/年，差距巨大，意味着增加空间相当大。当然，依据中国国情和消费心理等原因，不可能一下之提升到这个层次。那么，现今乳品企业扩大市场拥有率就势在必行。只有拥有了足够大市场拥有率，才有可能在竞争中取胜。所以湖南乳业整合势在必行。内部环境决定现在合并势在必行湖南乳业整合，引入灵活经营机制，制订新游戏规则，提升竞争力，是湖南乳业健康发展需要，也是行业性质所决定。湖南乳业要生存，就得走整合道路，而且越快越好。乳品争夺战：首先表现在奶源争夺上面，而我们湖南奶牛养殖本身就处于劣势，怎样拥有愈加好乳源成了湖南乳业急需处理严竣问题。而整合原有乳源，合理建设基地不得不说是一条最好道路。这么能产生很好规模效应和成本优势和技术，科研优势，对处理湖南乳业质量偏低，奶牛价格过高和原奶收购价格偏低等结构性不合理大有帮助。优化产品结构需要：乳品包含液态奶，乳制品和奶类等。其中液态奶包含：保鲜奶、巴氏杀菌消毒牛乳、酸奶和超高温杀菌牛乳等。乳制品包含奶粉、炼乳、奶油和干酷等。奶类包含原料奶，而这此品种各分为高、中、低等多个档次。但湖南现在乳品品种需求较多，但很零碎，存在结构不合理，处理这一问题有待乳业整合。产生协调效应，促进优势互补，要求立即进行乳业整合，湖南乳业分散，内耗高，相互间竞争猛烈，但抗外来竞争力却很弱。反复生现象严重，成本费用高，科研和技术力量分散且力度较少。固定成本相当高，要想产生协同效应，促进规模发展优势互补，乳业整合还应已刻不容缓。扩大市场拥有率，抵御外来品牌入侵，要求湖南乳业整合越快越好。湖南乳业整合是强强联合，其可能性很高，也较为轻易区域屏障。有政府大力支持和政策倾斜，是乳业剌整合有力保障。资金实力雄厚，资产整合轻易。总说来，不管从外部环境、行业发展和湖南乳业现实状况和立即整合各家乳品企业来看，全部要求立即整合且整合可能性相当高，时机已经成熟。亚华乳业奶粉事业部亚华乳业奶粉事业部液态奶事业部南山南仔宾佳乐派派（方案一）：事业部制即：将吞并后亚华乳业整合成为奶粉事业部和液态奶事业部。其中奶粉事业部包含南山和南仔。它们原有液态奶生产线让出来交给液态奶事业部，液态奶事业部包含宾佳乐和派派。其原有奶粉生产线让出来给奶粉事业部。整合后南山以生产中高端奶粉为主，南仔专作低端奶粉市场，宾佳乐专作液态奶，而派派液奶线转交给宾佳乐，以达成专业化生产。产生协同效应和规模效益，达成优势互补，提升区域竞争力目标。（一）、这一方案整合其优势以下：达成资产最大利用和资源最好组合，扬长避短。固定资产最大利用，包含生产设备、运输、冷藏工具和厂房地产等最大利用，降低休置率。流动资产最大利用，降低运行成本。资源最好组合包含：奶源、人力资源、科研技术、营销通路、网络、市场、品牌、物流和信息等资源最好组合。有利于生产经营行政管理，调查研究，原料采购等统一协调，降低固定成本。突出专业化生产，降低内耗提升竞争力，便于形成成本事先，提升品质和产品升级换代。便于占领区域市场，形成区域壁垒。有利于优化产品结构，实施品差异化战略。有利于形成技术优势和新品开发能力。（二）风险分析：整合跨度过大南山南仔和宾佳乐三家企业全部从事了液态奶和奶粉生产，只有派派较为专业。四家企业中，除南山营销通路、网络建设做得很好以外，其它三家企业全部存在一定问题，实施事业部制、跨度较大，四家企业是否有足够承受能力，还有待论证；亚华集团是否能够在整合中很好驾驭，还极难说。其中存在较大风险。文化冲突四家企业四种不一样企业文化，不一样体制，尤其是宾佳乐，属在国有企业转制企业，还存在着很深国有计划经济思想，而事业部制整合方法是集权式，强制性整合方法，要求企业文化地较短时期里重塑或四家企业相互融合，存在一定困难。人事协调困难事业部制组合，要求资源最好组合和最大利用。同时组合后统一行政，人力资源对应要求最优组合，从中肯定要淘汰一批职员，下岗职员安置和人事协调存在很大困难。尤其是中有些企业已经经不起一而再再而三折腾了。经营管理机制转变极难一步到位整合后立即转变经营管理机制是肯定，而每一家企业全部有着较长经营管理历史，要转变机制，极难一步到位，只能逐步进行。但经营机制转变滞后却会阻碍整合深入推广大和达成预期目标。品牌冲突四家企业，四大品牌，除了南仔品牌稍弱以外。其它三大品牌全部是较强势区域品牌。而且，在广大消费者心中全部有她们自己定义和忠诚度。假如以事业部制整合，宾佳乐就不再从事奶粉生产，而忠诚于宾佳乐奶粉消费者可能就会丢失。同理，南山液态奶也是如此。同时，保留下来产品中，各自品牌优势仍然比较显著。极难塑造成统一形象。所以，在消费者心中亚华乳业四在品牌还是零碎，要诉求整体形象需要花很大成本和较长时间。战略实施困难以上五个方面原因最终会造成亚华乳业战略极难实施。或极难确保战备目标得以实现。因为战略实施过程是一个系统过程。方案（二）把南仔、派派合并到宾佳乐，不保留南仔生产基地。其它各品牌和生产线不做较大调整。整合后，派派还是以生产酸奶为主，宾佳乐做高端市场，南仔专做低端产品。（一）、本方案合理性在于：跨度小，易于驾驭，内部不会产生太大振荡。便于从奶粉、液态奶和高端、中端、低端市场全方面设防形成区域壁垒。易于取得较大市场拥有率。战略实施较为轻易。人事、行政调整难度较小。经营机制转变要求较小，各目标企业全部有能力承受。（二）、风险分析不利于资产最大利用资源最好组合，难以形成协同效应，有违合并和整合初衷，不能很快达成规模优势和成本优势目标。不能突出专业化生产和内耗降低生产线在原来基础上做太大调整，意味着反复性生产和交叉生产现象严重，内耗会很高。不利于优化产品结构没有专业化生产，就极难优化产品结构，依据现在市场情况看，乳品关键分为液态奶和奶粉，而它们各自分为不一样规格和品种，存在着不一样档次，优化产品结构，专业化生产是前提。难于统一开发新产品，形成标准产品系列，科研技术力量分散，市场反应会较为迟缓。市场和营销整合难度很大。营销通路、网点、市场各自为政、反复、交叉现象严重，要想理顺和整合，需要花费很大人力物力和财力。同时，稍有不甚就会前功尽弃。难以形成统一亚华乳业整体形象，品牌整合困难。这一点类似于方案一。但比方案一难度更大。对市场反应灵敏度较低。不利于竞争优势形成。管理困难，且费用会很高。三、整合步骤第一步：乳源整合第二步：生产经营整合第三步：行政人事整合第四步：营销、市场、网络整合第五步：品牌整合6．5．基地建设6．5．1．实施胚胎移植技术，建立和培养亚华乳业奶源基地，稳定和抢占奶源一、亚华宾佳乐奶源基地建设提议（一）利用优异奶牛喂养技术，全方面提升牛群素质，从而提升奶牛单产，降低生产成本，增强抵御风险能力，为以后调整鲜奶价格奠定基础宾佳乐企业主导产品是液态奶，液态奶对原料奶要求更高，没有稳固而优质奶源，将会制约企业发展，必需下大力气培养奶源基地。能够从下面多个方面入手：1、加强培训和送出去学习，并要从学校引进一部分学生作为后备力量培养，提升企业奶牛技术人员整体素质，使她们立即掌握前沿性科学喂养技术和科学管理方法，并经过她们培训奶农，提升奶农技术水平，掌握优异管理方法，并使奶农树立长远意识。2、利用胚胎移植等优异技术，加紧长沙地域奶牛品种改良。3、南山和宾佳乐企业要改善单一饲料配方，依据地域奶牛不一样年纪和生产阶段、产奶量高低、奶牛个体体质和喂养方法等方面确定配方，生产适合于多种奶牛饲料供给奶农，并要采取部分宣传、引导和行政等方法使奶农明白道理，统一购置企业生产奶牛专用饲料。4、引导奶农采取优质冷冻精液，提升后备牛素质，加紧奶牛改良步伐。5、提议做好相关说服工作，淘汰年产量低于2吨且无增产潜力奶牛。6、依据当地实际情况，采取有力方法，大力推广青贮饲料。经过采取上述方法，争取在3年内使南山奶牛平均单产在现有基础上提升2吨，那么鲜奶就有较大降价空间。（二）、大力推广“集中喂养，统一管理”奶牛喂养模式，逐步淘汰分散喂养、手工挤奶、奶站收奶传统奶源管理模式，从根本上提升奶源质量宾佳乐企业应利用好长沙市相关发展奶牛政策，主动和各区、县政府协商，求得政府支持，采取由当地政府出地、宾佳乐企业建基础设施、农民买牛模式，实施统一喂养管理，争取在2年内建2—3个奶牛养殖小区，将现分散喂养部分奶牛集中和外购一部分。争取在3年内使集中喂养率达成70%，机械化挤奶达成80%以上。奶质提升将为生产优质奶粉和长久有效液态奶打下良好基础。（三）、提议宾佳乐企业建立2个1000头左右规模高产奶牛示范场宾佳乐企业乳品工业园建成后，鲜奶需要量大，按50%估算，也需要奶牛6000多头，从长远和稳定奶源来说，宾佳乐企业要有自己关键奶牛场，起示范、带动和稳定作用。依据当地奶源实际情况和发展趋势来说，宾佳乐在2—3年内建立2个10000头左右规模牛场为宜。示范牛场起点要高，要尽可能地利用优异技术和管理方法，选择良种奶牛，首批购牛规模不能太大，这现有资金压力，也会有风险，利用胚胎技术和自然繁殖来增加牛群，化解风险。二、亚华南山奶源基地建设提议（一）、全方面提升牛群素质，从而提升奶牛单产，降低生产成本，增强抵御风险能力，为以后调整鲜奶价格奠定基础奶源是加工企业第一车间，奶源是否稳定和奶质好坏对企业有直接影响，从南山分企业奶源情况分析可知，基地奶牛单产不高，必需采取方法给予提升，能够从以下多个方面着手：1、加强培训，提升分企业奶牛技术人员整体素质，使她们立即掌握前沿性科学喂养技术和科学管理方法，并经过她们培训奶农，提升奶农技术水平，掌握优异管理方法，并使奶农树立长远意识。2、利用胚胎移植等优异技术，加紧奶牛品种改良。3、为充足发挥奶牛产奶性能，保障奶牛健康，确保鲜奶质量，应实施统一饲料管理，南山分企业要改善单一饲料配方，依据奶牛不一样年纪和生产阶段、产奶量高低、奶牛个体体质和喂养方法等方面确定配方，生产适合于多种奶牛饲料供给奶农，并要采取部分宣传、引导和行政等方法使奶农明白道理，统一购置分企业生产奶牛专用饲料。4、引导奶农采取优质冷冻精液，提升后备牛素质，加紧奶牛改良步伐。5、提议做好相关说服工作，淘汰年产量低于2吨且无增产潜力奶牛。6、依据当地实际情况，采取有力方法，大力推广青贮饲料。经过采取上述方法，争取在3年内使南山奶牛平均单产在现有基础上提升2吨，那么鲜奶就有较大降价空间。（二）、大力推广“集中喂养，统一管理”奶牛喂养模式，逐步淘汰分散喂养、手工挤奶、奶站收奶传统奶源管理模式，从根本上提升奶源质量。分散喂养，管理极难到位，优异喂养技术和科学管理方法极难推广，也不便于推行机械化挤奶，手工挤奶乳房炎发病率高，奶质和产奶量全部无法提升。所以，南山分企业应和当地政府主动配合，争取在3年内使集中喂养率达成80%，机械化挤奶达成70%以上。奶质提升为生产优质奶粉和长久有效液态奶打下良好基础。（三）、提议南山分企业建立1000—头规模高产奶牛示范场南山分企业没有自己奶牛场，从稳定奶源来说是不利，现有奶源和南山分企业是一个松散型关系，奶农追求是自己利益最大化，一旦利益达不到要求时，奶源发展和稳定就会成问题，所以，南山分企业要有自己关键奶牛场，起示范、带动和稳定作用。依据南山分企业现在实际情况，规模不能一下子就发展很大，这现有资金压力，也会有风险。南山分企业在2—3年内基地奶牛总头数在10000头左右为宜。只要产奶量在5.5吨以上不会有太大风险。6．5．2乳品工业园基地建设望城十万吨无公害乳品加工基地建设，建设总投资为1.2亿元。一期投资6500万元，一期工程将在下六个月开工，上六个月完工。二期工程将于底开工，底完工。二期投资5500万元，企业自筹资金4000万元，向银行申请技改贷款3000万元，同时申请国侦专题资金5000万元。该项目两期工程全部投产后，销售收入将增加5.1亿元人民币，年可实现利润5295.5万元。新增税收3484万元。6．6加强R—D，提升产品技术创新能力应对竞争愈加猛烈未来市场。亚华乳业要立于乳业市场高层次之位，必需从内部、外部加强技术创新力量组建及技术创新战略制订，对内要有更深入手段留住技术人才，吸引技术人才，组建强大、独立自主、可全过程进行研究有多学科人才技术队伍。在年度预算中宜加大R＆D经费百分比，在更高层次和范围内搜集乳业技术和市场信息。对外要和食品生产和研究单位组成校紧密战略联盟和紧密合作伙伴，将R＆D活动内部化和外部化结合起来，如合股组建研究所、收购吞并部分食品研究所等，没有长久利益共享和风险共担，靠常规技术贸易是难以开发出高技术含量新产品。新产品开发是企业竞争能力关键组成部分，影响企业经营成败。所以，亚华乳业应该制订新产品短期、中期、长久发展计划。产品开发通常有两种：一是对原有产品开发新功效，增加价值；二是开发同类但不相同功效产品。产品组合是企业为了进行愈加好市场细分，满足不一样消费者不一样需求肯定选择，也是赢利肯定选择。通常有以下多个类型：一、行业多元化，即企业同时从事不一样领域产品开发和销售；二、单一行业产品多元化，三是：产品领域专业化。很多企业常常认为自己产品永远是最好，不在产品附加值增加或开发新品上下功夫，结果曾经红极一时企业也不免落到倒闭下场。要知道，就连可口可乐和百事可乐全部在研究消费者口味，不停推陈出新（最少包装不停改变）。产品线管理策略对企业提出挑战来自于两个方面：其一是怎样确立关键产品线和非关键产品线；其二是怎样确定不一样产品线战略目标。对产品线管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想和素养，因为这包含到企业对行业发展深刻分析和把握，对企业本身资源正确定识，和在此基础上对企业战略定位等等。

在应对第首先挑战时，企业必需了解和把握行业及当地市场发展趋势，同时要充足认识到自己现有优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、轻易培养哪种关键竞争力，然后才能够确立自己关键产品线。应对第二方面挑战时，一个多产品线企业必需对低中高级产品线作出明确战略目标。这些目标反应出不一样产品线在开拓市场中作用，和为企业带来不一样效益。通常而言，低级产品关键目标是达成一个铺货率，中高级产品目标关键是提升品牌和为企业发明赢利。所以，采取正确产品线管理策略不仅能达成产品铺货率和赢利双重目标，更为关键是使企业在确定自己比较优势基础上建立起关键竞争力，确保企业长久地发展。6．7亚华乳业物流战略体系计划采取现代物流供给链理念，构建亚华乳业物流战略体系。1．广泛组织学习和引进现代物流知识，在企业形成供给链管理理念和气氛，并以此为契机，全方面考量企业物流工作。2．从战略高度审阅和思索现代物流运作管理问题，把建设现代物流运行体系纳入企业关键战略范围。3．全方面系统地分析企业发展环境，明确企业物流发展战略目标构建亚华乳业物流战略体系。（一）做好亚华乳业物流计划，采取科学合理物流运作管理模式1．全方面做好亚华物流需求分析工作，切实把握亚华乳业物流现实状况总是发展趋势，确定物流发展计划。2．科学选择适合亚华乳业发展物流运作管理模式，重建物流管理步骤，提升物流运作效率。3．整合亚华乳业现有物流资源，发挥物流资源效率，提升物流服务水平，增强企业竞争能力。（二）建立和完善亚华乳业物流管理制度，全方面提升市场竞争力依据物流运作管理需要建立和完善物流管理制度。签订物流操作手册，形成完整管理运行标准。采取优异物流信息管理系统，全方面提升市场竞争能力。加强物流管理人才培养，建设一支高素质高水平物流人才队伍激励和支持相关人员加强现代物流管理知识学习，大力引进现代物流管理人才。设置物流总监或物流经理统管全企业物流工作，方便于统一计划和科学运作。完善物流管理组织体系，明确物流工作岗位，充足调动主动性，建设高素质高水平物流人才。主动采取现代物流技术装备，提升物流服务水平立即跟踪和加紧采取现代物流技术装备，强化现代化物流设施设备建设。对液态奶（学生奶）实现全封闭冷链物流系统建设，提升质量标准和竞争力。对立体市场范围进行中心库和分销库网络化建设，提升配送服务能力和用户需求响应能力。d).加强物流信息技术应用6．8．人力资源战略管理在管理机制上亚华南山和亚华宾佳乐企业全部实施以人为本，优化用人机制。已经认识到了人力资源是生产力三要素中最有活力、至关关键根本要素。只有最大程度地发掘人力资源，盘活资本要素中最活跃、最关键原因，资本最大化、最好效益才能成为可能。在干部管理制度上，亚华南山企业利用是A管理模式，亚华宾佳乐企业利用是accenture管理模式,全部是实施领导负责制，并要求了一定目标，行政职务也竞争上岗，并有一定年纪限制，确保一支年轻地有活力、精干管理队伍。还依据企业发展战略需要，进行干部培训。在分配制度上，也勇于打破平均主义，根据和效益挂钩，多劳多得标准，实施“计件工资、岗位工资、目标管理工资”三种工资形式相结合分配方法。在具体实施中，通常能够按指标量化岗位均按计件取酬。这真正地“横看成岭侧成峰，远近高低各不一样”，有不一样就有流动，有流动企业才有活力。经过以上这些举措，打破了企业中领导干部任职终生制，初步实现职员能进能出，工资可高可低管理目标和企业用人“能者上、平者让、庸者下”竞争机制，为亚华乳业一直蓬勃向上青春活力，促进其各方面改革深入发展奠定了坚实地基础。经过设置专门人力资源部来管理人力资源计划管理工作，亚华南山企业进行了初步职务描述，亚华宾佳乐企业进行了具体职务描述和岗位分析和工作步骤分析等工作。但美中不足是，人力资源部工作仍然没有脱离单一从事管理工作。应该明确是人力资源管理工作当然要包含从事管理，不过人事管理远远不是人力资源管理。这里要明确部分关键概念：即人口资源、人力资源和人才资源。所谓人口资源指是一定时空范围内能够直接或间接地参与社会经济活动含有一定劳动能力人。人才资源是指一定时空范围内经过专业教育培训含有特殊专长并能从事专业劳感人。这么看来，人口资源涵盖最广，人力资源次之，人才资源概念最为狭窄。人力资源质量高低取决于企业人力资源丰富程度，不定时取决于企业是否经过一定手段，使组织内部组员各尽所能，各挥所长。人力资源管理应不一样于传统从事管理。传统人事管理只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐细具体制度和方法、奖酬制度设计和管理，其它人事管理基础上全部属于行政事务性工作，活动范围有限，短期导向，关键由人事部门职员实施，极少包含到高层战略决议。这么人事管理在企业活动中地位不仅比较低下，而且工作十分被动。针对调查中所发觉在人力资源管理方面存在不足，特在以下方面提部分提议：人才结构上尚待调整和改善。并不是文化程度越高，就已经完全掌握了企业需要技能或才能，不过通常而言，文化程度越高，其越能接收新方法和技能或说越能较快地学习会所需要掌握东西。ACCENTURE一组资料显示：在过去长达57年时间里，美国物质资源投资增加了4.5倍，所取得利润只增加了107.6倍，由此可见，人力资源投资其回投率远远高于物质投资。80年代中期，联合国科教文组织在一个汇报中指出，能够提升劳动生产率能力，小学生为43%，中学生为108%，大学生为300%，而在中国企业中，工程技术人员中只占职员总数4.6%，技术工人队伍中初中以下文化程度占67%，初中、技校程度占2.6%。而依据日本研究，不一样素质人，对降低产品生产成本作用也大不相同。通常工人，其对降低产品生产成本作用是5%，而经过培训后工人可达成10——15%，受过良好教育工人能够达成30%甚至更多。处理人才结构偏低方法，一是引进高技术人才和高素质人才，筑巢引凤；二是在现有人力资源中进行发掘，改造。要把企业内部个人素质开发和实现企业人才捆绑式和滚动式发展结合起来，根本离别只顾职员近期使用效益，和人才成长规律脱钩。进行职业生涯设计，春风化雨，润物于无声，努力向学习型组织演化。(二)人力资源部充足参与企业决议过程，实施人力资源战略管理，以适应组织战略要求。我们认为，首先要进行人力资源功效重组，能够把部分非关键，过于细节化传统性人事管理业务外包出去，成立专门“职员事务部”，人力资源管理同发展意义上开发整合起来，服务于长远目标。人力资源部功效以下图所表示（见图1）“获取”、“整合”、“开发”、“控制调整”、“保持激励”这是企业人力资源管理五项基础职能，其基础工作这里就不具体叙述了，要强调是，不管是哪能一项功效，全部要和企业或企业长远发展战略意图。依据著名管理学家麦肯锡“7S”模型，（图2所表示），那么，人力资源管理应该渗透每一个“S”中。这么看来，A管理模式将受到严峻挑战。现在，这种战略性人力资源管理还处于探索阶段，转变中也会碰到种种困难，面对很多难以预料新情况，不过它代表了有生命力新生事物，是企业整体增加需要，使企业本身实现可连续发展成为肯定。获取开发获取开发整合职务分析控制调整保持激励（图5。2）结构结构战略技能制度作风人员共有价值观(三)人力资源部在企业文化理念宣传和整合和建立团体精神方面还需下功夫。这里牵涉到企业文化建设问题，也包含到企业对人性假设问题。企业文化包含控制企业内行为、工作态度、价值观和关系设定规范。很多变量选择决定了企业文化定义，是强调合作还强调竞争，工作被认为是种乐趣还是一个苦差事，是强调一致还是多样化，职员被认为是仅仅交换劳动力还是组织大家庭组员。亚华乳业应该是合作型定位，不过在很多方面，需要用竞争来推进职员生产主动性。在合作和竞争中，怎样把握一个度，十分关键。企业对人性假设也伴随现代管理革命全部了较大改变。演变过程图3所表示：亚华南山企业一直坚持办好《亚华乳业----南山视》，常常举行诸如“篮球赛”，等文体活动，对弘扬企业精神，进行内部交流和沟通起到了很好作用，但我们认为这些活动还是比较肤浅，需要在更深层次增强职员职业属感。人力资源管理评定体系尚改善。建立多维综合评定体系，在心理测评上多下功夫；对企业职员地个性测量。所谓人力资源管理评定是对人力资源总体活动和成本——效益测量，并和组织过去绩效、类似组织绩效、目标进行比较。这么经过种种具体管理手段，来实现生产力改善、工作生活质量提升、产品服务质量改善、促进组织变革、建设组织文化目标。企业在衡量人力资源管理效果时，往往只重视部分数据、缺勤率、投资收益率、职员埋怨率等。不过这些改变可能满意度测量和评定是关键。定时、定人对企业进行“人力资源指数问卷”调查，经过对人力资源工作满意度测量，取得对企业人力资源管理绩效和整个企业资源指数对诊疗组织中特殊问题和组织发展也是有效。该设计由64个项目15个原因：酬劳制度；信息沟通、组织效率、关心职员；组织目标；合作；内在满意度；组织结构；人际关系；环境；职员参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。评定过程（见下图）：评定目标评定目标信息搜集评定人员信息源及类型评定范围评定结果（六）要善于利用中国外优异人力资源管理措施，利用定性、定量种种评判方法，更科学进行人力资源管理。前面提到“人力资源管理指数问卷”就是一个比较大启发。人力资源会计是以人力资源估计能发明未来从价值来计量人力资产价值，对人力资源价值充足计量，将企业拥有或控制价值甚至轻视企业，也能使企业高层领导重视对人力资源开发和投资，使企业潜在人力资源变成最大产出。总而言之，企业人力资源管理就是要能够适应企业发展需要，充足发挥每个人才效益，让每个人全部有成才机会。在企业人力资源管理中经过影响职员工作态度和行为建立起开放和信任企业内部环境，使职员自愿合作并共享和开发资源去完成更含有创新性任务，达成更高目标，产生愈加好效益。总而言之，失败人力资源管理是企业最终失败祸根，而成功战略人力资源管理是最终企业成功保障，还望亚华乳业有所借鉴。6．9．亚华乳业营销战略-----规范营销管理，通路精耕细作；集中优势，做区域垄断者亚华乳业营销资源评价企业营销资源是指企业内部及外部和营销相关全部要素总和。对企业营销资源了解、认识、评价及界定是企划方案设计起始点，只有对企业营销资源实态充足地了解和认定，才能确保企划方案可行性和实效性。

经过了解和论证，项目组对亚华宾佳乐乳业营销资源做出以下基础评价。（一）优势资源

（1）和通常传统企业相比较为优越机制；

（2）当地政府高度重视和大力帮撑（良好政府背景）；

（3）湖南当地比较良好媒体关系；

（4）适逢中国奶业大发展良好时机；

（5）自有奶源及当地大部分奶源垄断；

（6）湖南当地最为优异液态奶和奶粉生产设备（产品质量及产量确保）；

（7）湖南当地液态奶软竞争市场环境，和塑料袋装和屋顶盒鲜奶几乎占长沙32%市场份额，奶粉占湖南60%市场份额；

（8）宾佳乐独有分销渠道和近300家鲜奶连锁屋（送奶上户、散摊，自称"奶道"）；

（9）独有地域优势和良好市场基础（著名度、口碑等）；

（10）宾佳乐近40年悠久生产历史和亚华南山唯一“南山草山草坡”南方牧场概念；

（11）湖南乳品市场潜力巨大，且对周围市场辐射能力较强。（二）劣势和不足：

（1）营销组织不健全，机构设置不合理，必需部门、岗位及人员严重匮乏；

（2）营销管理不科学，奖惩机制过于简单化，组织和团体协力不佳；

（3）现有营销队伍专业素质及市场经验欠佳，难以承载亚华乳业深入发展及高度市场化运作重担；

（4）液态奶产品档次较低，高中端产品匮乏，市场拓展能力受到严重阻碍；

（5）缺乏营销信息搜集、管理和利用，市场资源利用不充足，企业之间相互不；

（6）液体态奶分销网络畸形，商业主渠道（商场、超市、便利店、小卖店等）拓展力度极其微弱；

（7）对经销商管理及帮控手段单一；

（8）还未建立标准及规范服务体系；

（9）几家企业产品定位反复，价格制订及管理不尽科学，难以适应通常商业渠道运作；

（10）湖南市民鲜奶消费意识较为淡薄，且乳品市场秩序混乱。（三）亚华乳业营销资源综合评介

亚华乳业营销资源丰厚、独特，但资源结构极不均衡。外部资源优于内部资源，客观优势多于人为优势。优势资源多为独有和不可复制，劣势则多为经过努力能够填补和修正。

必需提醒是，很多优势资源（如政府帮撑、特殊行业地位、奶源垄断等）在拓展外埠市场时将化为乌有，所以，亚华乳业尽早组建符合现代市场环境营销队伍，树立全新市场观念，积累市场运作经验，这对企业生存和发展全部是无比关键。亚华宾佳乐乳业区域市场拓展策略和区域竞争策略（一）亚华宾佳乐乳业区域市场拓展策略依据亚华乳业现在综合实力、营销资源实况和长沙地域极其可观市场潜力，提议短期内（六个月内）仍将长沙地域作为关键市场--固守家门，扩大鲜奶消费群，攘外安内，壮大实力，密集覆盖，总结和提炼市场经验，培养营销队伍，仍是宾佳乐乳业现在关键战略目标。

液态奶主导性零售终端是连锁超市、大卖场和小区奶站。这几类零售终端销售液态奶品种各不相同，超市和大卖场关键销售屋型纸盒牛奶、利乐包牛奶、利乐枕牛奶等；小区奶站关键销售瓶袋装牛奶和部分利乐枕牛奶，小区奶站还是一个强大预售系统。

这些零售终端含有不一样作用。超市和大卖场能为企业带来品牌提升，扩大销量；小区奶站能锁定用户，改善现金流量。就通路本身比较而言，小区奶站是企业专用渠道，用户极少受竞品干扰，所以能确保客源和产品价格稳定性，然而要建立这么一条渠道需要较长时间。连锁超市和大卖场是一条公用渠道，品牌之间相互干扰相当严重，用户对品牌选择余地大，而且常常受促销影响而转换品牌，所以想稳定客源和确保正常售价往往比较困难。

即使液态奶有不一样保质期品类，而且企业也会对不一样市场设计不一样分销模式，但依据现在和未来市场环境，企业将会突出渠道扁平化。这里有多个原因起关键作用，一是产品特点。从趋势来看，巴氏杀菌奶一直会占主流地位，这类保质期短产品不适合层级长、流转步骤多分销渠道；二是连锁超市、大卖场是以批价作零售业态，需要厂方直接和它们发生交易关系；三是牛奶利润空间逐步降低，不适合走多级分销渠道；四是对零售终端掌控和对市场改变作出快速反应对乳品销售成败起着愈来愈关键影响。

渠道扁平化就是降低分销步骤、降低分销管理重心，这意味着厂方对零售终端开展直销，和自己建立奶站。在经销制基础上深度分销就是淡化一批、加强二批，建立强大二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。面对家庭销售逐步形成直复营销模式，电话订购、送奶上户在不少地域已渐成气候。这一销售方法在目前阶段突出是服务功效，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶附加值；深入发展将会过渡到用户资料库营销，将突出一对一个性化营销和服务。总而言之，市场零售终端关键形态已确立，服务功效在强化。周围地域可临时依据"经销商导向"为开发标准，即，大力开发适宜经销商（遵守亚华宾佳乐乳业"游戏规则"、先款后货、确保市场次序等），将市场运作交予经销商，由亚华宾佳乐乳业提供指导和帮助，加强对经销商管控力度，提供海报、POP、促销品等促销工具，但亚华宾佳乐乳业无须做较大市场投入。不然宁可暂缓开发进程。

待条件成熟（估量要到六个月时间内），再以长沙市为圆心，逐步向周遍地域辐射。第二期市场拓展目标为湖南省内，第三市场拓展目标为华南和中南地域（均以城市为市场单位）。全国性市场拓展估量要到十二个月以后再依据具体实际情况做出安排，但这并不妨碍近期可选择部分某地级市作为"样板市场"，少作投入，以磨练队伍、总结经验和教训、提炼运作模式为关键目标，为以后大规模运作全国市场打下一定基础。（二）亚华宾佳乐乳业区域竞争策略

既然已选择"单点突破"集约型市场选择策略，亚华宾佳乐乳业就必需确保做长沙地域市场液态奶区域垄断者，确保70%以上市场份额。加之亚华宾佳乐乳业在当地含有极其特殊"政府背景"及行业地位，提议亚华宾佳乐在长沙市场液态奶层面上应采取"全方面竞争策略"，竞争对手包含：外地厂家生产各类液态奶--利乐枕、利乐包、塑料瓶装奶等当地小工厂生产各类液态奶--散奶、塑料袋装奶等；非液态奶类乳制品--奶粉、果奶，甚至豆奶、饮料奶等。

支持这种不理性竞争策略理由关键有以下多个方面：

（1）教育和培养大家饮奶意识和习惯关系到整个民族健康和强盛，而液态奶又是乳制品中营养价值最高、最利于身体吸收产品，但现在打着"奶字号"荧惑消费者、横行市场非纯奶制品（其实际营养价值和鲜奶不可同日而语）却数不胜数，抢夺了为数甚众液态奶消费者（最少是潜在消费者），亚华宾佳乐乳业站在液态奶行业高度大声疾呼、"澄清事实"，自然是当仁不让举措。

（2）亚华宾佳乐盒装液态鲜奶已在长沙市场几乎占据了垄断地位，品牌优势显著，"为乳业呐喊，为液态奶而战"理由充足，利益挂节点牢靠（按现在市场实态推测，只要努力扩大液态奶消费人群，60%左右消费者就有可能会选择宾佳乐奶）。

（3）“新鲜就是宾佳乐”，亚华宾佳乐乳业已经有了长沙当地绝大部分奶源（奶牛），液态奶方面（尤其是中低级包装、短保质期液态奶），除了“派派”外，短期内长沙不可能出现可和抗衡竞争对手；而宾佳乐“鲜”（当地产品）和“廉”（省去很多费用）又是外地厂家无可比拟独有优势，其它品牌搭乘“顺风船”余地受到限制。

（4）亚华宾佳乐乳业在当地“大企业”形象已根深蒂固，甚至已和政府主管部门联手制订液态鲜奶行业标准规范--为净化和规范液态奶市场，保障长沙人民身体健康，确保市场环境和秩序;“清理门户”，自是“份内之举”。

（5）亚华宾佳乐乳业在当地深获政府及新闻舆论青睐，"无偿"造势资源丰厚，而站在“提升全民健身意识”高度提倡多饮奶亦是功德无量善事，轻易取得新闻媒体配合和支持，极易取得事半功倍效果。

（6）就现在长沙市现有液态奶消费群体而言，其中近35%饮用是宾佳乐鲜奶，亚华宾佳乐乳业在现有消费群中继续抢拼空间还有很大空间；另外一个可能性就是让现有消费者在不一样类别奶产品之间比较、取舍，即便考虑到产品档次提升会给亚华宾佳乐乳业带来更多利润，其增加空间也是十分有限。所以，极力扩大液态奶消费群几乎已成了亚华宾佳乐乳业在当地市场继续保持快速、稳健增加唯一选择。

总而言之，所谓"全方面竞争策略"就是指不单一锁定某一个或某多个竞争品牌，而是以除亚华宾佳乐之外全部液态奶和液态奶可替换产品为竞争对手或假设竞争对手，站在湖南和长沙市整个液态奶行业甚至政府高度（就像二战后日本政府提倡"一杯牛奶强壮一个民族"、印度政府曾经提倡开展"白色革命"那样），以"全民健康大使"身份和形象，针对长沙市民开展一系列说服教育工作，大力宣传日常饮奶好处，极力推广液态奶--当然，和宾佳乐品牌挂接自然是必需前提和目标。（三）亚华南山乳业市场拓展策略和竞争策略---用活“圆心卫星论”“圆心卫星”销售理论正是起源于太阳运转启示。把地域依据市场特征划分为若干区域，中心地级市场为圆心，即总经销；周围县区为卫星，即分销商，形成以总经销为圆心、周围县区“卫星经销商”为半径循环运作、稳定高效营销网络。

在用户选择上，采取“最好优势组合”“三型”用户理论。大用户虽有资金、网络优势，但对南山来说：一是其经营固定品牌较多，通常不会为一个新品牌投入巨大精力；二是其“坐商”经营不利于企业产品市场推广，而且会提出令企业难以负担附加条件。小用户自然也不适合南山发展。综上考虑，适合南山发展自然是选择中型用户，称之为“南山型”、“双赢型”、“忠诚型”“三型”用户；简而言之，就是含有一定资金、网络、配送能力，含有开发、管控市场能力，能全方面推广南山系列产品，认识“谁投资，谁受益”能以做品牌为起点，曾做过大型厂家分销商、能紧跟企业发展步伐长久协作用户，这就是适合南山现实状况中型用户。

实际操作中，南山能够采取营销三段论。第一阶段，依据各地域特征，以地域中心城市为圆心，划分市场类型，合理设定用户，进行地毯式铺货，快速提升市场覆盖率，扩大企业著名度。第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周围县区分销商开发和辐射；利用灵活多变营销方法，厂商联手，对营销主渠道实施激励营销；发展培养多家“卫星经销商”，全方面提升拥有率。第三阶段，健全销售网络，在加大产品销量及企业著名度基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保持有序发展。

在战略上，我们应该“主攻关键市场，辅建通常市场，确保全方面占有”，在关键市场，指导用户进行零售店铺设及帮助分销开展工作，并进行整体市场计划和网络建设；在战术上“以中心城市为圆心，关键加强市场基础、网络、品牌建设工作”。

在关键市场培育和市场建设工作中，除了强制性进行占店率开发和考评外，还应该从以下几方面进行了策划和运作：1．选择关键用户，并依据市场销售情况给销售指导和终端促销、优质售后服务等支持。2．合理设定分销商，避免网点密布、产品过分流通引发价格混乱等负面效应。3。确保供货，优先供货，组织地毯式铺货，确保优势产品覆盖率和拥有率，关键市场不投入大量低价位产品。4.周围县区统一管理，预防“卫星经销商”在邻近区域窜货、砸价。5.对主渠道及规模较大分销商指导用户实施灵活激励政策。6.对总经销采取逐月目标任务完成情况级差制奖励方案。7.出台灵活多变促销支持和优惠政策。价格和网络管理是市场营销灵魂，价格不统一，会造成市场窜货现象频频发生，用户利润体系受到冲击，用户失去主动性，产品滞销，企业衰退。所以，在最初运作市场时，我们就应该着手策划价格和网络计划，扎实地进行了网络修建、改建、扩建工作，同时对产品销售价格实施了最低限价，尤其是主销产品，价格管理实施，调动了广大用户主动性，增强了广大用户信心，也使南山产品保持旺盛市场生命力。（四）通路精耕细作，让消费者随时随地买得到产品1．通路精耕细作目标

在营销实践中，我们常常碰到这么问题：销售人员怎样定员最为合理？怎样配置促销资源？怎样正确估计销售量？怎样快速获取市场信息？怎样有效地对业务人员工作进行检验？怎样确切了解产品在销售通路中流动状态等等。经过实施通路精耕市场策略，我们能够取得一定成效。2．何谓通路精耕通路精耕是针对零售终端及批发商通路各步骤销售管理作业方法。经过对目标市场区域划分，对通路中全部销售网点做到定人、定域、定点、定线、定时、定时细致化服务和管理，达成对市场产品销售情况、竞争情况全方面管控，树立企业产品在通路中竞争优势。实施通路精耕基于两点：零售终端是实现产品交换价值场所，惟有零售点销售才是真正销售，通路构建是实现这一目标手段；来自于销售终端市场信息是最有效信息。3．通路精耕内容和表现形式通路精耕关键内容是对零售终端及相关层面量化管理。人员定量：依据零售终端数量及开发计划，按百分比配置人员。工作内容定量：天天须造访零售终端数量必需达成企业标准；必需根据企业要求造访频率完成任务；必需完成企业要求业务工作内容。造访路线量化：依据对终端了解，根据划定工作路线，按程序造访。造访频率量化：依据每家零售终端等级确定造访频率，做到关键用户关键服务，以使人员使用、时间使用更有效。通路精耕具体表现形式是：一张图、一条线、三张表、六个定。一张图：销售网点分布图。依据掌握销售网点资料，包含经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标出来，并编号。一条线：依据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上依据分布图标出该线网点位置、用户编号、造访频率。三张表：用户记录表（用户档案）。记载用户具体资料、经营情况等，该表是全部工作基础。用户服务表。包含用户编号、用户等级、进销存情况、店面陈列、存在问题等，该表明确要求了业务代表工作内容，包含了企业期望了解全部信息。订货表。依据了解到资料及用户经营情况，立即接收用户定货。六定：业务人员相对稳定，每个业务人员销售区域相对稳定，每个业务人员负责销售网点相对稳定，每个网点访问含有相对稳定频率，每个业务人职员作路线相对稳定，每个点访问时间相对稳定。在不一样成熟度市场拓展不一样关键现在还没有一个能正确划分市场成熟度人均奶类消费量指标，但依据经验，可将人均年奶类消费量在10千克以下地域划为不成熟市场；人均年消费量在10-20千克地域划为比较成熟市场；人均年消费量在20千克以上地域划为成熟市场。不成熟市场拓展关键：扩大消费人口基数；用纯鲜牛奶替换低级含乳饮料。比较成熟市场拓展关键：扩大消费人口基数；扩大中、高级产品消费群体。成熟市场拓展关键：开发高附加值产品、开拓新细分市场；引导现有消费者增加饮用量。

6．10．财务管理战略--------成本为先，以财务管理提升经济效益走低成本扩张路子，壮大集团规模以亚华南山和宾佳乐企业为母体，组建以资产为纽带湖南亚华乳业集团。利用集团母体机制管理和技术优势，实施低成本扩张战略，使集团得到快速壮大和发展。在低成本扩张实现操作过程中，亚华乳业企业应该努力遵照资本运行规律，重视把握好四个标准：规避投资风险标准。在选择低成本扩张对象时，重视三个方面：1．是产业关联度高，企业之间有技术协作关系，产品含有互补性，工艺相近；2．是含有“三有两缺”（有产品、有技术、有市场、缺管理、缺资金）基础条件；3．是含有重新开启潜力。坚持规范运作标准。每吞并或收购一企业，全部经过双方职员代表大会（股东大会）讨论，取得一致意见后，按现代企业制度要求进行改制改组，集团母企业努力争取取得控股地位。突出结构调整标准。坚持把资产重组同市场资源配置、产品更新换代和技术结构调整结合起来，盘活存量资产，促进技术升级，提升产品市场竞争力。重视机制渗透标准。每重组一个企业，通常派3-4名得力管理人员，吸收被重组企业优异骨干，组建新法人治理结构，全方面创新被重组企业经营机制，做到根据亚华乳业经营机制、管理模式运转。规范集团动作，加强集团监控企业集团特征是母子企业体制。在处理母子企业关系方面，亚华乳业企业应该将规范集团运作作为集团管理大事来抓，探索出了抓住“三权”，实施“三集中”模式，做到集权不死，分权不乱，（一）紧紧抓住重大经营决议权、人事管理权和投资收益权。重大经营决议权。行使重大经营决议权目标是确保投资方向合理、规模合适和结果有效。既包含母企业本身经营决议，也包含母企业以股东身份行使对子企业重大经营权。子企业合并、分立破产歇业及其它产权变动，大型技改和基建项目，大额资金担保等经营决议内容，必需经过母企业同意。子企业只对其日常生产经营活动行使经营权。1．人事管理权。根据现代企业制度和法人治理结构要求，企业作为出资者对子企业享受选择、委派、推荐、提名管理者权利。在行使从事管理权过程中，企业应该强调创新用人机制。2．按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资，谁用人；谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理。二是完善责任机制。实施人对人考评，一级考评一级。将企业经营业绩考评和企业经营者工作业绩考评相结合，把考评关键从结果考评转到过程考评上来，做到过程监控具体化，激励方法多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制。以组织推荐、社会招聘、民主推荐和个人自荐相结合。对年度责任审计或离任审计，发觉重大问题或违法经营，给企业造成重大经济损失或信誉损失，或个人思想素质、道德品质和经营者地位不相当要淘汰。3．投资收益权。母企业以投资者身份，决定或参与被投资企业利润分配决议，并依据最终分配决议收缴利润。子企业必需按母企业规范要求，准期如实地编报会计报表，实施利润收交计划。（二）严格实施发展战略集中计划、财务预算集中编制和对外投资集中统筹。发展战略集中计划、财务预算集中编制和对外投资集中统筹，目标就是要发挥集团优势，形成真正协力，避免“集而不团”。1．发展战略集中中计划。母企业关键对长远、总体集团发展所从事关键行业、关键产业方向定位和发展趋势进行研究。子企业关键是对现有产品发展战略、关键略管理要求，和母企业战略发展保持一致。2．母企业以股东身份对子企业实施战略管理，对子企业编制发展计划和实施计划进行方向性指导和审议；子企业按母企业总体发展战略编制长久发展计划和年度实施计划；母企业在汇总子企业展计划基础上编制集团发展计划。3．财务预算集中编制。从预算内容讲，企业有三个层次。第一个层次是现金预算，包含现金收入、现金支出；第二个层次是损益预算，包含权益数额等。从预算单位讲，企业也有三个层次。第一个层次是集团母企业，包含企业本部预算，整个集团预算，为一级预算单位；第二个层次，是企业子企业，为二级预算单位；第三个层次就是由子企业投资企业，为三级预算单位。母企业以股东身份对子企业实施预算管理。按内部程序审议预算案和草案，并对子企业预算实施情况进行跟踪分析。子企业按母企业要求，编制预算案和草案。为了深入搞好预算管理，母企业建立了预算委员会，日常实施部门是内务部，经过组织体系确保预算有效运转。对外投资集中统筹。统一由母企业编制投资计划，根据选项、调研、初评、决议等程序进行。确保投资回投和投资效益。经过“三权”、“三集中”，形成母企业为决议中心，子（分）企业为利润中心，车间班组为成本中心集团运作模式。经过对用工分配等方面分权，避免了母企业一收就死，一放就乱弊端。加强监控是落实集团意志、表现集团优势关键步骤。首先，企业依据《企业法》要求，完善依法治理机构，发挥监事会作用，加强对子企业监控；其次，关键抓子企业运行监控，关键建立发运行监控管理5项制度。1）．是建立经济运行数据分析制度：进行投资分析、生产分析、财务分析、资产分析、综合分析，形成综合指数指标体系，提出对策提议。2）．是建立报审汇报管理制度：确定子企业报审汇报范围；分析子企业报审汇报制度实施情况。要求在实施集团规范管理中，假如子企业超越本身权限决议时，在决议前就应该规范运行要求，经过治理结构通道向母企业汇报，汇报在内部程序中流转，在一定时限内，反馈给企业。3）．是建立审计监督制度：对予企业进行常规审计，关键是对企业经营活动和财务收支、运行情况审计；遵照审计，关键是看运行；抽查审计，关键是针对反应企业资产及经营情况和过程中专题事项进行；调查审计，关键是依据年度中心任务、关键工作及实际工作需要确定。4）．是建立关键工作任务考评制度：编制和下达关键工作任务书，对子企业完成关键工作任务情况进行日常跟踪和督促，对予企业关键工作任务完成情况进行季度检验和年度考评。5）．是建立经济运行分析制度：对生产经营各个要素设计了对应指标，其中每个指标全部能够作当期数和上期数比较，从中能够看出企业整个状态是改善还是恶化。每个月总经理层要进行一次运行分析讨论，讨论结果要书面汇报各个董事，每六个月和十二个月要向董事会作一次运行分析全方面汇报。并由经济责任制考评领导小组向企业反馈；关键企业或问题比较突出企业，由企业领导直接反馈，还要跟踪了解落实情况。经过以上方法，就能够规范母子企业管理，有效地发挥亚华乳业集团整体优势，取得了很好发经济效益和社会效益。4.改革企业内部分配制度，建立职员收入和绩效挂钩机制。总标准是“效益优先，效率优先，拉开差距，兼顾公平”。要采取5种分配形式：子、分企业经营者实施岗位工资+利润分成；职能部门工资和费用挂钩；技术系统实施岗位工资+项目奖励；销售人员按销售收入一定百分比分成，工资费用包干；生产一线工人实施工资和产量、质量、成本挂钩。实施这种新分配机制，就能够合理地拉开分配差距，调动广大职员主动性、发明性和主动性。6．11.亚华乳业发展战略实施纲要1．打稳根基,蓄势待发深耕细作，稳步实现战略三步走亚华乳业地处湖湘文化起源地，秉承湖湘文化熏陶，企业应该一直坚持以德为本，以诚信为宗旨标准。在未来五年中坚持“站稳长沙、覆盖湖南、走向全国”三步走发展战略。这个发展战略能够充足表现了亚华乳业人脚扎实地、求真务实工作作风，在这个战略指导下，到末，“亚华”系列奶制品在湖南市场拥有率连续3年保持80%以上，形成以大超市、奶品专卖店、专送为主网络，方便民连锁店、零售摊点为补充营销网络。在全省均设置营销分企业，产品遍布县乡镇市场，形成以长沙为中心、覆盖全省；以湖南为中心、覆盖全国市场格局，让“亚华”系列奶制品品牌含有较高美誉度。湖南是个农业大省，省内有大大小小乳品企业20多家，这些企业多为区域性品牌，各自割据一方市场，在企业规模、奶源质量、产品品质、销售方法等存在较大距离。亚华乳业在省委、省政府关心和支持下，应该主动地把成功经营模式复制到其它各地市，经过市场化运作，建立完善销售网络，使品牌著名度和美誉度在全省范围内日益提升，这么名牌战略才能让“亚华”系列奶制品品牌在竞争中取得了主动权，并为“覆盖湖南”第二步走打下坚实基础。面对现在奶业市场巨头洗牌，跑马圈地现实状况，我们应该比较沉着和冷静。但缄默不是无奈，冷静也不代表一潭死水，而是应该扎扎实实地进行战略三步走，努力在同质化经营中寻求特质化，创新思维，走亚华乳业特色之路2．苦练内功，逐步寻求特色化经营同中国大多数乳品企业一样，在市场化运作中，不停调整机制，逐步寻求亚华乳业特色化经营之路。管理和亲情、投入和产出、利润和市场、竞争和激励、使用和培养、引进和留住、收入和考评、结果和效率等问题是困扰企业矛盾体。尤其是管理和亲情，制度定严了，势必影响和职员感情；不过假如只用亲情管理，又要影响企业发展目标。老国有企业所固有“裙带关系”在亚华乳业应该消失，取而代之应该是“干部能上能下，职员能出能进”用人机制，每十二个月吸收大量高学历毕业生充实到职员队伍，不停给职员培训，提升职员个人素质和人力资本。同时为职员发展设置阶梯平台，发明出“拴心留人，人尽其才”良好气氛。在亚华乳业，全部工作岗位全部应该统一公告，在全企业招榜纳贤，让职员用知识用实力说话。“摘牌选人，末位淘汰”给每个职员极大危机和压力，同时也给每个职员带来极大机遇和挑战。让企业厂务完全公开化，一切全部在职员监督下进行，所以让职员更直接、更明确地看清自己优劣势，激发潜能，增强企业凝聚力。用标准挑人，不以人改变标准，这是实施费用包干、财务预算制前提条件。企业应该在经营年度早期就把各个核实单位总费用制订出来，然后将费用指标、人员考评指标等提前公告，将责、权、利落实到责任人，让责任人自主发挥，自主用人，不过企业考评政策是“增人不住增资”、“减员要增效“，象节省下来人职员资，企业和核实单位三七分，核实单位可留下70%作为奖金发放。亚华乳业对科研人员考评也能够进行有益探讨，象采取“通路课题责任人制”，将科研人员分各营销通路，划分研究课题，和营销人员一起研究消费者口味和爱好，并将研究出来产品投放市场后，个人收入和销售业绩挂钩，使用期十二个月。根本改变了科研和市场脱钩局面，科研人员不再闭门造车，而是以用户为导向，开发有消费需求和消费市场产品，给企业带来口碑和效益，同时也充足表现了科研人员价值。抓好“一进一出”是降低原材料成本关键要塞。亚华乳业企业应该一样奉行人本管理，实施阳光采购，内部既要讲亲情管理，紧密合作，同时责任明确，核实到部门。销售部依据市场改变下生产订单，生产部按单生产，保质保量，采购部按单采购，哪个步骤出了问题，自己负担经济损失。同时也让各部门进行磨合，加强团体整体意识。原材料成本直接影响到产品成本，面对乳品市场全球化趋势，控制成本成了企业生存和发展命脉。亚华乳业能够脚扎实地开展比价采购，进行了包装箱类、塑料膜、啤酒渣、仓库建设、广告方案等多个形式竞标，这种公开、公正、公平竞标形式能够让经营成本下降30%。我们所做一切改革和科学管理，不仅要让企业焕发出更亮丽青春和活力，同时也让职员得到了锻炼，得到充足尊重和价值表现。3．审时度势，等候时机跃立潮头中国入世后，中国乳业碰到了前所未有挑战和机遇，国际乳品巨头纷纷进入中国市场，以投资建厂或控股企业方法争夺市场，中国乳品排头兵更是攻城掠池、跑马圈地；后有乳业新军异军突起，来势凶猛，一时间原来平静乳业市场硝烟四起，同时也为乳品行业发展注入了生机和活力。湖南是乳品南下北上战略要地，长沙愈加成为各路英雄豪杰练兵场，20余个品牌牛奶摆到了长沙市乳品市场，营销方法更是各有千秋，我们应该在竞争中向对手学很多宝贵经验，对手就是我们一面镜子，让我们直觉自己缺点，不停地修正它。不要只有低层次竞争行为，把握消费者需求，提升产品质量，渗透品牌亲和力，才是牢牢占有市场份额根本。乳品和其它快速消费品相比，保质期短，保鲜度要求高，伴随竞争加剧，产品、市场将会伴随消费者喜好而深入细分。同时因为地域差异，存在文化差异和消费观念差异，不一样消费群体对品牌消费忠诚度会有所改变，地方品牌拥有一定情感支持，而大企业整体行业洗牌，会让市场专业化分工越来越细，越来越明确，从而形成互补市场，最终形成厂家之间策略联盟。亚华乳业也将更进这股前进时尚，完成从产品经营到品牌运作、再到资本运行整个过程。亚华乳业在发展过程中应该不贪大，不求全，正确把握节奏，努力争取定位正确，稳中有升，多向同行业领先品牌学习，借鉴不一定是模拟，更进不一定是不创新，而是放水养鱼，少走弯路，抓住时机，跃立潮头。4．以"轻资产战略"实现快速扩张光明在近期快速扩张中，频繁地使用OEM这一“秘密武器”。交易名单能够开得很长，而且全部是地方诸侯———杭州乔司杭江乳品厂，浙江金华佳乐乳品企业，天津梦得思露乳品企业，上海波蜜企业，山东德州乳品企业。光明所到之处，快刀斩乱麻，业界震动，称之为“OEM旋风”。

光明OEM攻略背后站着全球顶级管理咨询企业麦肯锡。麦肯锡十分推崇“轻资产战略”（asset－lightstrategy），企业经验，规范步骤管理，治理制度，和各方面关系资源，企业品牌、人力、价值观……全部属于“轻资产”范围。以轻资产模式扩张，相比用资原来经营，会取得更强盈利能力，愈加快速度和更连续增加力。在现在很多行业包含乳品行业