《现代质量管理学 第5版》 课件 第十一章 卓越质量经营模式

第十一章卓越质量经营模式21世纪是质量的世纪质量革命直到20

世纪末才开始初露端倪。这场革命要有效地席卷全球，需要几十年乃至整个21

世纪的努力。因此，当20

世纪被称为“生产率的世纪”时，21

世纪将以“质量的世纪”而为后人所知，质量将走上舞台的中心。

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朱兰(J.M.Juran)波多里奇（MalcolmBaldrige），里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。第一节美国波多里奇国家质量一、波多里奇质量奖概述二、波多里奇质量奖的核心价值观排序 核心价值观1 系统的视角2 远见卓识的领导3 以顾客为中心的卓越4 重视人员5 敏捷性与韧性6组织学习7 关注成功和创新8 基于事实的管理9 社会贡献10 道德与透明度11 交付价值与结果立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是企业的巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近20万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。

不只是为了获奖领导作用三角（领导，战略和顾客）强调领导对战略与顾客的关注。所有行动均指向结果——包括产品和过程，顾客，员工，领导和治理，以及财务、市场和战略的结果。运作方式：由美国商业部内的非执法机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-5个（3个/2002年）——远低于每个奖项的授予限额2三波多里奇质量奖评审标准内容聚焦于经营结果包括：以顾客为中心的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性、结果、组织自律和社会责任结果。使用组合指标意味着确保战略的平衡：在重要的利益相关方、目标之间的平衡，而不致于导致不恰当的冲撞、抵消。标准的非规定性和灵活适用性标准关注的是结果，而非程序、工具或组织结构。鼓励组织去开发、展示其创造性、灵活性和多样性，以满足标准的基本要求（指向结果的要求），持续增值，取得突破性的改进。工具、技术、系统和组织结构的选择，常常取决于经营类型、规模大小、组织关系和战略发展阶段，员工能力和责任感等因素。标准关注共同的要求，而非共同的程序，鼓励更好的理解、沟通、分享和一致，支持方法的创新和多元化。

如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用追求卓越（QuestforExcellence）支持系统的观点，以保持全组织目标的一致性以测量指标为纽带的一致性：使命/愿景/价值观－战略－过程－结果。使不同的活动沿着一致的方向展开，而较少地需要详细的过程、集中进行决策或程序管理。行动导向的PDCA学习循环：策划，包括过程设计、测量指标的选择和要求的展开；计划的实施；评价进展，获取新知识，考虑内、外部结果；以评价发现、学习、新输入和新要求为基础，对计划进行修订。标准自身的持续改进（每年修订）。支持基于目标的诊断式的评价：针对19项绩效导向的问题单要求，找出“强项”和“改进机会”，引导组织行为诊断式评价，与组织战略和管理体系相适应，不是审核AuditDiagnosticAssessment理解卓越绩效模式：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。从1988年到2002年，已有49个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5:1。获奖企业实现了362%的增长。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）－－人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的－第二节EFQM卓越奖一、EFQM卓越奖概述1988年，欧洲的14家大公司发起成立了欧洲质量管理基金会(EFQM)。EFQM所发挥的巨大作用在于:强调质量管理在所有活动中的重要性，把促成开发质量改进作为企业达成卓越的基础，从而增强欧洲企业的效率和效果。1991年10月，欧洲质量基金会设立了欧洲质量奖，后更名为EFQM卓越奖。二、EFQM卓越奖评审标准(2020年)EFQM卓越模式标准的基本框架9项条款，其中5项代表“驱动力”、4项描述“结果”。“驱动力”标准涵盖的是组织“做什么”和“如何做”，“结果”标准涵盖组织所得。“结果”源自驱动力，“驱动力”基于结果的反馈得到提升。箭头强调的是卓越模式的动态性，通过“学习，创造和创新”助力组织驱动力提升从而改善结果。第三节日本戴明奖一、日本戴明奖概述日本戴明奖(JDA)于1951年由日本科学技术联盟(JUSE)设立，每年用来奖励在质量控制和提高生产率方面作出最大贡献的公司和个人。该奖以美国已故质量管理专家W.爱德华兹·戴明博士的姓氏命名，JUSE负担着维持该奖运作的全部经费。戴明奖认为，TQM是为了能够及时地、以适当的价值提供顾客满意的质量产品或服务，有效地运营企业的所有部门，为实现企业目的作贡献的系统活动二、日本戴明奖的TQM概念三、日本戴明奖评审标准目前戴明奖分为三大类:戴明奖个人奖、戴明卓越传播推广服务奖和戴明实施奖，如表11-2所示(二)戴明实施奖戴明实施奖的评奖准则及其运营方式经历了多次修订和改进，其评审标准由基本准则、独特的活动和高层领导的作用三个部分构成。戴明实施奖的基本准则条款框架如图11-4所示。第四节中国全国质量奖一、中国全国质量奖概述为了有效提高我国的产品质量和质量管理水平，激励和引导企业追求卓越质量经营，增强企业乃至国家的整体竞争能力，中国质量协会在借鉴其他国家质量奖，特别是美国波多里奇质量奖的基础上，于2001年启动了全国质量奖的评审工作。全国质量奖是中国质量协会的奖项。二、《卓越绩效评价准则》的基本理念卓越绩效是包括先进理念、内容严谨的框架结构以及科学的方法体系的管理模式。基于“学习先进、结合国情、融入条款、科学严谨”的原则，2012版的GB/T19580标准在“引言”中提出了九项基本理念。框架结构为两种类型:过程与结果。其七大类目是:“过程”类型:4.1领导、4.2战略、4.3顾客与市场、4.4资源、4.5过程管理、4.6测量、分析与改进；“结果”类型:4.7结果。七大类目由23个评分项构成，每一个评分项都按照“基本要求—总体要求—详细要求”三个结构层次构成三、中国全国质量奖评审标准过程层驱动层基础层4.1领导4.1.1组织的领导4.1.2社会责任4.2战略4.2.1战略制订4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.5过程管理4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程4.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5组织治理和社会责任4.4

资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.5相关方关系4.6测量、分析与改进结果层《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图（7个类目22个评分项）4.6.1测量与分析4.6.2信息和知识管理4.6.3改进四、《卓越绩效评价准则》标准的理论基础(一)综合质量概念(二)管理模式理论(三)绩效评价理论4.6测量、分析和知识管理80分组织概述领导作用三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，32个需说明的范畴(Areas)经营结果三角4.4资源130分4.7经营结果400分4.5过程管理100分4.3顾客与市场90分4.2战略90分4.1领导120分卓越绩效标准的框架：系统的思维/观点☆质量≡“追求卓越”(questforexcellence)

☆(四)标杆管理及成熟度评价方法事物的性质是由参照系决定的。任何事物都处于一定的关系之中，并且决定具体事物性质的参照系是无限多的，具体事物可以选择或变换参照系，由此而具有其特殊性和开放性。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进并获得标杆管理竞争优势的最重要的管理方式之一。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有极大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中，杜邦、微软、GE、福特、IBM等知名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法；在我国，像海尔、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。卓越绩效评审的三个尺度方法（什么方法/如何做）展开（到什么范围/程度）结果（如何）针对要求的适宜性使用的有效性：－可重复、整合、一致－体现评估、改进、学习循环－基于可靠的信息、数据与组织的需要一致创新、变革的证实将方法用于所有适宜的：－部门－运作过程－产品和服务－与顾客、供应商和社会的业务/事务当前绩效水平、趋势与适宜的竞争对手/标杆的比较改进的速度、广度与“组织概述”和“方法－展开”中识别的关键绩效要求相呼应（因果关系）在评审时，必须考虑方法、展开和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如2.1、2.2、3.1、5.1、6.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和行动计划尤其重要。附录AGB/T19580—2012《卓越绩效评价准则》国家标准评分指南1-2

绩效（目标）管理：贯穿卓越绩效模式的纽带2.1b战略目标设立支持愿景的战略目标1.1c组织绩效的评价高层领导评价并改进4.1组织绩效的测量和分析建立绩效测量、分析系统2.2战略部署设立驱动战略目标实现、支持行动计划的关键测量指标，并进行绩效预测4.2信息和知识的管理测量数据和分析报告的存储、传递6过程绩效改进和分享7经营结果导向改进5.1b/5.3员工绩效/满意度改进3.2b顾客满意/不满意的改进P.2c

绩效改进系统评分指南分数

过程结果0%或5%

显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。分数

过程结果10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)结果很少；在少数方面有一些改进和(或)处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。分数

过程结果30%,35%40%或45%

应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)在该评分项要求的多数方面有改进和(或)良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。分数

过程结果50%,55%,60%或65%

应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和(或)良好绩效水平。在对组织关键经营要求