【课件】导师制实践-案例全案

导师制实践&案例全案导师制概念导师透过分享知识、专业与经验，将能有利于鼓励和指引导生的个人与专业发展。而且，师徒关系是建立在相互信任、尊重、沟通上，双方需定期见面交换想法、讨论进度、设定未来目标。1企业导师制是指企业有计划的组织富有经验和技能的资深员工，与某经验不足但有发展潜力的员工之间，建立起来的一种支持性发展关系。2数说导师制71%71%的财富500强公司拥有导师计划，而且这个比例还不断增长。81%有调研显示，目前有81%的培训经理或L&D专业人员正在或计划组织中使用导师制。24%来自2019年Gartner领导员工有效性调查的数据显示，导师制的参与率非常低，仅有24%的员工接受过来自导师正式或非正式的指导，剩下76%并没有机会接受导师指导。53%从结果上来看，也只有57%的员工认为导师帮他们解决了工作中遇到的问题，53%的员工认为导师帮助他们更好地理解了组织。为什么用导师制导师制可以使得学习更贴近业务，更有效。导师制可以全面支持学习的五大刚需。导师制刻意的实践讨论模式可以显著提升知识留存率。导师制的优势对导生的益处对导师的益处对公司的益处接触新构想与思维获得发展优势与克服缺点的建议专业发展与进步的指导在公司内部提高知名度和认可度拥有发展新技能和知识的机会被认可为领域专家及领导者接触新鲜观点、构想与角度扩大专业发展范围反思个人目标与实践塑造个人领导与辅导风格发展个人和专业成长的企业文化分享有利的企业行为与态度加强管理人员的领导和指导能力提振员工士气、表现与动力激励、留住与培育人才导师制的特点隐性知识的传承“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系核心骨干的最佳培养方式导师言传身教的榜样作用“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题如何挖掘导师在企业学习中的巨大潜能设置更加灵活的导师指导规则，同时通过各种渠道拓展导师队伍，让每个员工都能便捷地获得自己需要的指导。为员工设定小而明确的学习目标。及时更新导师的辅导工具，鼓励员工和导师通过智能学习系统进行便捷的学习和辅导。导师制项目全景图制度体系建设辅导技术内容标准化前置学习测试评估建立关系培训课程跟进实施行动推动阶段辅导总结反馈宣导选人项目培养导师培养学员课程导师学习手册学员辅导手册导师制体系及运营手册导师制度（选育用留）运营初次见面辅导计划知识管理答辩辅导QA式辅导输入型辅导文化态度问题驱动知识驱动导师制核心工作模型导师制项目全景图导师制项目流程概览导师任务制定通过双方项目组的共同商讨，为此次项目中的导师任务明确相关内容与要求导师选择找到最合适的人才担任本次项目导师（导师评选条件）导师分配与培养在项目中为小组或个人分配相应的导师，对导师进行相应的培养，参加培训课程导师项目任务根据导师任务制度，为学员提供辅导与指导优秀导师评选项目结束后，将评选出优秀导师，使其具有企业授予或颁发的荣誉，使其不断精进导师发展通道将导师制发展成为企业内部的职业发展通道制度，为日后的人才培养提供内部力量弱化过程管理，通过严格的准入机制，保证导师的辅导热情和辅导能力，确保辅导效果。构建导师人才画像搭建并维护导师库通过战略推导、工作分析、标杆企业标准学习等，构建导师人才画像，明确导师的任职资格搭建并管理导师库。通过自愿报名、准入审核方式建立丰富的导师库，为在库导师建立详细的性格、价值观、动机、兴趣爱好、绩效、经历等数据资料；实施退出机制，对导师开展动态管理。导师管理体系好的制度体系是有力执行的依据和保证，制度要具备全面、针对性、可操作的特点。*在公司晋升、评优等制度上，可对导师做适当倾斜目的和意义组织架构相关人员权责选拔退出机制CORE导师库管理要求配对流程CORE复盘管理CORE配套管理制度导师制项目方案思考当下公司在人才发展上存在哪些问题？这些问题适合通过导师制解决吗？导师制跟培训体系中讲师制的区别是什么？一个落地的导师制项目是由多少个角色参与的？导师的筛选、培养、评价、激励怎么做？导师的关键动作、管控点、内容体系怎么做？学员的关键动作、管控点、反馈体系怎么做？大概要花多少钱比较合理？导师制建设方案导师制各角色定位导师制应用范围导师筛选机制导师培养机制导师评价机制导师激励机制导师培养计划与预算02030405060701导师在员工培养中扮演的是什么角色01020304050607教师、教练和辅导员榜样能力与潜质的开发者值得员工信赖的保护人技术带头人、提携者提供机会和纠正错误者思想引导者导师制各角色定位导师根据学员情况设计因材施教的学习计划辅导学员掌握学习计划内的技能和方法通过刻意联系让学员具备相关思维模式主动跟进学员学习计划业务负责人根据学员情况安排合适的导师跟进学员学习路径进度评估学习方向是否正确人力资源部构建导师制管理机制、流程、制度宣传导师制的相关机制和奖惩方式负责导师的选拔、评审、培训过程实施跟进学员学习效果，评估导师投入情况导师的培养，导师培训资源的开发与输出学员笔记整理汇总学员根据导师安排，认真履行自己的学习和工作计划导师制应用范围和教学方式新员工导师辅导对象：新入职员工辅导周期：一年辅导方式：1对1或1对多高潜导师辅导对象：高潜人才辅导周期：一年辅导方式：1对1或1对多新晋干部导师辅导对象：新晋升干部辅导周期：一年辅导方式：1对1123456根据不同类别导师辅导大纲，对带教学员情况了解后，进行一对一的学习规划，版主学员建立个人发展规划目标.结合学员线上课程学习内容，让学员结合理论知识，为其做实操演示，并告知关键要点引导学员掌握高效思维方式，让其在学习与练习阶段、工作阶段，不断利用新学习的知识和技能.鼓励学员在学习体系基础上，不断迭代和改善帮助学员将所学内容、练习技能形成行为习惯，最终固化为其工作首选行为方式及时给予学员反馈，告知如何改进的详细操作要点导师制教学步骤示例导师的职责帮助融入

帮助新人尽快适应工作环境和节奏，融入企业文化指导胜任

在实际工作中给予指导，传道授业解惑，帮助新人能在短时间内掌握岗位所需要的技能发展评估

导师除了定期对徒弟的工作能力进行评估，也有在带教期间对徒弟提出能力提升和岗位发展建议的权力123对导师的工作要求带教方式制定结构化带教计划，通过在岗辅导的方式开展，并阶段性进行效果验证，比如之前我会组织月度复盘，一方面看师徒之间的熟悉程度；一方面也可以总结问题进行优化；再次，涉及到跨部门的问题也可以牵头反馈。整个过程培训管理者做好记录，做到系统化，工具化且过程可控。需要注意的是：即使是同一个岗位，不同的导师制定的带教计划也是不同的，培训管理者可以牵头会同HR负责人和业务负责人共同审核。带教人数最好的方式当然是一对一，但实际情况会出现一对多的情况，建议不要同时带教三人以上，导师的精力会跟不上。当然如果出现岗位变更或者导师离职的情况，也会更换导师。什么样的人能做导师对企业文化认同并践行具有较高的业务水平这一点无论是在内训师的选拔还是导师选拔上始终坚持有的企业会对导师的入职时间有要求，这个可以根据企业的阶段来制定导师筛选机制—谁来做义务制公司所有晋升干部必须具备导师资格，并成功出师3名以上学员中级以上职务干部，自动成为导师盘点筛选

通过人才盘点筛选，达到价值观A等，专业岗位绩效A等人选个人沟通有做导师意愿的员工

员工个人意愿

部门主管为学员安排导师时，需考虑学员意愿员工个人可以根据个人意愿选择带教导师—必须有导师资质推荐/自荐

部门推荐或者个人自荐者，经人力资源部审核相关条件后，进行导师资格评估必备条件—价值观评价在A等，专业岗位绩效A等导师激励正向激励负向激励和绩效晋升挂钩带教期物质激励榜样的力量优秀导师评选建立导师的危机感和竞争感导师激励机制—愿意做晋升优先积分奖励学员利益共享导师个人快速提升所有干部晋升的前置条件，在当前职级内，带出3个出师的徒弟才能晋级有成功带教3人以上经历的导师，在竞聘和提拔环节中，优先考虑根据完成的带教人数与学员出师专业水平提升情况-任职资格等级变化---给予对应的积分奖励积分可以兑换----奖金、公司福利包中的其他对应计分标准的选项学员带教期间通过试用期评估后，导师在该带教期间享有学员绩效奖金的10%激励学员出师时专业水平提升达标的，导师再享有一年绩效奖金5%的奖励教授他人时最顶级高效的自我学习方式导师需要通过学习原理，打破认知边界，形成认知盈余后，才能很好的将自己的知识、技能、经验复制给他人导师的工作如何评价建议采用双向评价的方式，即学员和导师相互评价，这样的结果更加客观。根据企业的实际情况设定评价周期，学员的评估人为导师，导师的评估人由学员、业务负责人和HR负责人共同担任，分别设置不同的权重。在整个评估结束后，由培训管理者组织沟通反馈，帮助导师提升带教水平和效果。导师评价机制—做什么，做到什么程度1学员评估2专业序列讲师评估3导师资格年审4导师年度排行榜月度/季度根据打分表不同维度和标准对导师打分导师上级或专业序列讲师根据学员每周学习笔记对导师进行评估—季度人力资源部根据学员评估意见、专业序列讲师评估意见，学员绩效变化，对导师资格进行年审—首次当导师的将半年评审一次；导师资格除名的，一年内没有晋升机会，一年内不再给予导师资格根据导师带教学员情况进行积分累计排名，排名TOP3的导师给予奖励，垫底最后2名的导师，将面临导师资格取消一年导师培养机制—怎么成为好导师学员业绩跟踪导师研讨会学员反馈导师课程好导师跟踪导师辅导员工年度绩效情况，达到专业水平绩效标准的人，给予出师资格根据员工绩效变化，再对导师的带教态度、辅导能力、学习计划完成情况对导师提升再来做调整定期资质导师专题会议，探讨带教学员过程中遇到的问题，共创分享共性问题和解决方案及经验，提供更多解决思路导师制项目负责人不断跟进实习阶段导师辅导情况，并及时给予反馈和指导学员需要每周记录导师辅导要点笔记，按时提交固定格式学习笔记通过学员笔记和学员访谈，校正、完善、补充、提升导师辅导的针对性和强化程度通过导师课程学习—带教辅导要点和工具使用清楚学员带教特点和自驱力的挖掘以及正向反馈原理清晰学员评价周期和评价要点导师培养计划项目目的关键工作动作步骤可衡量目标负责人完成时间导师制明确什么人来做选拔确定合格导师人选确定导师选拔维度和标准输出《导师评价维度与标准》人才盘点与评选输出《导师人选盘点结果》输出《导师培训名单》知道怎么做培训导师候选人导师候选人培训与考试输出《导师培训计划》、《导师培训考试统计表》要做些什么通过实操提升导师的带教经验与能力新员工带教计划规划输出《新员工带教计划》储备干部带教计划规划输出《储备干部带教计划规划》新晋干部带教计划规划输出《新晋干部带教计划规划》愿意做激励导师意愿持续提高带教技巧，提升带教转化成果水平设计导师制激励机制输出《导师制激励方案》复盘导师做的怎么样定期评估导师带教学员转化情况评估季度带教学员绩效情况输出《学员季度绩效评估表》评估学员评价导师带教情况输出《学员满意度评价表》评估学员部门主管评价情况输出《学员学习情况评估问卷》与组织的核心人才需求不匹配。缺乏针对项目可扩展和可持续性的规划。项目发起者或利益相关者的参与和引导不足。获得高层主管支持为组织量身定义导师制项目与组织文化相适应了解组织人才需求导致制项目成功要素导致制项目失败原因导师制项目的成功与失败阻碍导师制发挥更大作用的主要因素123导师队伍人员少、精力少、辅导意愿低导师的辅导比较随性，缺乏系统化、标准化，而员工的目标太过抽象，甚至没有目标，不知道学什么培训经理或L&D相关人员很难在导师和员工之间发挥作用一致性参与者（导师与学员的匹配）培训营销与设置预期高层领导者参与衡量成功评估导师制项目的7大关键点制定战略目标培训项目经理不要将学员与他们的直线管理者匹配在一起区分教练制与导师制的不同之处为新导师与学员提供支持培养安全的导师制环境提供容易获得导师制资源的途径评估结果让你的项目与时俱进9个最佳实践每一个导师制项目都应该有一个战略目标导师制项目经理（MPM）起着至关重要的作用导师制跨越管理边界、部门和组织水平的界限导师制是“关系性的”，而教练制是“功能性的”为即将步入导师制关系的导师和学员提供一些培训和指导方针鼓励导师和学员共同创造一个环境，在该环境中可以共享“真实的”问题以及他们存在或正面临的“真正的”障碍创建一个导师制资源的存储库每个导师制项目结束时，应该对已实行与未实行的内容、以及为何没有实行进行评估导师制项目需要与你的组织及整个世界同步发展导师制9个最佳实践逆向导师制向年轻人学习。在95后圈层（或Z世代）中，经验和影响力不再局限于从金字塔的顶端向下传播，知识和理念也会从底部向高处渗透。这就是逆向导师制的核心内容。通用电气（GE）是最早实施“逆向导师制”的公司之一。1999年，当时担任CEO的杰克·韦尔奇让500多位高层领导与精通网络的20多岁的年轻人“结对子”，为高层领导创造一个了解“新世代”的机会，帮助他们熟悉正在飞速变化的互联网技术。杰克·韦尔奇曾在GE颁布规定，以明确逆向导师制的重要性和价值，并且要求500多名高管找到自己的逆向导师。韦尔奇本人也以身作则，与年轻的导师“结对”。这一方式虽能使“逆向导师制”的推进更顺畅，但无法消除高管们对年轻一代带有的刻板印象；他们很难真正放下自己的权威和资历，去接受一种全新的、或是完全颠覆性的观点。IBM也打破了传统的“只有经验丰富的‘老人’才可以当导师”的成见，推行了“IBM全球导师计划”。其中的“反向导师制”就是让新人担任“老人”的导师，以求在高科技快速发展的今天，资深员工也能与时俱进、跟上步伐。思科公司有不同的做法。该制度的实行由“创建小组”开始，高管们可凭自己的意愿选择是否参与该项目。思科认为，不要将逆向教导观念强加给高管，而是试着向他们宣传拥有技术头脑和知识的好处。思科还制作了一个简单的应用程序，以方便导师和学生更好地对接。当对接成功后，他们会见面并判断双方是否合适、有默契。通常，导师会每月抽出1～4个小时指导学徒。不同于传统的师徒关系，逆向教导更重视短期高强度的学习，它集中于传授一系列的专门经验，这取决于参与双方和所在公司在细节和时间投入上的关注和支持力度。思科的逆向导师制由于理念没有被广泛理解，实践者甚少。对于身处激烈的市场竞争中，想要实现高效管理、良性的知识流动的企业来说，这样的担忧都不是好事。因此，要做到跨越世代界限，走出经验牢笼，拥抱新技术、新理念，企业仍旧任重道远。

导师制员工培养是华为公司特有的育才机制，是员工在职培训的一种方式和有助于员工技能螺旋上升的一项长期工作；导师制将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。“”配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人目的角色教师、教练和辅导员榜样能力与潜质的开发者值得员工信赖的保护人技术带头人、提携者提供机会和纠正错误者思想引导者目的&角色有效帮助“新员工”实现校园人到职业人的跨越。思想导师对新员工的培养围绕着“传道、授业、解惑”三方面进行，让新员工尽快融入公司文化，掌握基本技能，解答问题疑惑。有效调动“导师”的参与积极性。“要想当将军，必须从一兵一卒带起”。通过带新人，提高自己的管理能力，学会一些管理知识和技巧，为今后管理项目承担更大的责任做演练和准备。做导师实际上就是基层管理者工作职责的Mini培训。有效的导师培训和管理制度全员导师制成功关键要素任职资格认证知能培训绩效考核任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标支撑导师制运作的三个要素导师制的领导机构干部部全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。导师管理工作各系统干部处负责制定和完善导师工作细则和评价标准不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行管理组织与责任导师的任职资格要求导师的主要责任公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导认同华为文化，有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标1定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难2开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标3创造和提供机会让培养对象参加各种培训4维护培养手册导师任职要求与责任考核在辅导期结束后各系统干部部组织答辩委员会导师答辩、学员答辩同时进行考核流程答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价部门干部处针对答辩评价，并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见经干部部部长签字确认生效考核要点评定标准优秀合格不合格主要包括：导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果；以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程；参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。导师考核导师考核应用与激励对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，如果是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干部队伍”培养中；考核结果为合格的思想导师，可以继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。晋升机制给与导师补贴导师激励年度“优秀导师”优秀的主管都是从优秀导师晋升出来的！导师制与所有华为员工的升职挂钩，没担任过导师的员工不会被提拔为干部，而不愿继续担任导师者将丧失晋升的资格。京东管培生导师制传承京东文化管理经验传递开拓管培生视野带领管培生走向职业化帮助管理培训生进行职业规划导师选拔标准职级角度要求导师在总监及以上，甚至CXO也参与到导师制中文化角度要求导师司龄在1年以上，以便能够准确传达京东文化能力角度要求导师是高潜人才，在公司整体来看能力和业绩都是明显优于一般管理者的在京东，导师的选拔是比较严格的，成为导师也是一种荣誉。配对模式、比例和考量因素导师与管理培训生进行跨部门配对，部分优秀管培生跨体系配对，以此鼓励学员进行跨界思考例如内敛的学员优先考虑与沟通能力较强的导师配对，以此提高自身沟通能力例如采销部门的学员会跟运营体系的导师配对，以增加其对内部供应链的了解和熟悉，无论对导师还是对管培生本身，可以激发双方业务链上的更多思考和探讨因京东管培生项目周期为三年半，在其入职期间依据管培生的表现也会给予晋升机会，对于高职级管培生，组织会配对高职级管理者，以此确保统一的对话差距*导师辅导人数上限3人人才发展部所在部门职级导师学员背景导师与学员性格特点培养内容、途径、频率培养内容沟通频次培养方式工作难点职业规划企业文化管理理念要求导师和学员每个季度进行一次沟通组织主动跟踪回访咖啡聊天团建出游行业峰会交流战略会议…导师制制度支持组织支持措施导师激励导师制评估精神层面为主，增强好导师的荣誉感开展“京东好导师”活动；评估维度：导师辅导质量、辅导频次、辅导主动性；评估流程：综合评估等分前10%的优秀导师入围初选，然后所有导师和学员进行投票，最终确定“京东好导师”。导师池每年都会进行年检，通过上一届辅导后的学员反馈进行优胜劣汰在进行正式辅导前，组织开展了专项的导师培训课程在开始辅导时，组织为使导师和学员平稳建立联系，每周都针对性进行专题破冰活动对于管培生的辅导目标还比较宽泛主要通过回访的方式进行WHY—解决的关键问题促进业务干系人的相互认识及互信的工作关系的建立能够尽快地帮助新人融入Facebook的组织文化以及技术要求能够找到自己的兴趣小组，有选择地进入某一个工作项目导师职责新人见面难点辅导日常辅导评价反馈职业规划导师基本要求LIKE1

YEARVALUE候选人喜欢成为导师，并对自己未来职业规划有清晰的目标，例如成为某个部门或事业群的管理者在Facebook工作一年以上，通过技术评审，对企业的价值观与文化的纯正性乐于分享，是某个技术领域的大牛，能对关键技术人才进行培养与传承导师制7步曲1-导师见面会2-工作安排3-提供相关培训4-1对1辅导5-每周评估与导师碰头会6-指导新人参与实际项目7-最后一次面谈第一印象八卦及各种问题，相互认识及熟悉60%写代码环境、流程、干系人…导师制不能代替培训基础素养+业务素养2个重要原则导师相互交流辅导中遇到的问题及解决方案对接用人部门，确认加入项目小组碧桂园——超级碧业生集训制轮岗制关键任务导师制超级碧业生培养体系分片区推动资格培训定期总部轮岗导师安排定期进行追踪并复盘交流集团优秀导师评选负责所带学员并关注其成长普莱克斯自2013年7月份起，普莱克斯在中国启动了运行管理培训项目（ManagementTraininginOperationsProgram,简称为MTOP）指导与反馈管理技能专业技术能力项目实践培养体系导师的选拔拥有丰富的运行管理经验，是公司文化的优秀实践者。有很好的沟通和辅导能力，有强烈的意愿来培养年轻人，对MTOP项目有很强的认同感。普莱克斯的导师多是运行部门各阶层的负责人，如厂长、区域运行总监等。配对方面，考虑到最好导师和学员能够经常见面，会优先考虑同地域是否有合适的导师，其次考虑总部。因导师都来自运行部门，人选和配对由区域运行总监提名，项目管理委员会审核，运行部副总裁最终批准。导师的培养什么是导师？对学员来说有效的导师应做些什么？导师的特点和品质是什么？如何与学员建立富有成效的关系？如何培养两者之间的关系？明确导师和学员对导师制的期望导师培养的内容举例：如何做计划、如何做管理等辅导方式：沟通支持和挑战成为导师的益处导师反馈1.日常提供工作中所需要的支持和培训，分享知识和经验2.对学员的两个重要项目进行辅导3.让学员跟随并参与导师平日在客户服务、员工问题、危机管理等非可视化管理工作4.持续关注学员的进步程度，有规律地设定时间碰面或给予指导项目汇报第一次汇报为确定项目的方向，展示项目计划第二次为阶段性进展汇报第三次的汇报是结题报告123在这六个月的时间里，学员有三次正式的项目汇报。每次的项目汇报结合季度学员会议进行，运行部组织专家团作为评委，及邀请公司的高层如中国区总裁，亚洲运行部总负责人和人力资源总负责人参与会议。学员用PPT展现他们的项目的目的、对问题的分析以及解决方法，所遇到的挑战、里程碑、最终的结果等，并亲自接受专家团及高层的指导和点评。通常，专家团会非常直接和尖锐地指出学员的问题，挑战他们的极限，发掘他们的潜能，考核标准非常高。项目完成后，根据项目收益，达成目标情况，学员展现的技能水平等，专家团评出最佳项目，对学员进行奖励。季度评估1每个月的见面的次数（依据多数人员反馈，多则一个月见4次，少则一个月见2次）2进行了什么样的辅导3学员在哪些方面进步最大4成为一个好的管理人员，我的学员还有哪些知识和技能的缺口？你的计划是什么？5我对项目的评价和建议：什么是有效的，什么不是？学员评估你对学员在这一领域的观察评分组织能力、区分轻重缓急和时间管理能力（分清任务的优先性，在期限内体系化、专注完成项目的能力）与他人的有效沟通（明确、表达，给予或获得反馈）团队合作（和他人合作愉快，辅导并培养基层人员）学以致用（知识和技能的提升，积极的行为变化，更好的绩效）主动性（高尚的职业道德，愿意接受挑战，必要时承担责任）商业意识（能从宏观看问题，了解业务总目标，很好地支持业务，和客户交流互动）冲突管理（积极地处理并带领解决冲突）导师填写如下表格，对学员进行评分：（2：没有达到；3：基本达到；4：始终达到；5：超过期望；6：结果超期望，行为远超期望；8：远远超过期望）启示1要让所有参与者明确导师制开展的真正目的和组织期望通过导师制所实现的效果，完善框架，合理选择参与人群，注重生产力和投资回报率，不建议盲目跟风；2核心团队的角色非常重要，一定要得到“直接相关部门”的支持，让他们唱主角，成为项目的拥有者，而非让人力资源部的人员主导。人力资源部人员主要承担的是“教导主任”的角色，规划、设计整个流程并全程参与，给予“直接相关部门”指导，但并不担任“校长”的角色；3导师的角色更多地要在日常工作中体现，与其仅仅通过课程进行传授，不如带上学员，让其亲眼目睹导师是如何解决问题、如何和客户沟通的，在实践中学习；4辅导关系中，参与者的积极性问题是整个项目进行中所碰到的最大的挑战。导师因本职工作繁忙，有时会忽视自己的辅导任务。学员有的性格偏内向，不太主动寻求导师辅导。在阶段性汇报和跟进的过程中导师和学员主动性如何都能体现出来，这就需要核心团队去督促和提醒导师履行其职责，多多关注学员，给予学员指导；5对导师还需从意识层面帮助其建立满足感和成就感，让其了解到通过担任导师，他们可以学会怎么去给予反馈，传授技能，怎么观察员工的行为和状态等等，也可邀请上期比较优秀的导师来分享一下他们的经验。除此之外，还需提升导师与学员的荣誉感，可依据表现对项目成果进行嘉奖。帝斯曼：针对关键人才的导师制实践学员、导师选拔标准帝斯曼的导师制项目主要针对人群为企业内部选拔出来的高潜力人才，平均工作经验为10年在导师选择方面，帝斯曼也对导师的甄选提出了很高的要求导师需为总监以上级别人员，在帝斯曼工