【企业并购后正效应实现策略实例探析-以国美电器并购永乐电器为例14000字（论文）】

摘要中国入世贸后，当行业间发生横向并购时，不同行业之间的竞争加剧，以通过减少竞争者，缓解竞争压力，从而使自己的企业处于行业中的优势地位。以前我国的企业并购效应实现策略常常具有浓厚的中国特色，但如今，国外对于并购效应实现策略所提出的理论也已渐渐适合中国，越来越国际化的经济模式也不断地改变着我国企业的管理。本文以国美并购永乐作为案例对象，采用文献分析法以及案例分析法等方法，对企业并购正效应实现策略分析进行研究。研究发现，应采用战略机会获得策略、财务效应实现策略、管理效率提高策略、资本结构提高策略。关键词：企业横向并购，效应实现策略分析，国美永乐目录TOC\o"1-3"\h\u17179摘要 I20302Abstract II290051.绪论 1147131.1研究背景、目的和意义 142671.1.1研究背景 134281.1.2研究目的 171641.1.3研究意义 1324771.2国内外研究现状 249741.2.1国外研究现状 288401.2.2国内研究现状 2167721.2.3研究述评 3101481.3研究内容和方法 3297521.3.1研究内容 3309941.3.2研究方法 3134262.企业并购概念界定 3183012.1并购的概念 356402.2并购的动因 4199232.3并购的分类 4196772.4并购的效应 5272463.企业并购正效应实现影响因素分析 5224933.1政府干预对并购效应的影响分析 5150063.2公司治理对并购效应的影响分析 5227533.3产权结构对并购效应的影响分析 549814.企业并购正效应实现策略分析 6104434.1我国企业并购情况现状 6189504.2财务效应实现策略的分析 7290084.2.1合理避税因素 736964.2.2有效筹集资金 787814.2.3企业价值增值 7308264.3战略效应实现策略的分析 816994.3.1获取战略机会 864584.3.2提高管理效率 873894.3.3获得规模效益 8179675.国美并购永乐正效应实现策略 9149035.1案例概述 9102635.1.1公司情况简述 9293785.1.2并购事件的概述 11162055.2并购正效应实现策略 13224545.2.1提高财务管理水平 13187705.2.2提高企业管理精细化水平 13258985.2.3引入专业人员 1571815.2.4完善人力资源管理 177226.结论 1722392参考文献 201.绪论1.1研究背景、目的和意义1.1.1研究背景我国加入世贸组织后，全国各行业逐步走向完全开放和竞争。在外资企业受到强大攻势的情况下，国内各行业发生并购。在当今世界，并购发挥着越来越重要的作用。施蒂格勒警告这项研究，没有一家美国大公司因任何温和的和某种程度的兼并而成长，几乎没有一家大公司主要通过内部扩张而成长。自19世纪末英国、美国等西方国家首次出现企业并购高峰以来，已有近一个世纪的时间，已有5家企业达到顶峰。目前，西方经济学家最活跃的研究方向之一是并购理论，该理论既注重研究实现并购效应的策略，也注重研究并购的有效性，共同构成理解企业并购经济可行性和制定公共政策的基础。1.1.2研究目的中国入世贸后，当行业间发生横向并购时，不同行业之间的竞争加剧，以通过减少竞争者，缓解竞争压力，从而使自己的企业处于行业中的优势地位。以前我国的企业并购效应实现策略常常具有浓厚的中国特色，但如今，国外对于并购效应实现策略所提出的理论也已渐渐适合中国，越来越国际化的经济模式也不断地改变着我国企业的管理。本文结合国美并购永乐的案例，试图对我国企业横向并购的效应实现策略进行分析，并有针对性地提出一些建议和意见。1.1.3研究意义我国第一次并购发生在1984年，当时正值第四次并购浪潮。总的来说，前四波并购并没有对我国企业产生重大影响，因为当时还为时过早，处于试验研究阶段。随着第五波并购浪潮的展开，我国企业开始快速发展，国外并购概念、工具和工具开始对我国产生影响。自2004年12月11日起，我国零售业全面开放，外资进入国内零售业不受数量和形式的限制。此后，处于转型期的中国零售业竞争加剧，紧张局势加剧。拥有外资的大型零售巨头加大了对国内企业的并购力度，面对强大的外资运动，国内企业与零售企业之间也将进行并购。我国零售业正进入并购重组的高峰.在过去几年中，国内零售业的合并和收购有所增加，极大地推动了“开店”作为扩大零售业的主要动力的排挤。单是2004年就出现了多起零售企业并购事件，从TESCO收购乐购、百联吸收合并第一百货和华联商厦、物美收购超市发等十大零售业并购事件中可以看出我国零售业并购的现状和趋势。至于同业企业的横向并购，从理论上讲，可以通过合并减少竞争对手和降低竞争压力，将资本集中在同一市场领域，也可以创造或加强企业在该行业的自身优势，从而提高企业的价值。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状西方学者对并购效应实施策略问题进行了广泛深入的研究，提出了旨在实现并购效应的战略理论。Berkovitch和Narayanan（1993）将合并和收购战略与协同效应（Synergy）、代理问题（Agency）、管理层自我控制（Hubris）和实证分析联系起来，结果表明，旨在实现协同效应的合并和收购将产生积极影响，并将对合并和收购讨论产生负面影响，一代又一代。Kode，Ford，Sutherland（2003）认为，实现并购效果的策略是协调和建立一个模型来评估并购的协同效应。Brothers等人（1998）认为，合并和收购的动机可分为三类：经济、个人和战略。这些项目包括9个次级项目，如扩大营销、增加利润、降低风险、保护竞争对手等。这些研究对并购效应战略理论的发展做出了重大贡献。1.2.2国内研究现状资源优化配置理论认为，通过并购，国有资产可以实现不同所有制、不同地区之间、不同产业之间的流动，可以激活国有资产存量，实现资源的优化配置，提高资源的使用效率。经济增长方式从源头上看，一是依靠增量，二是依靠存量。在实践中，随着并购的逐步展开，越来越多的地区开始将企业并购作为提高国有存量资产运行效率、优化经济结构的重要措施，而不仅仅是为了消灭亏损企业。来自夏河平、秋兆辉（2007）的实证结果显示，第一，以合作期为基础的收购公司在并购前后业绩显著增加。这表明基于协同器的并购可以增加股东的财产。第二，以代理动机为基础的收购公司在并购发生时业绩显著增加，但此后业绩持续下降。这表明以此为基础的并购未能创造价值。第三，在对合作期和代理动机子样本的比较研究中，合作期的样本公司在合并后1年和合并后2年的业绩明显优于代理公司，这表明基于前者效应实现策略的并购，其长期经营表现要优于后者。1.2.3研究述评现阶段国外的学者对企业并购效应实现策略的研究更多注重于由其效应效应实现策略而导致垄断的出现，以及规模效应和垄断的分界点。通过一些实证研究来证实各种效应实现策略产生的效果及问题，并且根据不同的经济阶段，不断地完善已有的效应实现策略理论。纵观国内外对于并购效应实现策略的分析大多是实证分析或者是基于案例的实证分析，就单个案例进行对应分析的较少，实证分析也一般都是采用模型分析，如二元和多元的logit模型等。1.3研究内容和方法1.3.1研究内容第一章绪论，对全文展开铺垫，并运用国内外研究现状作为全文研究依据。第二章企业并购概念界定，其中包括并购的概念，并购的动因，并购的分类，并购的效应。第三章企业并购正效应实现影响因素分析。第四章企业并购正效应实现策略分析。第五章国美并购永乐正效应实现策略。1.3.2研究方法文献分析法：通过阅读前人的研究文献，对企业并购后正效应实现策略研究有了更加深入的了解。案例分析法：文章研究了国美并购永乐这一实例，分析了企业并购后正效应实现策略。2.企业并购概念界定2.1并购的概念通常我们认为由竞争能力强、企业经营状况好的企业合并竞争能力弱、经营状况差的企业同时他们俩个企业组成一个全新的企业，我们认为这就是企业兼并。2.2并购的动因有经营状况良好的公司取得另一个公司的全部资金以及所有权即经营权和所有权的转移，我们认为这就是企业收购，通过分析我们可得，收购的范围更广，涉及所有权与经营权的转移，使原企业完全成为一个新的企业，然而对于兼并来说它的范围较狭窄，不涉及所有权与经营权的转移，企业兼并于收购他们有着本质的区别也有着一定的联系。企业兼并后可以是原公司的存在也可以是建立一个新的公司。通过企业兼并与收购这样一个组合才形成一个完善的并购整体。2.3并购的分类（1）横向并购横向并购是指生产类似产品的公司或具有类似生产流程的公司之间的收购。横向兼并和收购的优势在于，类似公司之间的合并可以进一步降低公司的生产成本，并结合两家公司的生产流程来改善生产流程。此外，类似公司的合并将导致公司的产品主导市场，从而产生规模经济。横向兼并和收购的缺点是显而易见的，因为该公司的产品具有很大的市场份额。它可能导致一家独大、形成垄断的状态。（2）纵向并购纵向并购是与公司密切相关的生产和销售公司的兼并和收购，以形成公司的生产整合。纵向兼并和收购实际上是同一产品的生产，但是在不同生产阶段的公司之间进行兼并和收购。垂直并购的优势在于，生产集成可降低交易成本，加强生产之间的协作，缩短产品生产周期并节省资源。纵向兼并和收购的缺点是公司更依赖于市场。因此，公司的生存和发展受市场因素的影响很大。（3）混合并购主要以现金购买的公司的资产并购：并购公司使用现金购买目标公司的全部或大部分资产，获得目标公司的控制权。目标公司的股份并购类型：合并和公司使用现金收购目标公司，并实现使用特定股份管理资产和后者的控制权。股票投资可以在一级或二级市场进行。以公司资产为基础的并购目标公司股票交易所：为了交换大部分目标公司的资产，公司将向目标公司发行自己的股份。并购交易所并购公司与目标公司的合并为了交换目标公司的大部分股份，被收购公司直接向目标公司的股份公司发行股份。2.4并购的效应并购的财务效应和我们物理上所说的杠杠效应极为相似，可以叫做财务杠杆效应。由于固定费用的存在，而导致发生的效应，就是我们所说的财务杠杆效应即财务效应，即当某项财务指标以速度较慢变化而另一相关财务指标会以较大速度变化出现的一种情况。3.企业并购正效应实现影响因素分析3.1政府干预对并购效应的影响分析中国制造业企业有许多国有控股公司，政府经常因经济政策干预企业并购，财政和税务考虑。在市场经济中，市场必须成为资源配置的动力，并购必须是企业追求自身利益最大化的一项举措。因此，政府必须遵循市场规律，主要发挥监管作用，规范企业并购行为，减少对并购决策的直接参与，赋予企业更多主动权。3.2公司治理对并购效应的影响分析目前有两种理论可以用来解释产业关联与并购财务效应之间的关系，即组织理论和有效性理论。从组织理论的角度来看，各自的并购可以将管理能力转移给双方，使整个企业的组织和管理更加有效，从而有助于提高财务效果；然而，非关联并购也有一些优势，例如可以促进多元化业务发展，降低企业经营风险。从效率理论来看，如果两次并购属于同一或类似行业，规模经济很容易产生，最终实现了降低生产和运营成本的目标；然而，由于行业不同，在并购整合阶段，无关并购可能无效[7]。综上所述，从理论上可以看出，如果并购与企业高度相关，则更有可能产生良好的财务效果。然而，随着并购类型的日益丰富和企业并购实践的日益成熟，即使相关性较低的公司之间的并购也能产生良好的回报。3.3产权结构对并购效应的影响分析合并和收购完成后，该实体处于无序状态。更重要的是并购双方的整合。这种关系直接决定了并购的成功与否。如果并购之间没有深度融合，这将导致双方治理体系的混乱，最终影响企业的活动。因此，企业应清楚了解合并后可能存在的整合风险，积极采取有效措施加以解决，不断提高并购整合的质量和速度[8]。在做好并购整合工作的同时，我们相信这将大大提高企业的效率。在衡量并购整合与企业财务效应之间的关系时，我们可以考虑降低企业成本、提高企业竞争力、提高企业竞争力等指标，提高市场份额，共享财务、人力、营销和其他资源。4.企业并购正效应实现策略分析4.1我国企业并购情况现状综合2018年到2021年间我国已披露的并购交易数据，可得每年我国企业并购的数量呈逐年上升趋势，在已披露的并购交易中有4805起并购在2018年的并购市场中完成，2019年下降到4293起，到2020年继续上升到5111宗，而到2021年则上升到5364起并购交易，2021年全年中国地区相关的并购交易总量增加了5%，创历史新高。具体见表1表12018-2021中国企业并购交易情况年份投资2018年2019年2020年2021年2020/2021差异量%战略投资者国内3,0062,7742,9473,26211%国外614409539482-11%战略投资者总和3,6203,1833,4863,7447%财务投资者交易金额大于1000万美元33522837143718%交易金额小于1000万美元415458566457-19%未披露交易金额3092805005194%财务投资者总和1,0599661,4371,413-2%境外并购12614418820710%总计4,8054,2935,1115,3645%2021年境内企业间的并购交易活动仍旧占据主导地位，占战略并购交易总数量的87%，达到3,262宗，同比增长11%。随着中国国内产业和企业的逐步整合和成熟，境内企业间的并购交易活动将持续稳定增长。经济危机对于我国的境内并购似乎并未引起相当大的影响，这一现象表明了我国的境内并购并不受国际经济形势的影响，从而可以看出我国的企业并购效应实现策略与国外的经典理论重合性并不高，在我国企业并购效应实现策略还未达到市场经济推动的效果。4.2财务效应实现策略的分析并购会给企业在财务方面带来效益，这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益，主要有税收影响，即。e合理的避税可以通过并购来实现，而股价的预期效果，兼并和收购改变了企业股票在股票市场上的估值，从而影响了股票价格。4.2.1合理避税因素由于股息收入、利息收入、营业收入和资本收入的税率差别很大，在并购中适当的财务处理可以达到合理避税的效果。税法规定了递延损失的准备金。高利润企业通常认为那些累积亏损数额巨大的企业是合并的主体。增加税收作为企业的现金流可以增加企业的价值。4.2.2有效筹集资金对资本盈余较大但市场价格较低的企业进行兼并和收购，可以同时筹集资金，以弥补自身的资本不足。融资是快速成长企业普遍面临的问题。试图与资本充足的企业合并是一个有效的解决方案。在实际市场条件下，基于实体盈利能力的市场价值比账面价值更能反映实体的经济价值。被合并实体资产的销售价值通常较低。合并后，企业的管理效率提高，职能部门的重组降低了相应的成本。这些都是为并购融资的有利条件。4.2.3企业价值增值总体而言，被收购企业股份的市盈率较低，低于收购方的市盈率。因此，并购完成后，市盈率仍保持在较高水平。股价上涨提高了每股收益，提高了股东财富的价值。因此，在引入并购后，企业的绝对和相对规模都得到了扩大，提高了控制成本价格的能力，生产技术、资金来源和客户-买方行为，在市场突然变化的情况下，可以降低企业的风险，提高企业的安全程度和整体利润。同时，公司信用评级上升，融资成本下降，影响股市，这导致并购双方的股价上涨，企业价值增加，产生财务预期效应。4.3战略效应实现策略的分析4.3.1获取战略机会实现并购效果的策略之一是购买未来的发展机会。当一个企业决定在某一特定行业拓展业务时，一个重要的战略是收购该行业的现有企业，而不是依靠自身的内部发展。原因如下：一是直接接收运营中的开发研究部门，并获得时间优势，避免工厂建设延误；减少竞争对手，直接获得行业地位。实现并购战略效果的另一个战略是利用市场力量。这两家公司采用单一的定价政策，使其收入高于竞争对手。大量的信息资源可以用来揭示战略机遇，会计信息可以发挥关键作用。例如，收入会计数据可用于评估行业内不同企业的盈利能力；它可以用来评估行业盈利能力的变化，这对企业并购非常重要。4.3.2提高管理效率目前的企业管理者行为反常。当被效率更高的企业收购时，他们会更换管理人员以提高管理效率。当管理者自身的利益与现有股东的利益更好地一致时，管理效率就会提高。例如，如果接受购买杠杆，现有经理的财富取决于企业的财务成功。在这一点上，管理者关注的是企业市场价值的最大化。此外，如果一个实体合并另一个实体，然后出售某些资产以收回全部购买价值，则其将以零价格收到剩余资产，以便实体能够从资本市场中受益。品牌管理在企业管理中也占有非常重要的地位。实施品牌管理战略，提高企业知名度是企业管理的主要重点。品牌是价值的驱动力。对于同样的产品，甚至同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购可以有效提高品牌知名度，增加公司产品附加值，获得更多利润。4.3.3获得规模效益企业的规模经济包括两个层次：生产规模经济和管理规模经济。生产规模经济主要包括：企业通过并购补充和调整生产资本，在保持整体产品结构不变的情况下，满足规模经济的要求，实现各子公司的专业化生产。经营规模经济主要表现在以下几个方面：单位产品管理成本显著降低，因为管理成本可以在更大范围内分摊。它可以集中人力、物力和财力开发新技术和新产品。通过横向并购，扩大企业规模，可以形成有效的规模效应。规模效应可以导致资源的充分利用、资源的充分整合、管理、原材料、生产等方面的减少环节的成本，从而降低总成本。这也是我国企业并购的基本效应实现策略之一。5.国美并购永乐正效应实现策略5.1案例概述5.1.1公司情况简述国美电器于1987年在北京成立，由创立之处一家不足一百平米的小店，经过20多年的发展，成为如今的中国驰名商标，并成为在中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，已成为国内外知名家电制造商在中国最大的经销商。在商务部公布的中国首批100家连锁企业中，国美电器在2008年排名第一，2009年第二和2010年2011年排名第三。在这三年中位列前三。2004年底，国美电器完成了该大陆一级市场的网络建设，并扩展到了相对丰富的二级和三级市场。在其快速发展的同时，国美电器也开始寻求更多的发展，通过收购等方式不断扩大门店规模，扩大市场份额。2006年成功收购家电后2007年12月，北京大众电器有限公司，门店数量达到前所未有的规模，成为家电连锁企业中门店数量最多的企业。其收购的企业，都是地区性规模较大的，像永乐在江浙沪的家电市场占有相当大的市场份额。此后，国美电器在以新开门店扩张经营的同时，还是继续以收购的方式扩大市场。表2国美发展情况表1987年元旦国美电器在北京宣布成立1999年开始全国连锁构建京津沪架构2001年国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司2003年国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店，国美电器店面数量过百2004年国美电器在香港成功上市2005年4月收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店2005年8月收购深圳易好家共15家门店2005年11月收购武汉中商共10家门店2005年12月收购江苏金太阳电器共8家门店2006年国美电器在澳门开设门店2006年7月国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善2007年12月国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位；国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业；收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场2008年2月国美高价通过第三方控股三联商社2008年5月国美电器成功收购陕西蜂星电讯鹰是国美的象征，国美将鹰文化提升到企业文化的高度。国美网站关于鹰企业文化的论述：1）飞翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不怕危险。目光敏锐，行动迅速。高瞻远瞩。渴望革新，勇于变革。2）国美人不怕坚强险恶。就像老鹰刺向天空一样。风霜雨雪挡不住他追求的翅膀，雷电撼动不了他高昂的心灵。无论是刚开始创业时的激流险滩，还是在连锁扩张过程中的层层壁垒，都阻挡不了国美人的前进。3）国美人目光敏锐，行动迅速。就像老鹰展翅一击。国美的工作风格始终是猛烈的、风行的，表现在行为上就是善于思考、善于行动。作为国美的职员，应该勤于思考事情，迅速做出反应。4）国美人远眺，志向远大。就像天上飞的老鹰，眼前不是小枝，而是整个天空。国美开拓了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共。国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业的世界第一。5）国美人渴望革新，勇于变革。就像老鹰主动拔出羽毛，折断喙，再次飞翔。国美勇于变革旧习惯、旧传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开拓创新的未来。这是国美长期屹立在优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。同行业的上海永乐家电有限公司创立于1996年，是中国商业零售业和中国连锁行业10大企业之一。上海、江苏、浙江、广东、福州、河南等地拥有超过60家家电连锁卖场，保持了每年翻盘的超常规发展业绩。公司于2004年底引进了战略投资者美国摩根士丹利。2005年LO月在香港主板成功上市，截至合并日不到一年。想要谋取更好地发展，则不能偏安一隅，但是每个地方都存在当地熟悉的家电连锁企业，想要通过自身的扩张来分得一杯羹是比较困难的，这就需要决策者对自身的发展定位有一个很好的规划。5.1.2并购事件的概述2006年7月下旬，在经历了几次波折后，家电零售业巨头国美终于把零落电装进了口袋。双方25日在联合交易所共同发布公告称：“国美电气对永乐电气股份买入的所有发行股票提出自愿有条件收购建议”，当天召开联合记者会，正式对外公布了合并信息。双方最终协商确定的合并方式是“股权交换+现金”。也就是说，永乐电器将以每股代价获得国美电器0.3247股和每股0.1736港元现金的方式实现与国美电器的合并。本周前，永乐电器和国美电器在香港联合交易所双双停牌。在停止交易之前，永乐的股票价格为2.05元，公司市值约47.87亿港元，国美股价为6.35元，公司市值145.59亿港元。以7月17日收盘前的收盘价计算，国美以每股2.2354港元、共52.68亿港元的价格收购永乐电器，比永乐同一天的收盘价溢价9%。据联合公告内容显示，合并后的黄光裕持有国美电气51.2%的股份，陈晓和元永乐管理层共同持有12.5%。截至2007年1月28日，国美完成了对永乐所有股份的强制性收购，永乐最终成为国美电气的电子公司，并从1月31日开始退出香港联合交易所。原国美电气董事会主席黄光裕担任扩大后的集团董事会主席，陈晓担任集团公司首席执行官。表3国美并购永乐过程时间合并事项5月中旬传国美、大中、苏宁正酝酿相互换股10-15％来达成战略联盟7月17日永乐开始3分钟后突然停牌。当日下午，国美总部发布信息，黄光裕与陈晓已于7月16日签署初步协议7月18日上午国美停牌并发布公告，称此次停牌是等待与永乐发表联合声明，该声明与可能的合并有关7月18日中午香港方面传出消息，国美提出以l股换3股的换股方案。下午1时，陈晓在永乐全国中层干部视频会议上明确拒绝国美的收购方案7月18日下午来自永乐方面的消息称，黄光裕愿意提高收购价格至4．2港元，股，收购方式改为现金收购，谈判重新启动7月25日国美永乐发布联合公告，正式对外公布合并事宜8月18日大摩以每股6363港元的价格，增持国美电器12l万股9月6日永乐公告否认并拒绝9月18日国美股东特别大会，收购永乐议案获得通过10月17日在联交所网站公布有关收购建议的结果，90％永乐股东接纳国美、永乐收购建议10月18日国美电器和中国永乐在香港联交所发布联合公告，称接受国美电器收购要约的永乐股东己达总股本的953％，国美收购永乐及永乐退市基本成定局10月27日商务部针对国美永乐合并案举办了听证会．绝大多数参与者都对国永合并投了赞成票11月1日国美在香港联交所宣布合并成功。今次收购交易完成后，大股东黄光裕的持股量由6826％摊薄至51．29％．而永乐大股东陈晓等人持125％国美股权，摩根士丹利则持2．39％。11月16日国美要约收购了永乐大约23亿股股份，占永乐全部己发行股本的98．24％。剩余1．76％股份(约台4147万股)。11月28日国美完成了对永乐剩余1．76％股份(约合4147万股)的强制性收购．1月31日永乐从联交所退市，成为国美电器的全资子公司。在国美并购永乐的案例中，这两个企业在并购前同处于家电零售行业，且均为行业领先企业，其产品结构，经营模式、利润来源非常相似。对于行业特点，市场环境及来自竞争者的压力都有相当了解和体会。但是，不管是这两个企业中的哪一个都在地域上有一定的局限性。国美起源于北方，更多地为北方消费者熟悉，而身处南方的永乐则更受南方消费者的青睐。于是，站在竞争者的位置上，双方都希望扩大自己的领域，以追求更大的利润，可是如何打破这一僵局就显得尤为重要。在这样的情况下并购似乎是一个很好的选择。5.2并购正效应实现策略5.2.1提高财务管理水平从对永乐公司的尽调可以看出，永乐公司整体管理水平较低，其中最为核心的是需要提高财务管理水平，以及避免可能出现相应的财务风险。在合并部分，永乐公司不仅要通过企业价值的评价方法，如市盈率法、现金流量法、同业市价对比法来评价自己，还要对自己的实际情况，如固定资产情况、设备运营情况、政策税务风险等进行详细的预测。永乐公司可以提供资料信息充分与否等因素，采用适当的评价方法，决定合理的并购价格。从公司运营的角度对永乐公司来说，要保持自身资产结构的合理性，保证公司发生风险时的偿债能力。近年来永乐公司供热市场发展一直很稳定，严格控制投资风险，经营利润率稳定，储备了大量现金资金。“公司的供热业务有稳定的现金流。”供热投资运营“模式具有合同周期长、投资收益周期短的特点。项目合同期20年以上，投资收益周期8-10年。目前公司资金的运行处于“投资一运营一回收资金一投资”的良性循环。提高公司财务管理水平也是保持自身健康状态的方式，有效监控公司的资产状况、营业水平、现金流状况。永乐公司的财务风险不仅取决于自身，也取决于并购方。并购方的支付方式，对并购方有着重要影响，也同样影响到永乐公司的财务状况。对此，永乐公司应做好企业自身谨慎的资金收支计划，充分考虑并购支付不按时到位的资金支出安排，并详细分析并购方的财务情况，与并购方详细探讨，选择接受科学合理的支付方式。支持并购活动中支付方式多元化，既保障资金的顺利到位、并购的顺利进行，又避免支付风险给被并购方带来的威胁。其次，面对现金支付、股票支付和现金与股票混合支付等混合型支付方式，永乐公司应权衡利弊，接受对自己最有利的支付方式，降低并购过程中的财务风险。最后，在并购合同中支付期限的条款一定要明确，明确到具体的限定日期，以便被并购方控制风险。5.2.2提高企业管理精细化水平受合并后整合效果的影响，未能很好地实现合并管理协同效应和规模协同效应。在国美的盈利能力、偿债能力和增长能力、运营能力方面，合并当时短期内出现了恶化现象。其中，净资产周转率从2005年末的51.44%降至18.3%，总资产净利润率从8.3%降至4.45%，销售增长率从84.84%降至37.7%。利润增长率从33.86%降至21.28%，令人担忧。但合并后一年出现好转迹象，规模迅速扩张，将带来市场份额和市场影响力的提高，提高与供应商的议价能力，提高资金运营能力。据2007年年报，营业收入401.52亿元，同比增长53.48%，净利润18.83亿元，同比增长155.8%。表42005-2007国美盈利、运营、偿债、成长能力数据单位：%年限项目200520062007盈利能力净资产收益率41.617.9811.23总资产净利率8.304.453.91销售利润率9.209.549.64营运能力总资产周转天数188308253存货周转天数607951应收账款周转天数598465偿债能力资产负债率83.8775.3565.17流动比率1.121.041.38速动比率0.760.711.05利息保障倍数21.4517.338.9成长能力销售增长率84.8437.7071.78利润增长率33.8621.2823.89合理的公司评估是并购成功的关键，也是确定并购决策的基础。不同的评价方法各有优缺点和适用性，使用不同的评价方法计算的评价结果有很大的不同。因此，在定义具体评估方法时，应充分了解并购方的领域背景、未来规划和并购动机。只有选择合适的并购方法，才能获得合理、准确的评估结果，并购活动才能顺利完成。永乐公司应以财务为中心，提高公司整体管理水平，采用高层次的管理理念，完善市场和生产管理标准，统一准确的自下而上的管理数据，设定市场和生产管理要求。同时，永乐的业务发展旨在使公司做大做强。目前，许多国内企业，尤其是民营企业，已经取得了较大规模，但并没有变得更强。随着外部经济环境的轻微变化，他们面临严重的财务和运营危机，一夜之间破产。他们认为，只要公司的利润和规模增加，公司的价值就会增加，他们只是忽视了管理公司价值的风险因素。一个公司要想生存和健康发展，不仅要追求利润最大化、规模最大化，还要以公司价值最大化为目标。永乐公司作为一家供热企业，应为公司实施精细化财务管理，引入企业价值管理理念，将企业价值最大化作为主要目标和最终管理目标，将企业价值提升作为企业管理的主要问题。基于收益法的价值管理不仅要求在公司的经营活动中对财务报表进行高质量的确认，而且要求公司所有者和管理层根据公司长期利益的发展态势以及公司长期利益和短期利益的协调，制定经营投资计划和决策。永乐公司的管理不仅要着眼于眼前利益，还要着眼于长远。要经营一家企业，它应该以价值为导向。有必要完善企业的价值管理体系，通过价值评估分析企业的现状，找出影响企业价值的不足，并采取措施提高企业价值。将企业价值管理理念转化为全面的企业管理评估体系，关注公司未来发展，提升公司长期投资价值。5.2.3引入专业人员从效率理论的角度来看，国美电器与永乐电器的合并反映了家电连锁市场资源合理配置的客观要求。两家公司的合并和收购降低了运营和管理成本，提高了管理效率。就管理效率而言，永乐的运营成本一直高于国美电器。2006年，在并购之前，永乐的每平方米销售管理费比国美高出40.6%。这意味着并购可以改善这一巨大差异，并有望降低成本。此外，国美电器的活动效率和管理水平均高于永乐。并购可能会产生运营协同效应，有助于提高国美电器的毛利率。如表5.4所示，收购国美永乐后，其毛利率增长了1,03%。国美电器与永乐合并后，新集团可以降低公司的广告成本、开店成本等竞争成本，并在一定程度上促进了网络布局的合理化，充分高效地利用了公司的各种资源，实现了集约化经营，提高了公司的运营效率。表5国美电器2004-2007年利润指标分析单位：%年份项目200420052006200706／07变动比率毛利率9．81％9．20％9．54％9．64％1．03％营业收入利润率6．21％4．45％3．70％4．24％14．83％除税前利润625，155868，7641，068，2222，033，58090．37％减所得税开支44，56191，897125，598479，518281．79％所得税比率7．13％10．58％11．76％23．58％100．55％年内利润580，594776，867942，6241，554，06264．87％净利润率5．98％4．33％3．81％3．66％-4．02％从永乐的角度来说，接受国美对其的并购，也是打开自己销售市场，提升自己品牌知名度的一条捷径，在并购之前，与国美相比，永乐的品牌价值只有国美的4.69%，品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。这对于永乐来说，也是其追求合并的一个效应实现策略。不得不说的是，国美独特的企业文化——鹰文化，在其并购永乐以及其他的一些并购案中也起到了相当大的影响因素。就是这样的企业文化坚定了国美做大做强、壮大自己的强烈愿望。也就是这样的一种野心，使其不断地迅速扩张。应该说这样的文化是国美迅速扩张时，深深嵌在骨子里的并购效应实现策略。通过对国美并购永乐的案例分析，我们可以发现，国美在前期不断迅速扩张的过程中，积累了一定的经验，在并购永乐的效应实现策略方面，更多地遵循了国外的一些理论，如战略性动机、协同效应等，但同时还有其独特的企业文化，支持并推动着并购的发生。永乐公司应全面掌握自身信息和了解并购方情况，在企业被并购过程中，永乐公司若出现对自身信息估算不足，对自身价值的估算偏高，将直接影响并购的顺利进行，对自身价值估算偏低，将导致财务损失。因此，永乐公司在并购前，应成立谈判团队，谈判团队除木企业核心团队成员外，还应聘请专业能力强、经验丰富的会计师、律师、评估师及并购咨询机构等专业团队参与谈判。谈判团队全面掌握企业自身的资产状况、债权债务、产品和市场、经营管理、财务状况、法律及人事关系等信息，准确判断自身价值。在并购过程中永乐公司应突出展不企业自身的优势及未来价值，优势越明显，未来预期价值越大，估值也就越高。另一方面，永乐公司还应了解收购方的信息，了解其并购动机和关注的风险点，突出对方希望获得的利益点，尽量避免或消除对方事先关注的风险点。。知己知彼，方能取得并购成功。5.2.4完善人力资源管理永乐公司若要在公司管理方面进行一定的提高，也有计划通过企业间的并购重组改善自身的企业状况。财务管理水平的提高、企业管理精细化水平的提高最终是需要有人来执行，相应的也需要配合提高人力资源管理能力。首先，要对自己的人力资源有详细的了解，掌握技术人员的管理能力、业务能力和综合素质，对管理技术人员薪酬待遇的心理期望，绩效薪酬管理体系，个人成长期望，未来发展规划等。在解释公司愿景和使命的基础上规划人力资源。组织员工学习企业文化，将个人发展规划与企业发展相结合，改善员工对自身的需求，提高员工的学习动机和学习精神。建立详细的人员考核机制、招聘机制、晋升机制、管理人员储备机制，以提高企业综合实力、实现企业愿景的为目标，搭建公司人力资源团队，重点是管理人员及财务人员。重视人员的培养和学习，有的放矢的安排人员的培训计划和学习计划。对于永乐公司来说，完善人力资源管理看似是为了能够让企业在并购重组时可以配合公司股东的行动，与并购企业进行顺畅的交流互动，但实际上提高管理能力后是将资源配置得到合理的优化，企业当中保持新鲜血液的流动，增强企业外在所体现出来的健康状态，使企业在残酷的竞争能够彰显其雄厚的实力，使经济效益得以增长。6.结论通过对国美永乐案例的分析，我们可以看到，我国企业的横向并购的效应实现策略正在向国外的理论靠近，同时也根据我国的国情和企业本身的因素，在国外的理论上加以扩展。在我国企业的横向并购通常是以以强吃弱开始发展到以强吃强，随着国内经济的发展，市场越来越开放，而且在加入WTO以后越来越多的国外投资者也开始进入到国内市场，使得竞争越来越激烈，这样的环境因素不断推动着横向并购的发生。也可以算是企业横向并购竞争效应实现策略。研究表明，横向并购有助于企业实现合理的规模经济。企业的规模经济是工厂的规模经济和企业的规模经济。横向并购主要为公司带来规模经济，有三个优势：（1）增强实力，在市场上获得竞争优势。通过并购，公司的范围相对扩大，使公司更容易直接筹集资金和借款。公司在激烈的市场竞争中处于简单的主动地位，能够迅速提高市场份额。（2）节省管理成本。由于中高级管理人员的成本由更多的商品分担，因此可以显著降低单位商品的管理成本。（3）节省营销成本。并购使不同的商品和服务能够使用现有的销售渠道并传播相同的技术。但是，规模的扩大并不是完全就有益的，在企业通过横向并购扩张自己规模的同时，必须要考虑到自己是否有这样的能力，使企业壮大的同时提升自我的盈利能力，而不是过度的扩张之后才发现只是虚胖，而并未从本质上获得更多的效益。那么这样的并购就会变得毫无意义，这不仅耗时耗力，还浪费了企业的财富。因此，虽然扩大企业规模是企业横向并购的最大效应实现策略，作为企业的决策者们还是需要全面考虑自身条件的满足情况。

参考文献[1]LiFengchun,LiangTing,Zha