【X医院医生人员绩效考核问题及优化建议探析（定量论文）15000字】

X医院医生人员绩效考核问题及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u28525X医院医生人员绩效考核问题及完善对策研究 128182摘要 115308一、绪论 228483（一）研究的背景 221000（二）研究的意义 331088（三）研究内容 432385（四）研究方法 432290（五）研究技术路线图 54267二、文献综述和理论基础 511005（一）绩效考核的概念 55042（二）绩效考核的内容 627204（三）绩效考核的作用 619818（四）绩效考核的相关理论 725751（五）绩效考核的主要工具 715784（六）总结 830045三、X医院医生人员绩效考核现状分析 1026995（一）X医院的基本概况 1020413（二）X医院医生人员绩效考评现状调查 1122706四、X医院医生人员绩效考核问题分析 1716398（一）绩效考核认知水平亟待优化 178760（二）绩效考核指标设置不合理 185675（三）绩效考核方式使用不当 19364（四）绩效考核过程不完善 2026386（五）绩效结果反馈缺乏系统性 202513五、加强X医院医生人员绩效考核管理措施 222221（一）提升绩效考核专业认知水平 2228736（二）合理设置绩效考核指标体系 22188（三）确定科学合理的绩效考核方式 2324219（四）完善绩效考核的过程 2410294（五）重视绩效考核结果 2411822六、结论与展望 263745（一）结论 261574（二）展望 2617708参考文献 27摘要绩效考核是人力资源管理的重要模块之一，在企业管理中占有重要地位，是企业根据绩效考核评价标准对员工的工作表现进行评价，是组织对员工进行奖惩、激励的重要依据。医院医生的专业技术水平、医德医风、业务能力、医患关系、管理能力等方面会直接影响到医院的可持续发展，医生是一个医院建设可持续发展的中坚力量。所以医院要提高整体的工作效率和管理水平，就应该选择一套科学、合理、公正、公平的绩效考核体系对医院的医生人员的绩效进行考核。本文选取X医院医生人员为研究对象，通过问卷调查法、文献研究法对其绩效考核的现状进行调查分析后发现其存在绩效考核方式使用不当、绩效考核指标设置不够合理、绩效结果反馈缺乏系统性等问题，从绩效考核认知、指标、方法、过程和结果进行分析，从提升绩效考核专业认知水平、确定公平公正的绩效考核方式、设置合理的绩效考核指标体系、强化绩效考核的监督机制、完善绩效考核的反馈机制等方面提升X医院医生人员绩效考核质量。关键词：医生人员；绩效考核；问题；解决方案一、绪论（一）研究的背景随着中国经济水平迅猛的发展和科技水平的快速提高，人力资源管理中的绩效考核也随即发展，医院的绩效考核也得到重视。近几年国家的相关政策的制定，既要提高医护人员的待遇，还要符合国情的绩效考核制度。只有完善了医院的绩效考核制度,才能有利于提高医生人员的工作主动性和积极性,有利于进行科学的医院管理,为社会提供更好的服务。随着医疗体制不断地改革，提高医务人员薪酬，同时控制医疗费用的增长等实施，使得医院面临一定的经营难度，医院在新形势下既要保持医院的公益性，顺应国家出台的相关政策，同时还要适应医院外部市场的压力和竞争力，使得医院得以保持持续的发展，必将面临改革与转型的严峻考验。面对当前的竞争现状,竞争的核心主要就是对人力资源的竞争。因此,在医院的日常管理当中,应当加强对人力资源管理的优化,不断提升人力资源管理的优势和效果。通过实行绩效考评系统,能够有效提升医院内部员工之间竞争力,激发员工的责任意识。有效推进医院在市场竞争中的核心竞争力的有效提高,不断增强人力资源的管理意识,促进医院的长期发展。原先的绩效考核体系不再适用于现行的环境,探索出更加科学合理的绩效考核管理体系，进一步深化医疗改革，是目前医院需要解决的重要问题,对提升自身竞争力有巨大的推动力。但因为医院职能部门的特殊性，医生的日常业务工作难以准确低量化，如何有效提高职能部门的整体效率和积极性，公正、科学和客观地进行绩效考核管理，是职能部门考核的重难点。（二）研究的意义1.理论意义首先，绩效考核可以提高员工的积极性、主动性和工作效率，以便达成组织的目标;其次，绩效考核可以招聘和任选优秀的员工晋升到合适的工作岗位;最后，绩效考核可以发现员工工作中的缺点，从而对员工的缺点进行有针对性的培训，最终达到改善和提升员工工作绩效的目的。所以，要使得医生的工作行为与医院的发展战略目标相符并起到一定的引导和激励作用，就应当有力地解决医院医生人员的绩效考核问题。2.实践意义医院的绩效考核标准体系是医院实现经营目标的基础,同时也是医院开展各个科室管理活动的主要依据。医院的绩效考核结果可以反映员工的日常工作情况,可以实现多劳多得和优劳优得，提升勤奋耐劳员工的收入水平，避免存在“吃闲饭”的医院员工。对医生人员的考核评价直接关系到医院绩效目标的达成及其管理工作是否可以有效进行。所以，医院应当建立起科学、完善、便于操作的绩效考核体系,使得医院能够公平、公正地测量员工工作行为。X医院对绩效考核的重视力度并不足，医院的绩效考核机制比较陈旧，并不适合现行医院的发展，尤其针对医院的医生人员，更是缺乏一套与之相符的绩效考核体系，现有的绩效考核体系并没有考虑到医生人员的工作性质及其工作特征。医院对大多数的岗位都采用同一套的绩效考核体系并不合适，缺少对岗位群体的针对性，并且在考核过程中缺乏监督。因此，本文以X医院医生人员的绩效考核体系作为研究对象，探寻其考核体系现有的不足，然后结合问卷的结果分析其考核体系问题出现的原因，最终提出与之相对应的改善措施，以此提高X医院对于医生人员的绩效管理水平。（三）研究内容第一章，绪论。包含本研究课题的背景、研究的目的与意义，研究的主要内容，方法和技术路线；第二章，文献综述。阐述国内外学者对于本研究课题的相关研究成果，包括绩效考核概念、作用和内容以及相关理论的研究综述；第三章，X医院医生人员绩效考核现状分析。通过对医院基本概况的了解，采用问卷调查的形式对X医院医生人员绩效考核现状进行数据收集，从绩效考核认知、指标、方法、过程和结果方面进行分析；第四章，X医院医生人员绩效考核问题分析。通过对X医院医生人员绩效考核现状了解，分析出医院绩效考核的问题所在；第五章，加强X医院医生人员绩效考核管理措施。通过收集并整理问卷信息与数据，结合X医院医生人员绩效考核的问题分析，提出加强X医院医生人员绩效考核管理措施。第六章，结论与展望。对研究结果进行概括性总结，基于绩效考核的视角提出科学合理的绩效考核的管理对策，阐述本研究的不足和展望。（四）研究方法1．文献研究法文献研究法是目前常用的一种方法，主要指搜集、整理文献，并通过对文献的研究形成对事实的科学认识的一种方法，通过收集当前全球相关的绩效考核的研究著作及其相关文献进行分析并且总结归纳，可以通过学校图书馆去查阅相关资料，也可以通过中国知网进行查阅相关文献。结合研究对象所在岗位的特征和性质，提出能够解决研究对象目前所存在考核问题的合适方法。2．问卷调查法问卷法是当前较受欢迎和广泛使用的一种方法。问卷以提问的方式表述问题制作表格，能够更加方便统计和调查。问卷法就是研究调查者为了搜集到可靠的信息，用这种带有控制式的测量对问题进行测量的一种方法。通过向调查的研究对象发放问卷进行调查，并且收集相关的数据，悉知X医院的医生人员考核的现状及其存在的问题，以便提出更好的解决方案。（五）研究技术路线图图1-1技术路线图图1-1技术路线图文献整理理论分析现状调查数据收集数据分析分析问题提出措施结论和展望绩效考核概念、内容、作用等理论基础问卷调查法二、文献综述和理论基础（一）绩效考核的概念尹明文（2019）[1]认为，在现代企业的绩效管理中，绩效考核是十分重要的，它是人力资源管理的核心环节。绩效考核是指在企业战略目标的前提下，朝着战略目标发展，设置特定的指标，对组织员工的工作行为和绩效做出相应的评价，同时分析并运用考核得出的结果对员工的工作行为及其绩效进行积极指导的方法和过程。绩效考核的历史十分悠久，在英国初步建立的制度里，经验和资历是文官升职的核心评价标准。但是，这种标准会产生弊端，使得文官出现了工作效率低、工作质量参差不齐且消极被动的局面。英国在1854年革新了文官制度，在新的考核机制中提议不再讲经验和资历当作评判的唯一标准，而是要将官员的工作能力和工作成果作为考核的核心部分，同时将考核结果与官员的薪酬和晋升挂钩。这一改革制度不仅提升了英国文官的积极主动性，提高了工作效率，同时还对提升工作质量起到了促进作用[2]。本人认为，绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，选择一定的手段和各种有效的方法，评价员工在工作上的行为态度和表现，对员工的行为进行管理，从而可以激发员工工作积极性、主动性、创造性，促使企业工作任务得以实现。（二）绩效考核的内容郑瑜（2020）[3]认为，绩效考核主要包含四个阶段，其中有绩效考核方案设计、绩效考核方案实施、考核结果评价、考核结果的运用与反馈。通过考核发现问题，提出改进问题的方法，在下一次的考核中改进不足，形成一个不断循环发展的考核过程，从而促进组织目标的完成和个人考核绩效的提升。楚娟丽（2020）[4]认为，组织的管理人员按照所订立的绩效目标，对员工完成的情况进行评价则为绩效考核。组织管理的人员会在对员工进行绩效考核的过程中，收集到不同的、能够反映员工工作表现优良的信息和事实作为核心的评价依据。（三）绩效考核的作用绩效考核可以更好地实现目标。绩效考核并非单一的工作，而是具有连贯性的管理工作。王植（2019）[5]认为考核制度能将组织的战略目标细分成小目标，以便更好地进行考核，比如年度、季度和月度等更小单位的考核目标，进而对各部门及其员工分配绩效指标，并且对员工的工作表现和工作效益进行监督。使得组织能够在运行阶段根据实际调整战略目标，及时发现存在的问题并解决，并对员工的工作表现等进行评价。绩效考核还能使管理者更容易发现问题。程如馨（2019）[6]认为绩效考核并非一层不变，而是在不断变化的循环过程，这一过程包括以下内容:确立并改进工作计划、落实工作计划、核查工作成果.解决存在的问题。这不断变化的循环过程是贯穿于绩效考核的全过程。秦伟（2019）[7]建议组织可通过这绩效考核的循环过程来发现存在的问题，使之得到解决。绩效考核有利于利益的分配，将员工的考核结果作为每月发放薪酬的重要依据之一,那么薪酬就会因员工的考核结果而受到限制之后，绩效考核结果会与组织员工的利益息息相关，会成为是组织员工的焦点。徐蕾（2019）[8]提倡科学、公正的绩效考核体系，他认为其能为员工更加积极努力地工作起到促进作用，进而增加企业的相关利润，反之亦然。杨蔚茁（2021）[9]认为绩效考核可以通过考核体系，有效地激励职员，调动员工的主动性，将员工的选拔、晋升等奖励与组织员工的工作表现与效率挂钩起来，从而提高员工的积极。有利于提倡优劳优得，尊重知识性人才，提升组织的员工质量水平。ChiungMoon等（2009）[10]认为考核结果能够挖掘员工的工作潜能,直接影响到员工的日常工作表现和行为，并且绩效考核能够激励员工的积极性和主动性，要改进员工的工作规划，就要正确反馈和有效地运用考核结果。DavidLilley等(2007）[11]认为由于员工对于自身能力的判断，通常会比实际考核中所得到的能力和绩效的评价高,时间一长，容易导致员工满意度下降，从而认为考核标准并不公平，使得考核与员工满意度形成冲突关系。所以考核结果应当运用到绩效改进中，例如培训、职业生涯规划、员工激励计划等。（四）绩效考核的相关理论1.马斯洛需求层次理论在VictoriaWilliams(2001）[12]总结归纳中，关于马斯洛提出人的需求共有五个层次，即：最基础的生理需求、安全需求、得到他人关爱及获得归属感的需求、获得他人尊重的需求、最高级的自我实现需求。对于医院的医生而言，生理需求和安全需求已经得到满足，寻求他人的尊重、实现自身价值的需要是较为强烈的动机。医生为了给医院创造更大的价值，实现自身的价值追求，那么就应当将这种激励动机合理地应用在医生的绩效考核中，便能够促使其获得更好的绩效水平和评价，2.目标管理理论马万里(2020）[13]认为德鲁克提出的目标管理理论是由组织人员确立战略目标，目标对于管理人员采取的行动起到决定性作用，在完成目标的实施过程可由员工自行进行控制、评价。这一理论具有以下特点：其一目标管理是员工参与管理的一种模式；其二是它认为员工具备自我控制能力；其三是要把员工工作效益放在第一位在；其四是目标管理过程中管理者需要权力下放，让员工承担责任。（五）绩效考核的主要工具1.关键绩效指标VermeeschPaul（2018）[14]认为关键绩效指标法认为影响工作绩效的每个因素其重要程度和影响程度是各不相同的，不能一味地每头抓，应该搞清哪些是重要并且关键的因素，忽视哪些是相对次要的因素，从而达到简化的作用及其效果，为绩效考核计划的实施降低难度，提高考核的工作效率。2.平衡计分卡平衡计分卡通过财务与非财务的绩效考核手段之间进行相互补充，能够较为全面地、稳定地从组织的财务状况、内部运营管理、客户状况以及组织学习和成长等各个方面落实组织的经营目标和战略目标。Bruno（2019）[15]认为该方法讲究平衡，能够避免方向性的错误，有利于组织重视学习和发展，避免短期行为。运用平衡计分卡不仅有利于组织在完成绩效考核目标后追求更高的绩效管理水平，同时能够充分融合组织和个人的学习与发展，具有监督管理的积极作用。3.360度考核法周珍珍（2021）[16]认为360度绩效考评法的评价主体是多元化的，主要通过同事、上下级、员工本人等维度进行全方位的意见收集，对各维度评价结果进行全面的评估。该方法能让被评估者充分地了解到自身的不足与优点，避免评价盲区、光环效应、居中趋势等坏处，能全面地考虑到不同角度对被考评者的评估，打破了传统单向评价的方法。而其不足则在于工作量大导致时间成本高、要求的专业程度高、培训难度较大，可能会在一定程度上弱化考评结果的客观性和公正性。4.目标管理法林衎（2021）[17]认为目标管理是一种循环上升、科学方法，这种方法通过确立组织战略目标、制定员工目标并进行目标的分解和改进、落实措施和自我评价等组织自我控制的手段来达到目的。目标管理具有激励性、系统性、结果导向性和持续改进的管理循环，从理想的目标出发去采取措施，以调动各方的积极性，但是容易强调短期目标和量化目标，从而忽略组织的长远发展战略。（六）总结通过上述对绩效考核的基本原则、绩效考核的主要工具及其相关理论等相关研究进行梳理，我们可以看出绩效考核对公司发展有着非常重要的意义。本文以X医院医生人员为研究对象，基于绩效考核的影响因素进行系统分析，希望为X医院医生人员绩效考核问题提供理论指导。

三、X医院医生人员绩效考核现状分析（一）X医院的基本概况1.医院简介X医院至今有近13年的历史，是一所集医疗、科研、教学、预防保康复和养老等多功能为一体的大型非营利性综合现代化医院，是医保、新农合定点医疗机构、市级交通事故伤病员医疗救治定点医院、市直单位干部医疗保健定点医院、120急救网络医院。医院总占地面积155亩，规划建筑面积20万平方米，总体规划床位1650张。一期投资7.6亿元，投入使用建筑面积9.3万平方米，一期编制820张床位，47个专业学科，区域领先的有普外科、骨科、乳腺外科、手足显微外科、呼吸与危重症医学科、急危重症医学部、神经内科、消化内科、肿瘤科、新生儿科、医养结合等，并且打破学科壁垒，形成多学科协作诊治（MDT）模式，取得极大成就。随着X医院在行业内的规模的逐渐扩大，其全体职工坚信在不久的将来X医院必定能不断提高医疗水平和竞争能力,可以更合理配置医疗资源,提升员工的专业技能。2.医院组织结构及相应职能X医院的组织结构类似于直线职能制，每个部门有一位负责人作为第一责任人。每个部门又下设若干平行部门，具体某一部门的组织结构如图3-1所示：图3-1组织架构图每个部门皆下设独立科室，作为医院领导的助手，然后发挥其专业管理的作用，但是命令、指挥权力集中在医院最高层领导。职能部门对各个科室的医生有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由医院领导行使。同时，每位医生还在不断的实践中提升自身的专业能力，提高个人业绩质量与效率，增强医院的医疗服务水平和竞争能力。（二）X医院医生人员绩效考评现状调查1.问卷构成本篇论文将针对X医院医生人员绩效考核的现状和绩效考核完善的设想进行问卷的设计，本问卷由2个部分共24个问题构成。第一，个人基本情况。它包含4个问题，涉及性别、年龄、学历和入职年限；第二，绩效考核体系影响因素量表，一共包含五个维度，其中每一个维度分别设置相关的题目来调查医生人员对当前X医院现行绩效考核体系的看法。具体题号如下表3-1：表3-1问卷题号分布表具体方向题号个人基本情况调查性别年龄学历入职年限1234绩效考核体系影响因素量表绩效考核认知分析绩效考核指标分析绩效考核方法分析绩效考核过程分析绩效考核结果分析5-89-1213-1617-2021-242.问卷调查数据分析（1）有效样本描述本次调查所选取的样本群体为X医院医生人员，发放问卷共计220份，其中回收问卷195份，经筛选后，有效问卷184份，有效率92.93%。（2）样本概述根据回收问卷数据进行整理之后，如表3-2所示：表3-2个人基本情况调查表问题项人数所占样本比例性别女10355.98%男8144.02%年龄25-35岁4625.00%35-45岁7440.22%45-55岁4423.91%55-60岁2010.87%学历本科10858.70%硕士5529.89%博士2111.41%入职年限0-10年9853.26%10-20年3921.20%20-30年2815.22%30-35年1910.33%由表3-2可知，在医院员工的性别方面，医生女性103人，占56%。男性81人，占44%，其中女性占5成以上，超过男性;在医生的年龄结构方面，年龄在35-45岁的人数最多，达74人，占40%，其次是25-35岁的人数是46人，占25.00%，然后是45-55岁的人数44人，占24%，人数最少的是55-60岁的医生，只有20人，占11%;在医生的学历方面，大学本科学历的医生人数最多，达到108人，占半数以上，占58.70%，其次是大学硕士学历的人数为55人，占29.8%，医生里面人数最少的是博士学历，人数为21人，占11.5%;在医生的入职年限方面，入职0-10年的医生人数最多，高达98人，占53.3%，其次入职10-20年的医生，有39人，占21.2%，然后是入职20-30年的医生，有28人，占15.2%，最后是入职30-35年的医生，有19人，占10.3%的比例。3.绩效考核认知分析表3-3关于医院有定期进行绩效考核的调查表示非常同意表示同意一般表示基本不同意表示非常不同意人数434385751比例2.1%18.5%20.7%31%27.7%表3-4关于医院对绩效考核持积极态度的调查表示非常支持表示基本支持不确定表示基本不支持表示非常不支持人数1421405752比例7.6%11.4%21.7%31%28.3%表3-5关于医院绩效考核对我有激励作用的调查表示极大激励作用表示一点激励作用一般激励作用表示完全没作用表示产生负面作用人数321396358比例1.6%11.4%21.2%34.3%31.5%表3-6关于医院绩效考核工作有效执行的调查表示非常同意表示同意一般表示基本不同意表示非常不同意人数523396156比例2.7%12.5%21.2%33.2%30.4%从统计分析得到百分比来看，我们能得到下面的结果：首先，鉴于X医院医生人员对现有绩效考核制度的认知调查，大约59.2％的医生人员认为X医院对于绩效考核并非积极的态度；在X医院定期对其进行考核的问题上，有将近58.7%的医生人员认为目前并没有定期进行考核；对于X医院绩效考核制度在激励作用方面，有121名被调查者认为没有正向激励作用，占65.8%的比例；对于X医院绩效考核工作是否有效执行这一问题，仅有15.2%左右的医生人员认为有做到。说明X医院绩效考核制度并不完善，医生人员并未形成充分的绩效考核意识。要加强医院的绩效考核工作，就必须要加强绩效管理的宣传，从本质上提升X医院医生绩效考核的意识。4.绩效考核指标分析图3-2绩效考核指标分析图从图表中可看出，在分析X医院绩效考核指标设置是否全面的这一问题上，有67.9%的医生认为绩效考核指标设置不够全面，过于片面；有67.9%的医生认为医院绩效考核指标与岗位职责的相关性不强，没有很好地体现出岗位职责；59%的医生认为绩效考核指标设置得过于笼统，不明确。63%的医生认为医院现行绩效考核指标对于医生的工作并没有明确的引导作用，大多数医生认为医院绩效指标并没有在建设医风医德工作方面起到引导作用，而只有10%左右的医生认为当前采用的绩效指标是全面的、明确的，与工作岗位的相关性较强，能对工作起到引导作用。绝大多数医生会认为医院的绩效考核指标需要重新考虑和设置。5.绩效考核方法分析图3-3绩效考核方法分析图从图表中可看出，56.5%医生认为当前所采用的绩效考核方法天马行空，并没有切实反映实际工作内容，脱离了实际情况；65%的医生认为绩效考核的可执行性有待考虑；同时大多数医生认为绩效考核方法欠缺考虑，只有13%的医生认为绩效考核方法是科学合理的。当前绩效考核方法被58%的医生认为与其工作岗位并不匹配。说明医院亟待优化对医生工作岗位的绩效考核方法，使其能够切实反映出医生的工作内容，并且具有较强的可执行性，不流于形式，同时绩效考核方法要科学合理，与岗位匹配，做到工作内容能够全面的可测评化。6.绩效考核过程分析图3-4绩效考核过程分析图从图表中可看出，64.7%的医生认为当前所采用的绩效考核方法并没有对考核的相关流程进行详细的解释，很多医生对绩效考核流程认知模糊；54.3%的医生认为在绩效考核过程中并没有做到公平公正，考核结果无法让人完全信服；63%的医生认为考核过程的十分缺乏监督机制，应当需要加以完善；只有16%的医生认为在考核过程中，上级会与医生进行沟通，将近62%的医生认为上级与医生人员之间缺乏沟通。7.绩效考核结果分析图3-5绩效考核结果分析图首先，从图表分析可知将近54.9%的医生认为X医院在绩效考核结果方面公示得并不及时，结果的公布总是推迟到很久，并不利于医生了解自身的考核情况。其次，对于医生的考核结果，67.9%的医生认为医院管理者与被考核者之间的沟通程度很低，不利于医生对于考核结果的吸收；有65.2%的医生认为考核结果的反馈性并不强，这容易导致医生对于考核结果的不重视，无法从考核结果中发现自身工作的优缺点，无法更好地改进工作。当前，只有9.8%的医生认为绩效考核结果能够切实反映工作的实绩程度。四、X医院医生人员绩效考核问题分析（一）绩效考核认知水平亟待优化1.医院没有进行定期的绩效考核X医院没有认识到提高医院的整体绩效水平和管理水平是考核的最终目的，对于绩效考核的重视程度不足，那么就无法提升医疗水平和促进医院竞争力的提高，也就没有进行定期的绩效考核。2.医院对于绩效考核的态度消极根据调查，多数时候医院医生的奖金和津贴的发放并不取决于绩效考核结果，而是取决于所处职位与部门，与其绩效考核的结果并无实质性的联系，对于绩效考核随意，并不持积极的态度，容易导致医生对于考核的作用和目标的理解是片面的，认为考核不过是管理人员工作得流程之一，是医院为了绩效考核而进行的流程。3.绩效考核没有对医生起到激励作用X医院的医生人员在当前绩效考核中处于比较矛盾的状态。一方面希望在考核中得到领导的认可，却又担忧优秀的考核评价会引起与同事间的矛盾；另一方面担心过低的考核分数会暴露自身的弱点，不利于未来职业生涯的发展。由此可见，医院的绩效考核并没有对医生起到激励的正向作用。4.医院对于绩效考核工作的执行性低下由于绩效考核的认知水平低，考核人员与被考核者的态度随意，使得考核流于形式，效率低下，考核工作执行的有效性极低，导致考核的作用不明显，容易使得医生对该考评丧失应有的积极情绪，并且医院内部绩效考核的发展仍停留在传统阶段，大多数医生对绩效考核缺乏正确的认识，降低了医生配合考核的积极性，对考核抱有不理解、不参与的消极想法。（二）绩效考核指标设置不合理1.绩效考核指标设置不全面X医院的绩效考核指标设置较为片面，没有考虑到医生岗位特殊的工作性质，难以真实地体现出医生个人的综合绩效水平，因为医院的考核内容过于笼统，并没有涵盖到医生日常工作内容的方方面面，容易导致考核缺乏公信力，考核结果很难让员工信服，甚至会挫伤员工工作的主动性。2.绩效考核指标与岗位职责的相关性不强在X医院内部，不同职能部门和不同科室之间的工作内容大相径庭，其工作业绩的评价和绩效的考量也存在较大的差异，但通过调查得知，考核指标与医生岗位职责的相关性较弱，说明X医院没有将指标与岗位职责密切结合，并未根据岗位职责的差异性进行绩效考核指标的设置，而是在大多数的部门考核中都使用统一的绩效考核指标和评价的标准进行考核。针对医生的考评标准均置于同一个评价体系中，没有设置具有关键性的绩效评价指标,这种一刀切式的绩效指标无法有效地辨析不同工作岗位的特点和难度，也降低了考评结果的科学性、合理性和公正性。3.绩效考核指标不明确目前X医院医生考核的指标指标并不明确，量化程度不足，容易导致医生认为结果是由考评人员的主观意愿决定，大大降低了医生对于考核的积极性和结果的信任程度。X医院过于宽泛的考核指标不仅使考评者无法客观精确地进行考评，同时医生也无法根据指标明确工作的方向和重点。4.绩效考核指标对工作的引导性不强医院设置的绩效考核指标使用了单一的，大众化的考核指标，并未结合医生的岗位职责和性质，大部分的绩效指标是生搬硬套其他医疗机构指标，缺乏扎实的数据支撑和必要的专家论证，设立考核指标时过于注重医疗收入,忽略社会效益，绩效指标并没有明确的指导方向，无法引导医院更好地建设医风医德。（三）绩效考核方式使用不当1.绩效考核方法的可执行性低考核方法的选择要结合医院实际的经营情况，同时考核的手段和工具应当与医生及其工作环境相适应。但是，X医院的考核方式缺乏实践性，可执行性差，没有根据绩效考核的标准和目标严格执行，同时缺少对医院情况的针对性和实用性，无法匹配各个部门的岗位评价体系。2.绩效考核方法与岗位不匹配因为医院对于绩效考核的不重视，在选择绩效考核方法过程中盲目选择，过于随意，使得不同部门不同岗位的考核标准大同小异，并没有考虑到不同工作岗位应当匹配不一样的绩效考核方法，否则无法体现出具体岗位的具体职责。3.绩效考核方法不科学医院的绩效考核方法过于主观片面，没有针对不同科室进行方法的选择。每个科室的医生都拥有不同的岗位职责，所承担的工作责任和风险不一样，劳动强度和体现的工作价值也不尽相同。片面浅显的绩效考核方法并不能反映出科学合理的考核结果。4.绩效考核方法无法切实反映工作内容医院的许多岗位职责不一，X医院在选择绩效考核方法时并未考虑到岗位的差异性，没有对岗位的不同职责进行明确划分，无法切实反映出不同岗位不同的工作内容。这导致医生无法根据绩效考核来调整自身的工作，不断地进行完善。（四）绩效考核过程不完善1.绩效考核过程没有进行流程的详细解释经调查得知，X医院的医生对于绩效考核流程并不十分了解，医院并没有对考核过程的流程进行详细地解释说明。这导致医生对于考核过程一知半解，无法有效地针对绩效考核的不同阶段去完善自己的工作。2.绩效考核过程不公平不公正X医院在绩效考核过程中主要以领导层为主导，而领导层在很大程度上缺乏业务经验，主观性强，导致在考核过程过于随意，管理过程不够专业化，秩序混乱，容易降低医生的工作积极性，无法发挥考核的积极作用。3.绩效考核过程的监督机制不完善医院在考核过程缺乏严格的监督，无法做到透明、公正。要保证绩效考核顺利实施，就应该构建完善的监督机制。X医院缺乏必要的监督保障机制，容易导致考评者带有主观感情色彩进行考评，使得考评结果不具备客观性和公正性，过于片面，难以得到医生的信服，对于下次考核敷衍了事，甚至产生抵触情绪。4.绩效考核过程中缺乏沟通X医院绩效考核人员的专业素质不高，只对考核的一般数据进行简单处理，没有重视考核过程中与被考核者沟通的重要性，只有机械般地传递浅层的考核结果，没有与员工进行深度沟通，使得员工无法在考核过程中不断修正自身的不足，无法有效地完善自身的工作。（五）绩效结果反馈缺乏系统性1.考核结果没有及时公示考核结果在一定的程度上能够反映出被考评者的工作表现和效率，将考评结果反馈给被考评者有利于他们认识自身的优劣势。但调查显示，X医院并没有将考核结果及时公示，这容易导致医生对于绩效考核的轻视。2.对于考核结果没有进行沟通X医院就考核结果与医生的沟通不足，没有与医生就考核结果进行深度沟通，缺少深入分析，基本只对现阶段存在的问题进行简单反映，容易使得员工不重视绩效考核结果，没有达到解决员工工作中存在的问题，提出改善措施的目的。3.考核结果的反馈性低由于部分管理者对于绩效考核工作的重视程度不足，X医院对于考核结果所反馈的内容过于形式化，只是根据考核流程做出简单的反馈，并没有深入去分析考核结果，反馈缺乏系统性，无法给存在问题的或者态度消极的员工提出合理的工作意见，导致考核结果不能发挥真正的作用。4.考核结果无法切实反映工作实绩X医院现行的反馈机制无法切实地反映出医生的工作实绩，考核的结果只是为了完成考核任务，导致医生无法在下一个考核季度中改进工作，提高绩效水平，从而降低了考核的价值和意义，无法起到考核的激励作用，最终使得考核流于形式。不仅影响到医生的工作积极性，还制约了绩效考核的改进发展。

五、加强X医院医生人员绩效考核管理措施（一）提升绩效考核专业认知水平第一，只有管理层和医生都充分认识考核的内容，才能发挥绩效考核的作用。医院要加强医院的绩效考核管理水平，就应当定期进行绩效考核，就必须加强医院绩效管理的宣传；要提高绩效考核的认知水平，就应当科普绩效管理的重要作用，其中包括对考核目标、考核流程、考核指标和考核结果应用的认识。第二，医院应积极地开展绩效考核，在考核前开展绩效考核管理的相关培训活动，改变落后的绩效考核观念，对绩效管理机制进行改革创新。以要目标为导向，将医院的战略目标层层分解，团结员工，推动医院发展，向全体职工传达积极的考核态度，同时加强医生及考评者对于绩效考核的专业认知水平。第三，医院应当发挥绩效考核的积极作用。一方面，医院要调动医生参与绩效考核的积极性，就可以选择采用物质激励的方式促进绩效考核的进行，提高员工的绩效薪资。另一方面，可以采用精神激励激发员工的工作热情，通过尊重、赞许和荣誉的形式提高员工对医院绩效考核的信任度，鼓舞员工积极参与绩效考核。第四，医院应当有效地执行绩效考核，要充分使用现代科学合理的管理方法和工具，摒弃落后的传统经验管理，提高人力资源管理队伍的专业水平，充分发挥人力资源管理在考核中的主导地位，进行高效的考核管理。在考核中医院应当自上而下重视绩效管理活动的执行，不能流于形式。（二）合理设置绩效考核指标体系第一，指标设置要全面，不能将所有科室的考核指标都设置一致，要多方面考虑，对医生岗位进行全面的梳理，通过每个岗位的分工不同、职责高低、工作强度和风险大小来考虑指标的设置，使得指标客观公正、清晰明确，能够切合实际，从根源上保证绩效考核过程是公平、公正的，提高医生对绩效考核的信服度。第二，指标设置要有针对性。不同部门之间及不同科室的医生之间，所执行的工作内容存在一定的差异，考核的侧重点也不尽相同，所以考核指标应当能够明确地体现出该工作岗位的职责性质。考核指标的明确性能够更好地提高绩效考核的可行性及其客观性，使得考核公平公正，尽量减少因为人为因素而产生的负面影响。第三，指标要与岗位的职责相关。通过量化细化绩效考核指标，对不同岗位的指标进行分类考核。在制定指标时可以将相关科室的主任召集开会，听取大家的意见，将指标与医生的实际工作情况相结合，针对不同岗位的差异职责，进行合理的考核指标测算，提炼出各个岗位重要工作内容的个性指标。第四，指标要具有引导性。在绩效考核指标的设置中，不仅要体现出该工作岗位的工作要求和性质，还应将医院的总体经营目标、价值观和使命体现出来。要根据自身医院的实际情况制定并完善绩效考核指标，通过指标设置的激励作用推动医院激励文化的发展，将医院目标和个人目标进行协调统一，激发医生的工作主动性和积极性，引导医生在实现个人目标的同时，也努力实现医院的目标。（三）确定科学合理的绩效考核方式第一，考核方法应当具有可执行性。在选择考核方法前，应当结合医院自身的实际情况选择实用并且具有可执行性的考核方式。可以聘请外部企业的专业人员或从医院内部进行选拔培养，也可以选择高校绩效方面的专家成立绩效考核小组对医院进行实地考察，使得考核方法能具有更高的可执行性。第二，考核方法应当与岗位相匹配。在制定考核方法前应该先了解各个岗位的不同职责，按照职能划分，针对不同的部门制定不一样的考核方法，坚持主观与客观相结合，根据不同岗位选择进行差异弹性化的绩效考核周期，可以通过年度评估、月度评估以及任务评估的方式进行，使得考核方法与各个岗位的岗位职责相匹配。第三，考核方法应当要科学合理。科学合理的绩效考核方式对于绩效考核能否顺利进行起到关键性的作用，考核方法要根据医院的实际情况进行选择，避免华丽而不实用，避免死板，保证考核方法的灵活性，能够根据实际情况进行动态的调整变动，让考核方法能够不断地适应医院的绩效考核管理。第四，考核方法应当能够切实反映工作内容。在选择考核方法时，要根据不同岗位的不同职责，结合员工的业绩维度、客户维度、内部管理流程维度和个人学习能力四个维度进行考虑，反映出医生日常工作的侧重点，结合医院的战略目标，更加全面、精准地考核工作情况，切实反映出医生日常的工作内容。（四）完善绩效考核的过程第一，考核过程要做到公平公正，一方面要保证考核人员的专业能力和整体素质，保证考核的有序进行，加强管理人员的培训工作，避免考核人员的主观因素影响到考核结果。另一方面，要严格按照绩效考核的标准和目标进行考核，将主观因素和客观环境相结合，创造一个公平、公正、公开的绩效考核环境。第二，强化绩效考核的监督机制可以保证绩效考核的顺利运行和绩效水平的有效改进,医院可以成立绩效考核负责小组，由高层管理人员及人力资源管理专业人员共同组成，负责对考核工作进行全程监督，建立考核监督制度，确保有规范化的制度可以保障绩效考核的顺利进行。第三，考核过程要重视沟通，流畅的沟通能够使得绩效考核平稳有效地进行，管理者应当实时关注被考核者的绩效考核情况，肯定和鼓励工作表现优秀的员工，而对于考核情况不理想的员工及时进行分析，让员工意识到自身工作存在的问题，不断调整其工作状态，以达到员工个人目标与医院战略目标的同步。（五）重视绩效考核结果第一，医院要及时公示考核结果，考核结果是对被考核者某一时期工作表现的反映。相关部门在收到绩效考核表时应当及时做出应对，对于结果的分析总结要到位全面，及时公布考核结果，让医生能迅速了解到自己日常工作表现的情况，可以通过会议形式、电子邮件或者公告栏进行公示。第二，绩效反馈是绩效考核最后的重要环节，医院应当积极反馈考核结果，将考核结果反馈给被考评者，经过沟通，提出解决问题的办法。医院可以通过增加反馈的形式，采用邮件方式、团队会议和绩效面谈的方式，其中最重要的是绩效面谈。考核者在面谈前应当充分了解对方的工作职责、性格特征以及面谈目的。第三，医院要保证绩效结果的有效利用，根据考核结果和员工的个人需求，有针对性地采取绩效奖励，提高绩效奖励的实用意义，不断地对医生进行肯定和鼓励，以此激励员工的工作积极性。同时还要分析被考核者的优点及其存在的不足、帮助分析其绩效失分原因，同时还要结合岗位职责特点提出绩效改进的方向。

六、结论与展望（一）结论本文以X医院医生人员绩效考核体系为研究对象，综合所学的绩效考核知识内容，参考全球相关理论和案例，结合X医院的管理现状和医院的特殊行业特点，分析X医院医生人员考核体系存在的问题，提出X医院医生人员考核体系的改进建议。结论如下：X医院医生人员绩效考核中主要存在绩效考核认知水平低下，对其重视程度不足；其次考核方法缺少实用性，绩效考核的指标并不全面也不合理，在绩效考核的过程缺乏必要的监督和完善的制度，没有对绩效考核结果进行及时的反馈。针对X医院目前医生人员绩效考核体系存在的问题,X医院应当采取相应的改善措施：不断提升绩效考核专业认知水平，设置全面的绩效考核指标体系，选取科学合理的绩效考核方式，同时还要强化考核的监督机制并且完善考核的反馈机制。通过对绩效考核体系不断的完善，X医院必然能够提升职工的服务水平和专业技能，提升医院竞争能力和医疗水平