智能产线单机、单元仿真与调试 课件 项目2 2.1柔性线生产节拍控制-2.3柔性线生产物流管理

2.1柔性线生产节拍控制PARTONE生产节拍介绍1、生产节拍的定义第一部分

生产节拍介绍生产节拍一词是德语的指挥，用以调节演奏的节奏，T/T节拍时间，根据客户需求量与工厂可供时间所得之生产节拍，即是瓶颈站时间也是可满足客户需求的生产节拍。生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。2、生产节拍对生产的作用第一部分

生产节拍介绍生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，在市场稳定的情况下，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。生产管理改进的目的就是要尽可能地缩小生产周期和生产节拍的差距，通过二者的对比分析安排生产经营活动。建立标准生产周期的目的就是要通过不断的改进使生产周期与市场需要的生产节拍相适应，从而保证均衡有序的生产。如果市场需求能够稳定在年产量为一固定值，那么节拍就比较稳定，这种节拍就可以作为提高生产周期的一个标竿，进而组织相关资源进行改进。第一部分

生产节拍介绍生产节拍应用的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量。经济学的常识告诉我们，成本和产量间存在一种函数关系，当产量过剩时，成本就会增加，当产量不足时单位产品的成本同样处于较高水平，因此从成本的角度出发，生产过剩和不足都是一种浪费，应用生产节拍就是解决这个问题。相对于JIT的零库存理念，应用生产节拍就要改变生产越多越好的观念，建立起适量生产的观念。为保证生产中分段连续供应，必要的、合理的分段贮备在实际生产中也是必须的，因此在平衡生产节奏的同时，通过工序能力的分析就可以建立起各工序间必要的手持分段数量，避免分段库存过多造成的严重浪费。生产节拍的使用将会使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定，实现定置管理，并作为现场生产效率改善的依据。3、生产节拍案例第一部分

生产节拍介绍就造船企业而言，企业在转模工作中提出了以中间产品为导向的生产组织管理的指导思想，在这种思想的指引下，结合成组技术的应用，企业的各个生产环节应当可以在一定程度上实现内部市场链的管理。在这种思维下，每一个工艺阶段相对于上一个工艺阶段就相当于客户，而对下一个阶段就相当于供应商。因此我们的节拍就是上一阶段总有效工作时间同下一个阶段需求的中间产品数量的比值，中间产品可以是分段、各种单元、零部件等。以造船船台为例，假定一年确定的订单是12艘船，3个船台，则每个船台承担4艘船，生产周期是12个月，那么船台的生产节拍就是12/4=个月，要求船台每3个月要下水一条船，船体、舾装部分必须在3个月内达到规定的技术完成量。第一部分

生产节拍介绍当船台的生产节拍一旦确定下来，造船生产在船台以前的整个生产的基准节拍也就确定下来，如同交响乐中的什么C大调、D大调之类，不管是管乐器还是弦乐器都要按照这个节拍的指挥进行演奏，在船台之后的各个前向生产阶段也必须按照船台确定下来的节拍安排自己的生产节奏，只有这样才能保证整个造船生产节拍一致。例如船体分段的吊装节拍就应根据船台节拍确定，假定分段需要在下水前一个月全部吊装完，全船需吊装120个分段,则分段吊装节拍就是30×7/120=1.75个小时（每周按7天工作时间，每天按7个小时的工作时间）。在总段组装、分段预装、制作等后续阶段的节拍都可以采用类似的方式确定各个阶段的生产节拍。PARTTWO柔性线生产节拍控制1、生产线平衡第二部分

柔性线生产节拍控制生产线配置首先是生产线平衡问题，生产线平衡问题研究如何安排生产线工位，即需要设置多少个工位和每个工位的作业内容是什么。“平衡”的意义体现在每个工位的工作量相当。生产线平衡的目的是尽量使每个工位都处于繁忙状态，完成最多的操作量，闲置时间最少，以求生产线效率最优。时下，为快速适应市场需求的变化，生产方式的灵活性和可变性正越来越受到企业的重视。柔性生产的思想正是为了快速适应市场需求的变化而产生的。柔性生产是指企业通过变革生产方式，以快速对应市场需求变化的一系列方法。柔性生产是关于生产方式的一种理念，而不是一门技术，没有一种普遍适用的柔性生产方式。实现柔性生产需要的是不断改善的意识，并没有什么必须要掌握的关于柔性生产的技术。同样具有柔性生产理念的企业，实现柔性生产的方式却并不一定相同。第二部分

柔性线生产节拍控制（一）生产节拍生产节拍是相邻两个产品通过生产线尾端的时间间隔，产线流出。生产节拍的计算公式是：即每隔多长时间有一件产品从生,生产节拍（C）=每天的生产时间/每天的计划产量C

=(2

班/天)(7.5

小时/班)(5

天/周)(60

分钟/小时) 150台

/周

=30

分钟/台可利用生产时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户需求台/周150例子：

每周的生产需求量为150台。第二部分

柔性线生产节拍控制（二）基本作业单元基本作业单元是生产线上不能再分解的动作，如果再分解，就产生多余动作。（三）生产线效率生产线效率是衡量生产线平衡优劣的指标，为总有效时间占总付出时间的百分比，时间越少生产线效率越高。生产线效率的计算公式如下：生产线效率=总有效时间T

×100%节拍CX工位数N2、生产线平衡步骤第二部分

柔性线生产节拍控制（1）用一个流程图表示出基本动作的先后关系。流程图由圆圈和箭头组成，圆圈代表一个基本作业单元，箭头表示作业顺序。（2）计算生产节拍（C）（3）用下面的公式计算出所需要的工位数（N）。完成作业所需的时间总量（T）N=—生产节拍（C）结果取不小于计算值的最小整数。计算出的工位数为理论上满足要求的最少工位数。（4）向第一个工位分配基本作业单元，一次一项，逐项增加，直到完成作业的时间等于节拍，或由于受作业时间或操作次序的限制其他基本作业单元不能再增加为止。重复这个过程向第二个工位分配作业，然后是第三个工位，直到将所有基本作业单元分配完毕。分配作业时，首先分配具有第一特征的基本作业单元，若有问题，则分配具有第二特征的基本作业单元。第一特征：具有最多后续作业；第二特征：持续时间最长。（5）计算效率，评价生产线平衡效果。（6）如果结果不如人意，进一步调整生产线的平衡。第二部分

柔性线生产节拍控制生产线平衡实例：某型玩具车要在一个传送带上组装，每天生产1000台，每天的生产时间是8小时，图表1列出了组装的基本作业单元和时间。第二部分

柔性线生产节拍控制下面我们看看如何按以上介绍的规则来配置玩具车的组装生产线。第一步：画流程图图表2以流程图的形式反映了图表1中各基本作业单元的次序关系。第二部分

柔性线生产节拍控制第二步：计算生产节拍计算时将每天的工作时间换算成秒，因为作业时间是以秒表示的。C=每天的生产时间/每天的计划产量=（8小时X60分X60秒）/1000台=28.8（秒）第三步：计算工位数N=完成作业所需时间总量（T）/生产节拍（C）=108/28.8=3.75~4（取整）第二部分

柔性线生产节拍控制第四步：向工位分配作业各基本作业单元后续作业数量基本作业单元后续作业数量第二部分

柔性线生产节拍控制第五步：计算效率效率为75%意味着生产线不平衡或闲置时间达25%共有36秒的闲置时间,最轻松的工位是工位5。第六步：进一步调整生产线的平衡能不能得到一个更好的平衡方案呢？在本例中,和第二特征交换，就会得到一个更好的方案。进一步调整生产线平衡可能采取的方法还有进行作业分解和采取柔性生产布置等。THANKS柔性线生产现场管理柔性化生产现场管理1、柔性化生产现场5S:

现场管理整理（SEIRI）：【要】与【不要】坚决留弃整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯5S的内涵现场管理（1）、整理区分【要用】与【不要用】的物品，不要用的坚决清离现场，只保留要用的。理解要点：“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破;对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类;现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场;整理的意义与作用何在？改善和增加作业面积;现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金.现场管理（2）、整顿把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好识别管理。无论是谁，随时都有可以取拿得到。理解要点：识别给谁看？----是给别人看,不管是谁,一看便知.规定的位置合理吗？---三定管理(定位,定物,定量)方便取拿固然重要，但归还时也十分方便吗？整顿的意义何在？生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。现场管理（3）．清扫扫除现场中设备、材料、环境等生产要素的脏污部位，杜绝源头并保持整体干净。理解要点：决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，明确责任；清扫的目的：脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。

清扫的原则：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。柔性化生产现场与IE（4）、清洁维持以上整理、整顿、清扫后的局面，认真维护、保持完善和最佳状态。理解要点：秉持三个观念：只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫；清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。坚持三个不要：不要放置不用的东西；不要弄乱；不要弄脏。建立稽查机制与标准。现场管理现场5S图片展示办公台面应保持整洁,文件用文件夹存放,并做好标识(全部标准打印格式)台面文件用文件夹放置,侧柜文件使用文件架,每层做好分类标识,电脑主机放桌下,茶杯放侧柜,显示放桌面内侧成45度,人走凳子归位.叉车存放位置编号划线定位直线摆放现场管理整齐并按指定摆放２、现场目视化现场管理标识的目的：一目了然知道是什么物料或用途。（如下图）物料存放什么物料做好标识，并落到人各好方面的工作如：5S等标识的颜色，大小，贴标识位置一至，现场得到美观。把物料名称，图号、机型编码，一一标识出来。这样不会出现物料乱放，或把物料配错等等现场管理各气管没有任何标识，分不清跟条管能开，哪条不能开。对熟手能知，如果是新手能知吗。使人迷惑，存在安全隐患。你能看清楚哪条气是石油气管吗？常开管道气体流向开关常用或常闭用标识把每一条气管的名称，气体流向，以前开关的能常开或常闭，很清楚的知道。不出现误开。（1）、分厂文化安全员很少在办公室，每天负责安全、现场巡查、下班排队等基础管理秩序稽查。现场管理３、现场监督（2）、班组内部班组长每周对现场进行一次自检一次．把问题挖掘出来．共同解决．对于问题点用像机拍下来．进行整改．张贴到看板上．员工很楚清的知道存在的问题需要解决或下次不能再犯THANKS柔性线生产物流管理柔性化生产物流管理物流的方式生产部仓库采购班组物料组物料临时存放区总装生产1、物流过程管理手段：过程管理目的：提高品质与降低成本物料区物料区物料区总装K线总装L线通道通道通道２、实行三区管理：三区我们这里指的是：物料区、总装、成品区实行三区管理，改善了我们的现场。例如：1、我们将对每一个区进行划分到责任人，有利于落实5S2、物料区到总装路线距离一样，配送物料同步进行。通道成品区抽检区物流的方式３、“数字化配送”

(1)、有利于品质控制（按20件物料配送到现场，其它物料装配完毕，某种物料剩余一件，说明装配的20台机子中漏装此物料一件。(2)、有利于生产效率的提升，（体现在某台机漏装物料，检查20台中发现和100台中发现）数字化配送车（每套物料以20件配送）20件20件20件配送到岗位以20件为标准物流的方式４、物料不合格品存放物流的方式物料不可能没有不合格的，当然出现合格因素是很多的如：人为创成、厂家直接创成。对每一种每都进行存放。到一定时间，将对不合格物料进行退回厂家。做好工装每种物料分开用专用的箱子存话。这样可以避免第二次不格。并在各箱子上做好标等。摆放整齐。返回主目录１、人员匹配特点（按柔性标准应为10人）

（1）、人员少，管理程度上更轻松，整个班员工与员工之间都行相互认识。这有利于员工更有沟通效果。显然员工更有利与上级交流，这样可以激每一位员工的才华。我们可以挖掘人才。

（2）、人员角度，能形一种自主管理。员工能主动，而不被动。员工的匹配、员工培训、人员管理

（3）、人越多越不能平衡，难以做到公平局面。导致人员难以管理。人员越少越好这种说法不成立，应为最适合状态。一人分一块饼干两人分一块饼干更多的人分一块饼干不理想最佳状态最不理想员工的匹配、员工培训、人员管理

柔性化生产线的运作过程中，人也要实现柔性化。东芝通用生产程序的制定者会根据变化的情况，柔性调节工艺的程序以发挥生产线的最高效率。新员工要经过至少两周的入门培训，以增强其品意识和技能。线上工人要在不同岗位继续培训，直至达到上线生产标准。另外，东芝还要求每个工人掌握3个工作岗位的内容或3个以上，这既激发了员工的积极性。

２、员工培训上岗新上岗员佩带红色帽子为标志．以便各方面管理３、焊工考证上岗员工的匹配、员工培训、人员管理

（１）、焊工必须通过分厂考试合格者，颁发焊接认证书（如下图）才能上岗操作．其他人员严禁上岗．违者严格考核或开除。招聘焊工员工报名进行筛选理论性培训操作焊接培训进行考试理论性考试操作考试考试合格焊工级别特级焊工高级焊工中级焊工初级焊工（２）、焊工选拔１、员工自愿报名，学起来容易上手．考试做到公平公证，行就行．不行则淘汰２、焊工分级别，有利于员工激发上进心，提升了焊接技术水平，品质更加有保障。减少烧坏现象，成本得到控制员工的匹配、员工培训、人员管理(比例30%)(比例70%)４、多面手培训所谓的多面手指：擅长多种技艺的人或多功能型的人才。

但在柔性生产线中的多面是指：能操作多个岗位内容及要领。我们分厂每天都有多面手在培训。让每位员工学会多个岗位要领。我们都列出计划。（多面手培训计划－－如下图）

多面手培训后，经品质和工艺确认之后，我将多面手每学一岗位我将员工技能矩表进行标标。并贴在看板上。（如下图）员工的匹配、员工培训、人员管理５、１.3人员管理员工的匹配、员工培训、人员管理

1、上下班、中休，吹哨为信号；2、5S习惯化，员工一旦有空余时间，自觉地做5S；3、班组内部5S点检每天点检两次，由员工轮流对进行现场5S点检；然后公布到看板上面．4、班组长每月绩效排名，连续3个月倒数第一的班组长必须下岗；5、生产看板管理能够落到实处，班组能够自觉的对看板进行维护，线上员工对生产进度非常了解；6、每月班组长和员工开一次座谈会；员工的匹配、员工培训、人员管理7、员工自主改善意识很强，生产线的工装改善与制作员工是主体，改善组为辅８、完善的私人用的物品箱；９、班组长任用，以竞聘方式，做到公正，透明。以未尾淘汰制度。(1)、生产过程中班组长应该深入现场，了解现场情况，采取有效措施，得到有效的解决。

员工的匹配、员工培训、人员管理６、其它方面(2)、强化过程质量控制，如实实施质量控制方法，（如“画线”管理、“数字化管理”、加强员工教育等）THANKS新员工培训标准课程------柔性化生产管理课程课件开发： 所属部门：1、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入，但须避免“小儿多动症”）。4、少许自由（允许小磕睡、但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。课堂纪律1、柔性化生产概要2、生产线设计3、工装器具制作4、物流的方式5、员工的匹配、员工培训、人员管理6、柔性化生产特点7、生产过程中品质控制8、设备管理9、生产过程中成本控制10、柔性化改善及步聚11、生产现场管理目录柔性化生产管理顾客是上帝停工待料积压库存设备故障质量问题供应商管理．等无法满足客户需求被市场淘汰订单变化新产品授放加快产品更改频繁品质＼价格＼交货期快速响应等等一系列因素1、柔性化生产的定义与背景

随着信息技术的飞速发展，企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性制造（或柔性生产）就是这些方法的总称。因此，与其说柔性制造是一种生产方式.柔性化生产概要出现了柔性化生产２、柔性生产管理的特点:柔性化生产概要你做错了。这事应该这样做是。老板2、依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅。不管怎么做，能达目的就行，发挥自己潜能2、.什么是柔性管理

柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。柔性化生产概要5、柔性生产作用:柔性可以表述为两个方面：第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足。新产品要求的程度来衡量；第二方面是系统适应内部变化的能力。柔性化生产概要返回主目录外部需求产品：Ｘ，Ｙ工厂内部急时应变。Ｘ。Ｙ产品制造出产品：Ｘ，Ｙ满足顾客获取最大利润生产线设计1、柔性生产常用的生产线一字形线体U字形线体Z字形线体C字形线体室外U型线线体室内U型线线体生产线设计采用了U线线体。2、生产线的特点：生产线设计1、易于管理

（1）、易于管理，一了然的把整条生产线的情况是否正常，所有的员工都在管理者的视线内。这有利于生产时发现问题。（２）、人员工少，操作岗位少，组长只须一名就够用．管理者操作员工在生产线哪个角度，员工都在管理者视线内(室外总装线)

(室内总装线)

(2.1)、也叫细胞式生产方式、“U”型线生产或短线生产.(2.2)、特征是人少，目前减少到18个人，工序间手动传送制品。(2.3)、适应多品种，交贷期短，换型快的生产特点。说明：工序间手动传送制品更方便于员工加强自互检工作，保证产品质量。线头线尾线头线尾（2）、生产线体为U形型（室内外）柔性化生产线设计生产线设计（3）、线体上设计高度与我们人均高1.65CM为标准。线体与制品高度和1.21cm.不超过人体胸部。不用举手来进行操作。很自然的伸手就能操作．减轻员工劳动力。（4）、线体上设计长宽度70CM与制品相差５到10CM，减少了制品的活动性。便于员工操。70cm70cm53cm68cm(6)、工序排布较紧凑、容易形成拉动式生产距离较短以手工拉动式来进行传递制作品。手动传送制作品

手动传送制作不会出现操作者应忙不过来。而导致制品自动向下流。保证生产线启动顺畅。生产线设计3、生产线体制作材料（室内外）生产线设计室内线体制作材料复合钢管铝合金滑轮由于室外机身较重，选用气压升降台。让有固定性便于操作。保证了品质。有利手动传制作与装配返回主目录1、工装设计用与材料。（1）、工装组成常用的材料（如下图）工装器具制作（2）、复合钢管此材料为白色胶体，内部是钢，从外观上看上去美观，实用起来结实耐用，制作工装切割容易方面。工装器具制作外表白色胶体内部是复合钢螺丝螺母八字接头（3）、常用金属接头，接头与复合钢管制作工装架方便灵活，可以充分发挥员工的想象力.工装器具制作不符合柔性生产的一切物料用手工搬运活动（４）采用滑轮式制作工装．优点：１、减轻员工体力劳动２、物料周转方便，有利于效率提升工装器具制作铝合金滑轮3、物料操作拿取跟据物料形状，大小、合理设计出岗位物料工装架，前方和旁边。减轻了操作者转身幅度以次数。这样使操作者不容易疲劳。既保证了保证操作者精神饱满同时也保证了品质放大物料在操作者前方操作伸手就能拿物料工装器具制作4、物料工装架周转车跟根生产节拍和物料形状长度、高度、宽度设计出工装架转车。钣金之间隔开=中间夹有PVC塑料板体现出了，每一块钣金与钣金之间有一定的缝隙，不会导致物料这间的磨察影响品质。同时减轻了成本监控难度工装器具制作5、物料工装车物料工装车把物料配送到现场整齐、美观。跟根生产节拍和现场环境设计一套，长度、高度、宽度、以及存放物料数量一致工装车。并划分好区域。有利物料存放现场不会出来混乱，混放等象。工装器具制作工装器具制作1、物料配送周转车“数字化”配送的定义：根据生产效率，配送到总装的各种物料按相同数量进行的配送方式。进行设计（如下图）室内数字化配送车室外数字化配送车工装器具制作2、物料工装的设计，以及区域划分。跟据物料的大小，数量，来制作物料架。做好定位，并每一个物料架划分好区域和通道。并做好相应的枳识。在生产线每一个操作岗位，从工装高度，长度都一至，并做好定位，使现场变得更美观，整齐返回主目录物流的方式生产部仓库采购班组物料组物料临时存放区总装生产1、物流过程管理手段：过程管理目的：提高品质与降低成本物料区物料区物料区总装K线总装L线通道通道通道２、实行三区管理：三区我们这里指的是：物料区、总装、成品区实行三区管理，改善了我们的现场。例如：1、我们将对每一个区进行划分到责任人，有利于落实5S2、物料区到总装路线距离一样，配送物料同步进行。通道成品区抽检区物流的方式３、“数字化配送”

(1)、有利于品质控制（按20件物料配送到现场，其它物料装配完毕，某种物料剩余一件，说明装配的20台机子中漏装此物料一件。(2)、有利于生产效率的提升，（体现在某台机漏装物料，检查20台中发现和100台中发现）数字化配送车（每套物料以20件配送）20件20件20件配送到岗位以20件为标准物流的方式４、物料不合格品存放物流的方式物料不可能没有不合格的，当然出现合格因素是很多的如：人为创成、厂家直接创成。对每一种每都进行存放。到一定时间，将对不合格物料进行退回厂家。做好工装每种物料分开用专用的箱子存话。这样可以避免第二次不格。并在各箱子上做好标等。摆放整齐。返回主目录１、人员匹配特点（按柔性标准应为10人）

（1）、人员少，管理程度上更轻松，整个班员工与员工之间都行相互认识。这有利于员工更有沟通效果。显然员工更有利与上级交流，这样可以激每一位员工的才华。我们可以挖掘人才。

（2）、人员角度，能形一种自主管理。员工能主动，而不被动。员工的匹配、员工培训、人员管理

（3）、人越多越不能平衡，难以做到公平局面。导致人员难以管理。人员越少越好这种说法不成立，应为最适合状态。一人分一块饼干两人分一块饼干更多的人分一块饼干不理想最佳状态最不理想员工的匹配、员工培训、人员管理

柔性化生产线的运作过程中，人也要实现柔性化。东芝通用生产程序的制定者会根据变化的情况，柔性调节工艺的程序以发挥生产线的最高效率。新员工要经过至少两周的入门培训，以增强其品意识和技能。线上工人要在不同岗位继续培训，直至达到上线生产标准。另外，东芝还要求每个工人掌握3个工作岗位的内容或3个以上，这既激发了员工的积极性。

２、员工培训上岗新上岗员佩带红色帽子为标志．以便各方面管理３、焊工考证上岗员工的匹配、员工培训、人员管理

（１）、焊工必须通过分厂考试合格者，颁发焊接认证书（如下图）才能上岗操作．其他人员严禁上岗．违者严格考核或开除。招聘焊工员工报名进行筛选理论性培训操作焊接培训进行考试理论性考试操作考试考试合格焊工级别特级焊工高级焊工中级焊工初级焊工（２）、焊工选拔１、员工自愿报名，学起来容易上手．考试做到公平公证，行就行．不行则淘汰２、焊工分级别，有利于员工激发上进心，提升了焊接技术水平，品质更加有保障。减少烧坏现象，成本得到控制员工的匹配、员工培训、人员管理(比例30%)(比例70%)４、多面手培训所谓的多面手指：擅长多种技艺的人或多功能型的人才。

但在柔性生产线中的多面是指：能操作多个岗位内容及要领。我们分厂每天都有多面手在培训。让每位员工学会多个岗位要领。我们都列出计划。（多面手培训计划－－如下图）

多面手培训后，经品质和工艺确认之后，我将多面手每学一岗位我将员工技能矩表进行标标。并贴在看板上。（如下图）员工的匹配、员工培训、人员管理５、１.3人员管理员工的匹配、员工培训、人员管理

1、上下班、中休，吹哨为信号；2、5S习惯化，员工一旦有空余时间，自觉地做5S；3、班组内部5S点检每天点检两次，由员工轮流对进行现场5S点检；然后公布到看板上面．4、班组长每月绩效排名，连续3个月倒数第一的班组长必须下岗；5、生产看板管理能够落到实处，班组能够自觉的对看板进行维护，线上员工对生产进度非常了解；6、每月班组长和员工开一次座谈会；员工的匹配、员工培训、人员管理7、员工自主改善意识很强，生产线的工装改善与制作员工是主体，改善组为辅８、完善的私人用的物品箱；９、班组长任用，以竞聘方式，做到公正，透明。以未尾淘汰制度。员工的匹配、员工培训、人员管理１０、有多于的时间。组织员工进行各活动。促进员工的活力，让员工得到精神上的释放。有利于员工的有气势。分厂每年都要进行一次文艺活动。各项活动能让每一位员工有他自己的亮点。１１、分厂成文化各项协会，如：蓝球．音乐、书法。等协会。(1)、生产过程中班组长应该深入现场，了解现场情况，采取有效措施，得到有效的解决。

员工的匹配、员工培训、人员管理６、其它方面(2)、强化过程质量控制，如实实施质量控制方法，（如“画线”管理、“数字化管理”、加强员工教育等）（4）、善于检讨与总结每日生产情况

如下图：生产异常问题反馈(3)、生产管理过程中的大胆尝试（启用女焊工）男女平等返回主目录员工的匹配、员工培训、人员管理室内女焊工室外女焊工对比顺德工厂的其他几个分厂，感觉东芝分厂的生产计划刚性比较强；物料回厂比较及时；生产过程比较稳定。以下几个方面进行说明：如图一、东芝07年度PSI,P(英文Produot的缩写,中文的意思是生产.)S(英文sale的缩写,中文的意思是销售.)I(OB)(英文Inventoryofonboard的缩写,中文的意思是途中.)I(英文Inventory的缩写,中文的意思是库存.)

（1）、生产任务下达刚性较强；年计划比较明确；月度生产计划改动甚少；每日生产计划一目了然柔性化生产特点1、按作业能力进行排产室外线总装作业K线任务装配件装配件说明数量完成数量d070402-2402403720040RAS-2217AD(BG35600003)830

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说明：提前将每日作业计划和采购计划下达有利于组织物料回厂，促进生产效率和保证作业号完成率。柔性化生产特点２、以总装生产为牵引，部装紧围饶总装生产(1)、将冷凝器部装，配管部装合理安排在总装旁边，力求呼应直接、配送方便。（如图15、图16）图15冷凝器部装

（图16配管焊接区）

总装

焊接区总装冷凝器部装柔性化生产特点

(2)、冷凝器生产和配管生产均无须下作业任务。完全视总装情况而进行，切换机种方便，无须形成库存；降低制造成本。(3)、“个体”生产在班组生产管理中逐步形成（“个体”生产指全套工序均由一个人完成。大大提升了劳动生产率和员工的操作技能。（如图17、图18）

（图17）个体操作岗位（图18）个体生产柔性化生产特点1、生产看计划推进看板，当天生产作业号，机型，数量，是一目了然。使员工有信心，更有目标性的生产。今天生产多少台有一个目标。2、时间段生产情况，每一个时小时都做好生产情。这样可以看出当天生产效率，以及可以看出生产线稳定性３、生产看板物料状态与生产动态看板焊接绩效看板5S曝光看板返修记录看板看板是生产中重要手段，不管哪个方面都能应用柔性化生产特点返回主目录成本控制鉴定成本预防成本损失成本内部损失成本外部损失成本不良、报废返工、返修重检损失工时的连锁反应等客户投诉退货、索赔订单减少、取消公司声誉损失等损失成本的代价更大更长久生产过程品质控制１、成本控制的结构浪费的旋涡制造错误，产出中有不良品花钱（人力）挑出不良品花钱运到市场花钱将不良品运回花钱处置不良品得出残余价值转帐获利性的螺线花钱运输出去提升公司利润高品质=高生产力不必再花钱第一次就将产品做好，合乎品质要求返回主目录1、品质管理品质观念的演变:品质是“检查”出来的↓品质是“制造”出来的↓品质是“设计”出来的↓品质是“管理”出来的↓品质是“习惯”出来的生产过程品质控制

品质决定一个企业的生存之亡，也决直接利益的重要点。但生产过程中品质有一个演变过程（如右图）2、为品质把关－－－我们采取以下措施。（举例）２.1、加强自互检生产过程品质控制2.2、数字化配送(1)、有利于品质控制（按20件物料配送到现场，其它物料装配完毕，某种物料剩余一件，说明装配的20台机子中漏装此物料一件。(2)、有利于生产效率的提升，（体现在某台机漏装物料，检查20台中发现和100台中发现）20件成套的物料20件20件20件20件生产过程品质控制2.3、画线法这样就不会漏检了！

强化过程质量控制，如实实施质量控制方法，（如“画线”管理、加强员工管理，上班前5分钟看作业指导书等）让员工形成一种习惯上一岗位打螺钉下一岗位将进行画线确认生产过程品质控制3、不良品发生先别慌

◎斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。不良品是指：不能满足品质规定的产品。不良品是万严之首。管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在。不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一，谁也躲不开。但是，面对同样一种不良，却有四种不同的态度：1．

自我放弃型。这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。其实质是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。生产过程品质控制返回主目录１、就制造设备来说，柔性生产一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。如下图柔性设备设备管理设备管理２、推广ＴＰＭ活动向员工推广ＴＰＭ活动，形成人人参与，自主改善．自主改善业绩设备管理２、对设备进行维护和保养每天上班对设备进行检查，检查完成之后做好相应的记录．填写记录时不是随便填写．而是真正检查之后填写（如上图）．数据真实检查是否漏气设备点检表下班之后对设备进行清洁，清洁是实实在在的清洁完成之后，然后才填写好清洁记录与设备一天运行时间设备管理返回主目录设备使用记录表对设备进行清洁“没有最好、只有更好”----持续改善、持续提高企业的生存如“逆水行舟”，不进则退１、改善的意识柔性化改善及步聚2、改善的着眼点现状-目标=问题问题=Loss（無理、ムラ、無駄）無理（muri）：勉强、难实施、难操作ムラ（mura）：不均衡、不平衡無駄(muda）：浪费Loss=改善的着眼点柔性化改善及步聚无附加价值的劳动浪费!!!超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动柔性化改善及步聚(1)、（线平衡，流动顺畅）最重要。(2)、动力线体的速度由生产节拍决定，所以效率是一定的。生产过程中为了让员工有“充裕”的时间完成作业。就可进行线平衡，这是减员工基础。强调的是，线平衡不是分解工位，而是缩减工位。(3)、“员工互助”决定生产节拍。因此如果有“员工不能互助”的单元就会使“生产线不平衡”也就是说生产线没有节凑感的时候，就是会产生瓶颈工位。（目前我们东芝分厂正着力于“商用线”试放音乐的方式来调配生产节奏感）。(4)、高效（最高的效率）是平衡线体流动的关键。3、柔性线的改善柔性化改善及步聚4、柔性线的改善步骤

(1)、测时，得出平均生产节拍。例如：50秒、51秒、52秒、53秒、54秒、55秒、

56秒、57秒、58秒=平均54秒(2)、如何理解“产出不平衡”平均54秒，1天8小时可生产5３0台，计划450台，完成了就没有问题，如有这种想法，就没有改善了。线体的设备瓶颈是60秒，一天做不到480台，为什么？要去找原因。才会有改善。(3)、寻找“不平衡”的原因自已观察线体员工的姿势、物料等。

柔性化改善及步聚(4)、看B值是否等于1B值=生产线上的产品数量÷工人数量员工数量与产品数量是否一致，工位前有产品堆积现像的。证明该开员工较忙，否则较轻松。这就是不平衡的原因，（这就是我们东芝分厂提倡的“一人一机制”即每岗位一台机。(如下图)室内一人一机制室外一人一机制柔性化改善及步聚岗位同步操作(5)、缩小岗位之间的距离是进行“B值=1”的有效改善。(6)、消除岗位瓶颈将较忙员工的工作，分解一些给较轻松的员工，这是岗位平衡的最差想法，取消较轻松岗位，这是岗位平衡的最好境界，减员即提升效率，也是降低成本的第一步。(7)、减员可能会导致生产台数下滑，但可以通过延长时间为弥补。或者可以将剩余的员工另开生产线。生产线不足，延长移动时间就可以达到目标。说明:富士工厂一条生产线16人，出勤7.5小时完成400台。劳动生产率是3.13台/人·时。目前东芝分厂人数已从25人逐步减少到18.5人,9小时可完成500台，劳动生产率3台/人·时。我们的目标是3.3台/人·时。(8)、是否形成拉动生产生产过程中的通常做法是前工序将机子推到后序，这是错误的。如果后工序没有工作了，马上让前工序的人拿来。在等待时帮另工序做这叫“互助”。在“大家要早点输送过去”的状态下生产，这是形成“互动”的最好方式。返回主目录1、柔性化生产现场5S:

现场管理整理（SEIRI）：【要】与【不要】坚决留弃整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯5S的内涵现场管理（1）、整理区分【要用】与【不要用】的物品，不要用的坚决清离现场，只保留要用的。理解要点：“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破;对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类;现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场;整理