《企业运营质量管理》课件-项目四 生产管理

企业运营质量管理项目四：生产管理任务1生产管理三大手法目录01教学目标02生产管理的目标03标准化04目视管理05管理看板01教学目标01教学目标掌握生产管理三大手法。知识目标能力目标能够应用生产管理三大手法02管理看板702生产管理的目标（1）确保生产系统的有效运作，全面完成产品品种、质量、产量、成本、交易期和环保全全等各项要求。（2）有效利用企业的制造资源，不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压缩占用的生产资金，以不断提高企业的经济效益和竞争能力。（3）为适应市场、环境的迅速变化，要努力提高生产系统的柔性，使企业能根据市场需求不断推出新产品，并使生产系统适应多元化生产，能够快速的调整生产，进行品种更换。03标准化903标准化所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。10标准化的四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。在工厂里，所谓'制造'就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。11许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，'要求冷却水流量适中'。什么是流量适中？不可操作。'要求小心地插入'，什么是'小心'？不可理解。要满足以下六点：1、目标指向：标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。2、显示原因和结果：比如'安全地上紧螺丝'。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如'焊接厚度应是3微米'，这是一个结果，应该描述为：'焊接工使用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度'。3、准确：要避免抽象，'上紧螺丝时要小心'。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。4、数量化，具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，'使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料'来代替'脱水材料'的表达。125、现实：标准必须是现实的，即可操作的。例：国内某企业的《空气压缩机操作规程》：1、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计；2、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作；3、定期检查显示屏上的读数和信息；4、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液；5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。13永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：1、内容难，或难以执行定义的任务；2、当产品的质量水平已经改变时；3、当发现问题及改变步骤时；4、当部件或材料已经改变时；5、当机器工具或仪器已经改变时；6、当工作程序已经改变时；7、当方法、工具或机器已经改变时；8、当要适应外部因素改变（如环境的问题）时；9、当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时；10、标准（ISO等）已经改变时。14案例某工厂现场管理的工作都要按照'五按五干五检'来开展，即：1、'五按'：按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令；2、'五干'：干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度；3、'五检'：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。在各个岗位设立了工作管理图，包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括：标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法；或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。04目视管理1604目视管理通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果不会因人而异。17优点：

形象直观

提高效率

心理效应

企业形象18目視管理的高级水平19标记与看板：大众化，公开化，明文化設備狀況標示工作區域標示人员职责标识企业文化宣导生产看板20人车分流2105管理看板2305管理看板透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。24（1）目标分解展示板：从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。根据公司经营方针，对主要的指标进行分解管理，步骤如下：第一、综合目标设定。第二、目标展开。按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。第三、对策选定，包括对策检讨、选定，树立对策方案，验证。（2）设备计划保全日历设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。（3）区域分担图责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。25（4）安全无灾害板预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。（5）班组管理现况板班组的日常管理看板：部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容（6）定期更换板根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。（7）QC工具针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题（8）TPM诊断现况板持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。任务2生产组织01教学目标01教学目标掌握生产组织的内容方法。知识目标能力目标能够应用生产组织的内容方法02平准化生产3002平准化生产30均衡化生产，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。要求：一制订周密的计划，二在制造阶段通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。专用设备通用化是指在专用设备上增加一些刀具或夹具，使其能够加工多种零件。标准作业是指将作业节拍内一个工作人员的所有作业标准化。31某月生产计划品种总量1234567891011121314151617181920X1000Y600Z4001000600400某月生产计划品种总量1234567891011121314151617181920X1000

Y600Z40050个/日30个/日20个/日某日生产计划产品产量8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:00X1000

Y600Z40050302032ABC产品分类A类产品尽可能安排每天生产B类产品尽量以周为单位安排生产（每个循环3日~1周）C类产品可以按实际情况统筹安排生产33均衡化计划周期表产品1234567891011121314151617181920a800400400400800400400400800400400400800400400400800400400400b

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400400400A800800800800800800800800800800800800800800800800800800800800c300150150300150150300150150300150150300150150300150150300150d150150150150150150150150150150150150150150150150150150150150e

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150B450450450450450450450450450450450450450450450450450450450450f100100505050100100505050100100505050100100505050g10050505050100505050501005050505010050505050h5050505050505050505050505050505050505050i

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505050C250250250250250250250250250250250250250250250250250250250250总计1500150015001500150015001500150015001500150015001500150015001500150015001500150003生产同步化3503生产同步化一件产品所有的加工作业同步进行，要求机械加工和装配线几乎平行进行，缩短生产周期。生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，这样把各个工序都连接起来，实现同步生产。“一个流生产”：将作业场地、人员、设备等进行合理的配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品进入作业。1、单件流动，2、按工序排列设备，3、按节拍进行生产，4、培养多能工、多面手，5、作业标准化。36批量生產方式與一個流生產方式滾壓線衝壓線點焊線批量的生產方式注塑機35T衝床16T衝床材料放置架棧板割皮台烘箱裝CLIP台修邊桌檢驗台周轉台一個流生產方式04少人化管理04少人化管理实施独特的设备布置，培养多能工、多面手；开展小组工作（teamwork）teamwork是以设立综合工作组的方式进行，综合工作组全面负责某产品的开发、设计、生产、预算等等，权利集中，每位员工不仅仅是执行上级命令，更重要的是积极参与、起决策和辅助决策的作用，根据业务关系，团队成员之间相互信任，每个成员都熟悉其它成员的业务，小组以人为本，不同团队成员之间可以交叉参与。综合工作组对产品、设备、消耗、保养等负责。04生产管理的绩效考核04生产管理的绩效考核生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面：效率(P：Productivity)、品质(Q：Quality)、成本(C：Cost)、交货期(D：Delivery)、安全(S：Safety)、士气(M：Morale)。任务03产品线布置01教学目标01教学目标掌握生产设备布置方法。知识目标能力目标能够应用生产设备布置方法02流程程序图4502流程程序图45流程程序图为IE改善之最基本、最重要的技术也是降低〔隐藏成本〕分析解决的最有力的工具，可清楚地标示所有的操作、搬运、检验与迟延等事项。研究对象可以区分为材料流程程序图:说明制程或零件被处理的步骤以及人员流程程序图:指出操作人员之所有一连串的动作。

4646流程程序图标准符号4747流程程序图例4848人型及物料型流程程序图标准表格格式一4949人型及物料型流程程序图标准表格格式二50505151套筒结构示意图5252工序

工序内容1切断2运往下一道工序3等待4车两端面及外圆5运往下一工序6钻孔7运往下一工序8储存套筒加工工艺路线5353加工套筒的流程程序图5454改善效果的评价通过改善，取消了原来的等待工序，使生产周期从原来的2.28h减少为2.08h，缩短了0.2h。效果显著！5555

某零件共有19道工序，其加工现场设施布置以及物流路线简图如下图所示，图中的数字表示工序代号。现行流程程序如后图所示。某零件加工现场布置简图流程程序分析5656流程程序分析回转零件加工工艺流程程序图

5757

制定改善方案从前图可知，钻床和N/C铣床之间往返作业较多，搬运人员多，共有8人。因此，改善重点应该放在这两道工序上。通过下表的提问分析，发现由于工艺安排不合理，从而造成了钻床和N/C铣床之间往返次数多。因此，需要对其进行改进，通过合并加工工序，达到减少搬运次数，缩短搬运距离的目的。流程程序分析5858流程程序分析

问

答钻床加工完毕之后，为何搬运到N/C铣床

是为了在N/C铣床上削口和铣外圆边、测量尺寸

在N/C铣床上加工完成后，为何还要回到钻床上进行加工是为了修正标准孔

一定需要修正标准孔吗

为了保证加工精度，修正标准孔是必要的挖标准孔和修正标准孔为何不一次完成

现成工艺是这样要求的

将挖标准孔和修正标准孔放在一道工序中完成，技术上可行吗可行

提问分析表

5959流程程序分析改进后的加工路线如下图所示，改善后的流程程序如后图所示。改善后的加工路线6060流程程序分析改善后的流程程序图

6161

制定改善方案从前图可知，钻床和N/C铣床之间往返作业较多，搬运人员多，共有8人。因此，改善重点应该放在这两道工序上。通过下表的提问分析，发现由于工艺安排不合理，从而造成了钻床和N/C铣床之间往返次数多。因此，需要对其进行改进，通过合并加工工序，达到减少搬运次数，缩短搬运距离的目的。流程程序分析6262流程程序分析

问

答钻床加工完毕之后，为何搬运到N/C铣床

是为了在N/C铣床上削口和铣外圆边、测量尺寸

在N/C铣床上加工完成后，为何还要回到钻床上进行加工是为了修正标准孔

一定需要修正标准孔吗

为了保证加工精度，修正标准孔是必要的挖标准孔和修正标准孔为何不一次完成

现成工艺是这样要求的

将挖标准孔和修正标准孔放在一道工序中完成，技术上可行吗可行

提问分析表

6363流程程序分析改进后的加工路线如下图所示，改善后的流程程序如后图所示。改善后的加工路线6464流程程序分析改善后的流程程序图

6565

→评价改善效果改善后加工次数从原来的6次减少为4次，加工时间从原来的397min减少为352min检验从原来的4次减少为3次，检验时间从原来的26min减少为21min搬运次数从7次减少为5次，搬运时间从13min减少为5.5min，搬运距离从100m减少为80m

→改善方案的标准化根据改善方案，修改作业标准，并按标准的方法对操作人员进行培训和教育。流程程序分析03流程程序分析的改善原则6703流程程序分析的改善原则减少程序次数改变程序的组合减少停滞量与停滞次数检讨检验程序的位置，改进质量减少检验程序应用搬运的改善原则加工程序的工作简化安排适任的作业人员物流信息的同步化04线图6904线图69制造程序中所有事项之数据，流程程序图相当详尽，但如能绘制线图(flowdiagram)以图式方式表明实施之过程，与流程程序图配合使用分析，对于新方法之改善，将有莫大的帮助。7070线图是按比例绘制的平面布置图模型或线路图。用线条表示并度量工人或物料在一系列活动中所移动的路线。绘图时，首先找个画有方格的软质木板或图纸，将与研究对象相关的及可能影响移动线路的物件均按比例剪成硬纸片，将其按实际位置钉于软质木板或图纸上，再用线从图钉起点始，按加工顺序依次绕过各点，最后将线段取下，测其长度，并按比例扩大，这样就较准确地测出对象的实际移动距离。不同产品或零件用不同色的线来表示。布置和经路分析7171下图、后图是线图的结构形式。布置和经路分析绕成线图的情形7272布置和经路分析线图举例7373布置和经路分析的工具仍然是“5W1H”以及“ECRS”四大原则。在进行具体分析时，可参考下表的内容来辅助思考。

布置和经路分析线路图和线图改善分析表

7474布置和经路分析的应用例：某汽车制造公司发动机装配所需的螺栓、螺帽都是从外面采购，经检查合格后，接收入库。分析该汽车制造公司现行外购零件接收与检验流程，了解运输路线，提出改善方案。1．现状调查外购件接收、检验与入库线路如下图所示。

外购件接收与检验流程程序如后图所示。

布置和经路分析7575布置和经路分析外购件接收、检验线路图7676布置和经路分析现行外购件检验、点数流程程序图

77772．现行布置存在的问题通过对上图的分析，发现现行布置存在以下问题：搬运、等待和检查次数较多。

从上图中的统计分析得知，汽车发动机连接螺栓、螺帽接收工作共有5次加工、10次搬运、6次等待、3次检查和1次储存，搬运、等待和检查次数较多。运输时间长

。从上图可知，零件箱经过了多次运输，最后才运到零件架上，运输距离共59.5m，运输时间120min。3．制订改善方案针对现存的问题，运用“5W1H”技术，“ECRS”四大原则和改进分析表进行分析：

布置和经路分析7878布置和经路分析改进分析表

7979布置和经路分析改进分析表

8080布置和经路分析改进后外购件检查和点数流程程序图

8181布置和经路分析改进后外购件接收、检验入库线路图

82824．改进效果从上图的统计表可知，改进后操作次数从原来的5次减少为3次，搬运从原来的10次减少为5次，等待从原来的6次减少2次，检查从原来的3次减少为1次，运输距离从59.5m减为28.5m。通过改进，获得了优化的效果。布置和经路分析例：某微型汽车制造公司汽缸盖生产线设施布置及物流情况分析改进1．现状调研生产概况。

缸体车间共有429名员工，其中一线工人341人，整个车间长94m，宽35m。布置了两条生产线，一条缸体生产线和一条缸盖生产线，缸体和缸盖均是汽车发动机上的主要零件，年产量20万件。缸盖生产设施布置简图如下图所示。缸盖加工流程程序如后图。

布置和经路分析8484布置和经路分析缸盖生产线设施布置简图

8585布置和经路分析缸盖加工流程程序图

86862．统计分析从上图统计表可知，整个缸盖加工总加工次数为26次，搬运次数为32次，等待次数为12次，搬运距离为2455.2m，加工时间为3433.8s。3．现行布置存在的问题搬运距离太长。该生产线是由国内各机床厂填平补齐、单机组合成的，设计不合理，制造精度低，机床能力不匹配，存在严重的不合拍现象。而且，设备陈旧、老化。在制品数量多。加工辅助时间长,劳动强度大,耗费资源多。

布置和经路分析87874．提出改进方案通过对现存问题的分析,运用“5W1H”技术和“ECRS”四大原则，提出改善方案如下:在原缸盖生产线上新增添了必要的孔加工设备；重新布置了清洗机的位置；在车间内部零件的运输采用滚柱运输带，靠机械动力来传送工件，改进后缸盖生产线的设施布置如下图所示。布置和经路分析8888布置和经路分析改进后缸盖生产线设施布置简图

89895．改进效果缩短了运输距离。改进后生产线长度只有77m，宽13m，共有设备36台，两班制工作，每年可减少车间外的运输距离为480000km。减少了人员，降低了成本。员工由改进前的121人减少到改进后的100人，平均工资9100元/年，年节约人力成本19万元。降低了工人的劳动强度。由于实行了流水线作业，每年每个工人可少弯腰22万次（年有效工作时间按254天计算）。缩短了生产周期，在相同的工作时间内提高了产量。需要投资建立输送带和重新布置设备。布置和经路分析任务04工作研究01教学目标01教学目标掌握工作研究方法。知识目标能力目标能够应用工作研究方法02人机程序图9402人机程序图意义:用于分析在同一时间(或同一周期)内同一工作地点之各种动作，并将机器操作周期与作业者操作周期之相互间关系，正确而清楚地标表示出来。用途:利用此一空闲，操作另一部机器。利用此一空闲，作清除杂项规划工作物或其他手工之操作。95人—机作业分析图

人－机作业图是记录在同一时间坐标上，表明作业者与机器的协调和配合关系的一种图表。它可以清楚地显示人的工作周期与机器的工作周期在时间上的配合关系，因此，通过对人－机作业图的分析，可以获得减少人－机等待（空闲）时间，提高人－机效率的新方法。人—机作业分析96表头部分人－机作业图由以下三部分构成：包括作业名称、工作部门、产品名称、表号、作业者、编号、图示、日期、开始动作、结束动作等（表头内容依具体情况而制定）

。图表部分取适当的比例尺，如以1cm代表1min。用垂直竖线把人与机器分开。人—机作业分析97分别在人与机器栏内，用规定的符号表示人（或机器）工作或空闲或人与机器同时工作。并依作业程序和时间由上而下记录人与机器的活动情况。如用表示人或机器处于工作状态，用表示人或机器处于空闲状态，用表示人与机器处于同时工作状态。也可用涂黑的粗实线表示人或机器处于工作状态，用虚线表示人或机器处于空闲状态，用细实线表示人与机器处于同时工作状态。图形的长短由工作时间或空闲时间而定，左（右）边注写出人作业单元内容，右（左）边注写出机器设备的作业单元内容。只绘出一个操作周程（加工完一个零件的整个过程称为操作周程或周期）。人—机作业分析98统计部分统计内容包括操作周程（期），人、机在一周程内工作时间和空闲时间，以及人、机利用率。

人—机作业分析99人-机作业分析图的实例分析例.在立式铣床上精铣铸铁件的平面

下图左侧为在立式铣床上精铣铸铁件时人－机操作情况的详细记录图。图中可见，工作中铣床有3/5的时间没有工作，这是由于当工人操作时，机床停止工作；机床自动切削时，工人则无事做。工人将工件夹紧在机床台面上和加工完后松开夹具、取下零件是必须在机床停止时才能进行的，但用压缩空气清洁零件，用样板检验工件的深度等是可以在机床开动中同时进行的。人—机作业分析100因此要缩短其周程时间，应尽量利用机器工作的时间进行手工操作。如检查工作物、去除加工面的毛刺，将加工完的工件放进成品盒，取出铸件做好加工前的准备，在放回工件的同时取出待加工件，用压缩空气吹洗已加工的铸件等。

下图右侧为改进后的记录图，由图可见，重新安排工作后，不需增加设备和工具，仅在2min内就节省了工时0.64min，提高工效32％。

人—机作业分析101图5-1精铣铸铁件的人—机作业图（现行方法和改良方法）人—机作业分析精铣铸铁件的人—机作业图（现行方法和改良方法）03操作人程序图10303操作人程序图意义:为特殊之工作程序图，又称为左右手程序图，分别将左右手之所有动作与空间都予记录，依其正确之相互关系，配合时间标尺记录下来。目的:在于将各项操作更详细的记录，以便分析并改进各项操作，可以明确看出动作是否违反〔动作经济原则〕设法改进。104双手作业分析⊙双手作业分析的含义⊙双手作业分析的作用⊙双手作业分析图⊙双手作业分析图实例分析双手作业分析105双手作业分析的含义

生产现场的某些作业以工序的操作过程为研究对象，详细观察和记录其过程，重点是了解双手如何进行实际的操作，称为“双手作业分析”。双手作业分析106双手作业分析的作用研究双手的动作及其平衡，左、右手分工是否恰到好处。发掘“独臂”式的作业。发现伸手、找寻以及笨拙而无效的动作。发现工具物料、设备等不合适的放置位置。使动作规范化，并据此拟定作业规程，为编制标准化作业指导书提供参考。双手作业分析107双手作业分析图

双手作业分析图的作用

双手作业分析图以双手操作为对象，采用标准流程图符号来记录其动作，表示其关系，并可指导作业者如何有效地运用双手，从事生产性的工作，提供一种新的动作观念，找出一种新的改善途径。双手作业分析108

双手作业分析图的画法

图的左上部：填写常规项目，包括编号、作业名称、地点、作业人员、作业的起点、终点（结束）、日期等。图的右上部：填写工作地布置平面简图，并表明各种零件、工具、设备的位置。图的中间部分：分别在左右两边填写左、右手动作的代表符号及动作说明。图的右下方：对左、右手的动作进行统计。双手作业分析109

绘制双手作业分析图时的注意事项

开始记录前，要对整个作业周期认真研究若干次。

每个作业周期开始时，应以拿起新的工件的动作作为开始记录的起点。一次记录一只手的动作，从左手或右手开始均可，一般应从工作最多的一只手开始，并将全部操作记录完毕。

当左、右手同时动作时要记录在同一水平线上，顺次发生的动作，要记录在不同水平线上。要多次核对左右手动作关系，使记录准确无误。双手作业分析110双手作业分析图实例分析例:对加工完的一批轴套零件检查其长度并装入套筒。下图为现行的双手作业分析图。双手作业分析111双手作业分析检查轴的长度并装入套筒的现行方法112此改良方法不但使双手动作数目均减少，尤其完全达到双手同时对称的动作原则。改良方法中已取消了下列3种无效的动作：

双手作业分析一手持物，另一手的往复动作。将套入的方法改变，使轴直接套入套筒，节省套筒拿起与放下的无效动作。改变原来用的普通尺为标准长度的尺，并固定台上，省去每次将尺重复的拿起、放下的动作。此例说明，对工作场地重新布置和改变工具的使用就能对原不良作业方法进行改进，使双手达到对称、平衡，动作规范化，效率显著提高。113例:将玻璃管切成定长记录：原方法是将玻璃管压到夹具末端的停档上，用锉刀做标记，然后松回一些，开切口。接着从夹具中取出，双手把它折断。这一方法的双手作业图如下图所示。双手作业分析114双手作业分析作业：将玻璃管切成定长方法：现行研究者：XXX日期：02．8．20将玻璃管切成定长的现行方法115双手作业分析作业：将玻璃管切成定长方法：现行研究者：XXX日期：02．8．20将玻璃管切成定长的现行方法116对记录图进行研究之后，问题的答案就清楚了：因为夹具夹住的长度与管子总长度相比是很短的，因此需始终拿住管子。没有理由说明管子为什么不能边转边切口。必须将玻璃管取出才折断，因为如果将管子靠在夹具端面弯曲而折断，则断下的短头必须取出，如果没有多少伸出在外面，这就是一种很难做的操作。如果把夹具设计成能使短头在折断时自动掉出，就不必取出管子了。用旧方法需要两手折断管子。如果能设计一种新夹具，就可能无此必要了。双手作业分析117双手作业分析建立新方法

：通过以上分析，重新设计一种夹具，支承件可在夹具底座上移动，根据切成定长进行调整，然后夹紧，将开切口放在支承件的右边。因此，轻轻一敲，短头就断下来，没有必要再取出管子，用双手来折断它了。改进后的双手作业图见图。

118双手作业分析作业：玻璃管切成定长方法：改进研究者：XXX日期：02．9．10将玻璃管切成定长的改良方法119实施：采用新方法后，操作次数和动作次数由28个减为6个，提高生产率133％，因为消除了“将玻璃管在夹具中定位”这一费事的操作以后，现在的工作使工人满意多了。新的方法不需要密切注视工件，因此工人的培训比较容易，工人的疲劳也减轻了。双手作业分析表5-2现行方法与改良方法的比较120例:组装螺栓和螺帽的双手作业分析记录：把螺栓和螺帽组成一套，再把组装件放到组件箱内，如下图所示。双手作业分析121

作业：组装螺栓和螺帽方法：现行开始：双手空的结束：装好一套放入组件箱操作者：***组装螺栓和螺帽的现行方法双手作业分析122分析改善：由于螺栓和螺帽都是在作业人员的正侧面，当用左手拿螺栓时，作业人员的身体朝向左边，重心偏左，左手再进行作业；接着拿螺帽时，身体朝向右边，重心向右，右手再进行作业，这样进行作业使得左手和右手分别产生了等待和持住现象，双手不能同时工作失去平衡，使作业者易产生疲劳。为了改善上述情况，根据动作经济原则，将螺栓盒与螺帽盒再往前移，把三个盒子位置放在作业者同一视线上，操作者可在正常视角之内观察到，使左右手能同时拿取螺栓和螺帽，减少了等待、持住现象，效率显著提高。双手作业分析123像这样设法使双手能同时作业，减少等待、持住现象，这便是一种改善措施，但双手同时动作是需要符合一定条件的，这在作业测定内容中我们将会加以详细说明。改善后螺栓和螺帽组装作业如下图所示：双手作业分析124作业：组装螺栓和螺帽方法：改进开始：双手空的结束：装好一套放入组件箱操作者：***组装螺栓和螺帽的改良方法双手作业分析125

此例中，我们通过改善产品箱的位置来达到改善的目的，从一般意义来讲，作业人员有一个最佳“作业域”（这里是指产品箱的位置以及进行组装作业的范围），这个最佳“作用域”是指用最佳经济动作进行作业时的作业领域。在考虑最佳作业域时，“动作经济原则”是一个强有力的武器，有关动作经济原则将在后面加以详细说明。双手作业分析04作为流程改善技术12704作为流程改善技术操作分析(Operationalanalysis)--从小处着手，对各个操作的动作运用删减、合并、重组与简化的方法，加以分析改善、删除不必要之动作使操作方法简化。动作与动素分析动作经济原则影片分析05动作经济22原则12905动作经济22原则关于人体之运用双手应同时开始并同时完成其动作。除规定休息外双手不应同时空闲。双臂之动作应对称，并反向同时为之。手之动作应用最适化。物体之运动量应尽可能利用之。连续之曲线运动之考虑。弹道式之运动轻快确实。动作尽可能轻松自然之节奏。130动作经济22原则-关于工作场所之运用工具物料应放置于固定场所。工具物料应放置工作者之前面近处。零件物料之供应应利用到外立之工作者。〔堕送〕方法应尽可能利用之。工具物料依工作顺序排列。适当的照明设备。工作抬及椅之高度的适当。工作抬及椅之高度，使工作者保持适当姿势。131动作经济22原则-关于工具设备之运用尽量使用治工具代替之。工具可能的合并为之。工具物料尽可能预放在工作位置。手指工作负荷的考虑。手柄之设计。杠杆原理之运用。任务05柔性制造系统01教学目标01教学目标掌握柔性制造方法。知识目标能力目标能够应用柔性制造方法13502柔性制造系统的产生137多品种/小批量生产,设备专用性低,加工形式相似时频繁的调整工具夹,工艺稳定难度增大,生产效率受影响传统的生产工艺只有在品种单一、批量大、设备专用、工艺稳定及效率高,才能构成规模经济效益同时提高制造柔性和效率,缩短产品生产周期,降低产品成本,最终使中小批量生产能与大批量生产抗衡,柔性自动化系统便应运而生12303柔性制造系统的定义13903柔性制造系统的定义能根据制造任务或生产环境的变化迅速调整，以适宜于多品种、中小批量生产，能适应加工对象变换，在加工自动化的基础上实现物料流和信息流的自动化由计算机集成管理和控制、高效率地制造某一类中小批量多品种零部件的自动化制造系统它是由数字控制加工设备、物料储运系统和信息控制系统等三个子系统组成的柔性制造系统作用140FMS的组成自动仓库工厂计算机中央计算机物流控制计算机运输小车加工单元1加工单元2加工单元n信息传输网络工夹具站141典型的FMS主要由以下三个子系统组成：（1）加工系统：包括有两台以上的数控机床、加工中心或柔性制造单元（FMC)以及其它的加工设备所组成。（2）运储系统(物流系统）：包含传送带、有轨小车、搬运及其人等（3）计算机控制系统：能够实现对FMS运行控制、刀具管理、质量控制，以及FMS的数据管理和网络通信。04

FMS功能14304

FMS功能FMSABCD自动控制加工过程，包括加工质量控制、故障的自动检测能够制造出同意零件族中的多个零件自动管理物料的运输和储存优化的调度管理功能，无需过多的人工介入，能做到无人加工05柔性制造系统的类型14505柔性制造系统的类型随着微电子技术、计算机技术、通信技术、机械与控制设备的发展，也促使柔性制造技术日臻成熟，如今，FMS已成为各工业化国家机械制造自动化的研制发展重点按规模大小柔性制造系统柔性自动生产线(FML)柔性制造工厂(FMF)

柔性制造单元(FMC)柔性制造系统(FMS)1461、柔性制造单元FMC由1～2台数控机床或加工中心构成的加工单元，并具有不同形式的刀具交换和工件的装卸、输送及储存功能。除了机床的数控装置外，通过一个单元计算机进行程序管理和外围设备的管理。FMC适合加工形状复杂、工序简单、工时较少、批量小的零件。它有较大的设备柔性,但人员和加工柔性低。柔性制造单元(FMC)1472、柔性制造系统1483、柔性自动生产线1494、柔性制造工厂05柔性制造系统的发展趋势151发展趋势柔性制造系统作为一种生产手段不断适应新的需求、不断引入新的技术、不断向更高层次发展随着FMS应用范围逐步扩大朝低成本多功能化模块化集成化环保化高柔性智能化小型单元化管理现代化任务06工业安全153何谓「安全」即事前防止事故、灾害、疾病。免于危险即是安全。在主观判断上所能接受之风险。生命是无价，人命比地球重！安全基本理念154安全观念的发展传统：抽象不危险、平安无损伤。远离危险，免于伤害、损现代：以风险量化ISO：伤害或损失的风险处于可接受程度之状态。风险＝频率×严重度155风险损失直接损失保险理赔部分间接损失工期延误、停工所造成非保险理赔之损失公司形象受损市场占有率降低社会损失人员伤亡、家庭破碎或危及公共安全之损失精神损失业务过失、责任诉讼156灾害预防之基本哲理灾害预防事故可以预防。预防事故是种良好伦理，亦有利于财务。预防事故所需费用相对微小。防范技术并不困难。事故必有原因，在发生前将其消除最为重要。每一作业，必呈现某种危害，应能予发现并以消除。每一大小事故，常由类似原因发生。157认知工作场所存在那些危害因子。评估各危害因子影响职工安全、健康及福祉之风险程度。对不可接受风险项目施予控制，以降低风险。企业安全预防灾害三大工作158事故发生模式骨牌理论社会环境条件管理的疏漏个人的缺陷不安全的状态或行为事故伤害间接原因（远因）直接原因（近因）结果159事故型态金字塔600011030600人员伤亡之严重伤害人员受伤送医处理轻微伤害一般护理虚惊事故不安全行为及状况160职业灾害定义物为因素劳工就业场所之建筑物、设备、原料、材料、化学物品、气体、蒸气、粉尘等人为因素作业活动（劳工技能知识、人身诸条件引发之活动）其他职业上原因职工死亡残废伤害疾病起因对象结果161坠落感电夹伤、卷伤交通事故火灾、爆炸最常发生的事故162企业如何防止事故发生安全作业要领安全作业标准(安全作业程序)现场整洁、美化(6S)实施自动检查预知危险活动彻底做好安全确认163经常告知与教导职工务必按标准作业程序安全工作。部门主管及各级管理人员应经常巡视工作现场，督导职工遵守标准程序安全作业。企业督导安全作业程序机制164企业安全如何做好经营者的重视低风险的工作环境安全管理(管理面)安全工程控制(技术面)增加投资减少损失增加产能政策投资165有效之安全管理消极的管理积极的管理职业灾害原因探讨改善对策危害辨识风险评估危害控制落实的管理作为排除潜在危害零灾害166灾害事故的预防灾害事故预防三部曲危害的辨认危害的评估危害的控制167辨认危害确认工作场所存在之危害确认伴随此危害可能衍生之不良影响判断是否有人暴露或可能受到影响168评估危害就有暴露或可能暴露之劳工，确认其暴露之程度，是否符合规定了解控制设备或管理措施是否达于要求169控制危害依控制设备位置之不同分为：控制危害源从危害所及之路径控制从暴露之劳工加以控制订定安全的作业程序170事故风险管理风险＝事故机率X严重度风险评估：风险判断－定性评估：辨识危害、因果关系－定量评估：机率、严重度估计风险管理：依相对风险等级投入资源－安卫管理＞降低事故频率－危机应变＞降低事故损失171事故风险控制事前规避风险的发生预防风险所带来的损失减轻风险所带来的损失分散风险转移风险重新组合共同分担风险172作业风险管理(ORM)

六步骤1.危险识别2.风险评估3.分析风险控制4.风险控制决策5.执行风险控制6.监督与检讨173危险识别

任务分析→找出危险源风险评估评估危险因子之严重性与机率分析控制风险方法控制对策选择决策决策者下达风险控制的方法执行释疑执行计划→确实的执行监督与检讨直接风险指标→建立监督检讨之回馈机制ORM六步骤174步骤１－危险识别过程：强调危险识别工具的运用(将各种可能的危险列出)，决定根本的导因。增加精确性和早期发现。输出：列出组织作业过程中，各种可能发生的危险。重在侦测而非寻求解决方案175步骤２－风险评估过程：针对任务或行动的风险冲击影响进行评估，并界定风险的层级。输出：得知组织或活动所面临风险之高低顺序。176过程：依「最严重－最优先」之处理原则，而发展出全面性的风险控制选项。输出：发展出风险控制方法，并提供决策者参考。步骤３－分析风险控制177过程：由正确的层级，在正确的时间内，依成本效益与任务支持性下达风险控制决策。输出：风险控制的方法已被决定，并给予适当的支援。步骤４－风险控制决策178过程：领导者领导、作业者参与、彼此各职所司，善尽其责控管风险。输出：贯彻执行决策者所下达之控管命令。步骤５－执行风险控制179过程：衡量任务之有效性以及风险直接指标。输出：呈现实时风险状态，系为主动预防，而非被动响应。步骤６－监督与检讨180系统概念的ORM5MModelManMachineMediaMissionManagement181５M模式的成分人(Man)：甄选、表现、人员因素。媒介(Media)：气候、作业、卫生。机器(Machine)：设计、维持、技术数据、后勤。管理(Management)：标准、程序、控制。任务(Mission)：期望的系统成果。02任务7.精益生产现代生产与运作管理模式准时生产制【JustInTime,JIT】无库存的生产，要求能准时生产、准时供货，最早运作于丰田公司。基本思想库存是万恶之源消除一切无效劳动和浪费在必要的时候提供或生产必要数量的产品制造工厂的利润寓于制造方式之中着眼点降低成本现代生产与运作管理模式精益生产【LeanProduction，LP】系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，生产系统能很快适应用户不断变化的需求。基本思想生产过程中一切无用多余的东西被精简，最终达到最优结果。核心消除一切无效劳动和浪费价值：当顾客买产品或服务时愿意支付的这些行为。如：设计、焊接、装配等。竞争力提升品质提升合理化成本降底改善消除浪费标准化现场5S品质提升动作改善、作业流程改善、物流改善、工治具改善、品质改善、管理改善等七大浪费动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化整理、整顿、清洁、清扫、素养等.精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费浪费的种类七大浪费制造过剩等待搬运加工库存不良品动作1.制造过剩的浪费1/2发生原因人员过剩、设备稼动过剩、生产批次大、客户订单的不准确、生产计划安排有误实施对策少人化作业、以顾客需求的拉动生产、一个流的生产、看板管理的实施、均衡化生产管理要点很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，甚至被当成“超产能手”受到赞扬生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员2.等待的浪费1/3发生原因生产线布局不合理、设备配置、保养不当、生产计划不均衡、工序生产能力不平衡、部件及原材料供应不及时、常发品质不良实施对策合理的生产线布局、TPM(全员生产性保全活动)、采用均衡化生产、一个流的生产方式、实施混载统一物流、作业训练及教育管理要点管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置3.搬运的浪费1/3发生原因生产线布局不当、集中的生产方式、设置应对异常的半成品放置区、生产计划安排不当、坐姿作业实施对策U型设备布局、一个流生产方式、生产线异常停止、实施均衡生产、站立式作业管理要点一条生产线不允许有半成品的存放工位预置的废除站立式作业才是真正的人性化管理（泰勒）4.加工的浪费1/3发生原因工艺的安排不合理、作业内容偏离工艺文件、模具治具不良、作业没有标准化实施对策工序的设计优化、作业内容的修正、模具治具改善、标准作业的实施管理要点了解各种工件加工的工艺特点，品质恰到好处协同相关的部门，进行持续改善。（沟通能力）5.库存的浪费1/4发生原因库存视而不见、设备配置不当或设备能力不足、大批量生产，重视开动率、物流混乱、死藏品未及时处理、生产计划性差、提前生产、不是按照客户的需求生产实施对策对库存的重新审视、U型设备布局、均衡化生产、统一物流、按照预示计划组织生产、看板生产的实施管理要点真正理解库存是万恶之源。绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库