精益管理基础知识汇编

Lean

Management精益管理基础大纲一、精益的发展历史和核心思想看录像学精益汽车的精益发展史及启示精益思想的五大步骤层次二、七大浪费识别与改善精益诊所游戏的启示七大浪费识别七大浪费改善（含录像）讨论：如何挖掘更多浪费？三、让价值流动起来车间价值流图和分析价值流实际案例支撑工作优化四、精益系统构成及要素精益是一个体系五大目标：安全、质量、成本、响应、组织发展五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与五、现场管理工具（理念层）5S与目视化管理标准作业介绍自主保全理念过程质量控制现场安全管理六、人员参与和持续改进人员发展与企业发展的关系团队建设游戏（海上遇险）合理化建议七、如何在自己的工作范围内推动精益精益工厂5步法三条主线点面结合汽车的精益发展史及启示福

特斯隆零件互换劳动分工流水线市场细分事业部管理戴明丰田英二大野耐一TQM控制变异均衡生产拉动系统准时制无数的创业先驱客户定制全能员工通用设备单件小批量大批量精益生产方式不断改善价值流，追求尽善尽美2023/3/124时

间改进C DA PC DA SC DA SC DA P计划实施检查行动改善永无止境！没有最好，只有更好！客户热忱安全质量效率成本组织发展流畅制造文化制造质量持续改进标准化全员参与精益生产方式搜寻接受否认变革管理震惊中辍企业精益化行动无察觉精益经营系统企业精益化的转型变革，实际上是转变“业务”背后的“人的思想和行为”1、单件小批生产方式的发展过程第一次世界大战之前

：1、没有统一的计量标准2、机床不能加工淬火的材料汽车的制造过程单件小批生产的特征采用的设备、工具简单，并且都是通用设备。要求工人具有高度熟练设计、加工、装配的技艺。产量低、质量没有保证，价格贵。单件小批生产方式的缺陷1、成本太高，各个作业单元无法承担专业的技术实验2、没有系统的协调性，不能有效的开发新的技术3、缺乏系统的实验，质量得不到保障4、制造出来的汽车实际上是样车，可靠性和一致性变幻不定如何克服单件小批生产的缺陷？——正因为这样大量生产方式应运而生，这也是大量生产方式产生的背景！2、大量生产方式形成汽车制造史上的两次重大创新零件互换的实现流水线的出现（1908年）T型车代表人物：福特斯隆流水线作业汽车工业化，市场细分策略大量生产方式的表现形式NO!1、移动的或连续作业的组装就是大批量的代名词2、成品库存量多就是大批量的表现形式YES1、以统一的计量单位和高度的互换性获取方便的组合机会是大批量实现的基础2、按照自己各个部门或工序的能力为导向，不断追求本身的生产能力最大化3、企业围绕着制造的各个方面形成内部资源和社会资源的刚性系统1908年之前：每年生产汽车小于1000辆；1908年：把零件分类归堆摆放到各个工位由A型车经过20多次的改进转变为T型车——生产周期降为514分钟/台1913年：通过零件互换性和统一的计量系统T型车装配平均作业周期为2.3分钟/台；1914年之后：设置传送带的流水作业方式T型车的装配平均作业周期为1.9分钟/台；——T型车的最高峰达到200万辆福特公司的发展过程：大量生产的特征由精通业务的专业人员对产品进行规范设计；采用高效率的专用设备；最大限度的分工；采用非熟练与半熟练的工人，工人容易更换；生产组织严密，组织流水线生产，有严格的工作纪律；产品型号统一规范，生产线固定；产量大，效率高，从而降低成本；为保证不间断生产，需要额外的工人及额外的场地。福特汽车公司面临的挑战成本：大量的在制品和成品积压占用了公司的资金由于过程控制的不彻底，导致维护、返工翻修工作量大用于支持生产有效进行的场地需求量大响应：交通信息的全球化，使各国贸易限制减少，生产竞争全球化，使制造业向消费者偏好分化和无法预测的方向发展。大量生产过程无法控制顾客的需求多样化，个性化，导致生产单位无法满足顾客的多样化需求下道工序或部门的需求无法及时有效的与上道工序进行交流，满足整个过程的生产——正因为这样的缺陷存在，精益生产方式应运而生，这也是精益生产方式产生的背景！如何克服大批量生产方式的缺陷？3、精益生产方式的形成发展日本理论起源 美国戴明(Deming)均衡产生控制变差丰田英二 大野耐一JIT（准时制）

TQM（全面质量管理）美国麻省理工学院《改变世界的机器》美国什么是精益？精益生产（Lean

Manufacturing）练习：请各小组给出您对“精益”的理解。什么是精益Lean：adj

形容词瘦的，少脂肪的精干的精益精益生产的特征（1/2）实行拉动式生产；灵活反应市场需求，实行小批量生产；产品多样化；最大限度地减少库存；充分发挥设备效益；改进生产组织，发挥小组作用；改善公司与员工的关系，提高员工参与的积极性。精益生产的特征（2/2）消除重复的错误，最大限度地降低返修率（全员维修等）；采用看板作业，实行准时化生产；新产品开发采用精益措施；开展主动销售；注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。通过精益生产可以实现：生产时间减少75%库存减少90%到达客户手中的缺陷减少50%废品率减少50%与工作有关的伤害减少50%推进精益生产的结果精益生产方式的总结丹尼尔.琼斯,詹姆斯.沃迈克（MIT）：《改变世界的机器》，《精益思想》丰田英二，大野耐一：Just

In

TimeGMS通用汽车全球制造系统TPS丰田生产方式QCD日产生产方式6σ-电子行业的精益生产方式美国麻省理工学院组

织世界上17个国专家，花费5年时间，耗资500万美元车企在2013年世界500强排名排名上年公司名称营业收入利润国家810丰田汽车公司（TOYOTA

MOTOR）265701.811586.6日本912大众公司（VOLKSWAGEN）247613.327909.1德国2219通用汽车公司（GENERAL

MOTORS）152256.06188.0美国2321戴姆勒股份公司（DAIMLER）146886.37832.9德国2827福特汽车公司（FORD

MOTOR）134252.05665.0美国4564本田汽车（HONDA

MOTOR）118952.44421.3日本4742日产汽车（NISSAN

MOTOR）115961.44123.8日本6869宝马（BMW）98759.56549.0德国103130上海汽车集团股份有限公司76233.63289.1中国104117现代汽车（HYUNDAIMOTOR）74998.57601.8韩国12185标致（PEUGEOT）71255.2-6438.5法国141165中国第一汽车集团公司64886.02622.4中国146142东风汽车集团61721.91333.6中国184158雷诺（RENAULT）53037.22277.2法国252266起亚汽车（KIA

MOTORS）41945.83431.4韩国316314印度塔塔汽车公司（TATA

MOTORS）34705.01818.3印度336--北京汽车集团33374.51074.4中国367350铃木汽车（SUZUKI

MOTOR）31048.7968.1日本440428马自达汽车株式会社（MAZDA

MOTOR）26556.3413.1日本477475浙江吉利控股集团24550.252.4中国483--广州汽车工业集团24144.866.0中国货币单位：百万美元1.3

精益的核心思想从客户角度正确地确定价值；识别价值流；让价值流动起来；从客户端拉动价值流；不断改善价值流，追求尽善尽美。从客户角度正确地确定价值2023/3/1225正确定义价值精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务）来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。定义价值应考虑三个过程：1、从概念到投产的设计过程；2、从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；3、从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。识别价值流2023/3/1226从货架通道里观察在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者的决定拉动起来，物质产品流在超市的货架通道里到达了终点，而且在新产品推出时，产品开发的过程也告终。大野耐一,在现代超市受到启发,而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。2.2一提盒可乐的价值流铝土矿还原厂冶炼厂热轧厂冷轧厂制罐厂冷杉树林纸厂制盒厂盒制品仓库玉米地玉米仓储焦糖厂焦糖仓储原浆厂甜菜地甜菜仓储炼糖厂食糖仓储灌装厂灌装厂仓库乐购仓库乐购商店消费者家让价值流动起来2023/3/12271.打电2.到诊3.候诊4.医生5.排队6.等候7.等候8.排队话预约医生所室等候诊断检查结果确诊取药批量生产的世界去看医生的例子真正用于诊治的时间占花在整个过程中的极小部分,大部分时间都是在等待。事实上，我们可以将需要完成的活动形成流动。思考把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候的方法时，所有的事情将大为改观：我们如何共同工作；我们发明用来协助工作的各种工具（工装）、创造的用以推动流动的各种组织、。。。流动原理可以适用于任何活动，并且采用它的成效是显著的。从客户端拉动价值流2023/3/1228用户有需求才生产不是把用户不需要的产品强推给他们推动拉动产生问题课程大纲一、精益的发展历史和核心思想看录像学精益汽车的精益发展史及启示精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美）二、七大浪费识别与改善精益诊所游戏的启示七大浪费识别七大浪费改善（含录像）讨论：如何挖掘更多浪费？三、让价值流动起来车间价值流图和分析价值流实际案例支撑工作优化四、精益系统构成及要素精益是一个体系五大目标：安全、质量、成本、响应、组织发展五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与五、现场管理工具（理念层）5S与目视化管理标准作业介绍自主保全理念过程质量控制现场安全管理六、人员参与和持续改进人员发展与企业发展的关系团队建设游戏（海上遇险）合理化建议七、如何在自己的工作范围内推动精益精益工厂5步法三条主线点面结合七大浪费识别不增加价值的活动浪费就是指客户不愿意为你付钱的那些过程。丰田对增值与非增值活动的划分：制造过程增值

(<5%)必要非增值 （约60%）非增值非必要非增值（浪费）

（约35%）七大浪费识别过量生产过度库存不合理运输纠正错误过度加工多余动作等待浪费七大浪费1、过量生产浪费识别32定义:

生产的量比所需的量要多要快。根源.以防万一的逻辑.误用自动化.换模工序时间长.生产计划不均衡.工作负荷不平衡.设备及能力设计过大.缺乏交流奖励制度现象过量原材料

额外的库存

过度占用空间物流不平衡过度浪费搬运与处理额外的设备占用2、过度库存浪费识别定义:任何超过客户按时所要求的必要的产品或服务的供应。现象额外仓储及搬运额外流动资金占用在制品包装公用设施成本高盘点困难需求更多的处理资源（人、设备、货架、仓库、系统）根源产品的复杂性工序低效能生产计划不均衡市场预测/

管理不力工作负荷不平衡供应商货运不确定沟通误会换型时间长奖励制度3、不合理运输浪费识别定义:

任何材料或信息的流动不科学。现象过度搬运过度的搬运设备大面积储存区过量配送人员质量降低运输的处置过度能源消耗损坏或丢失物品根源.材料放置不当.生产计划不均衡.设施布局不当.过多重复检验.工作场地有序安排和保洁不当.缺乏对资源的管理.工序不均衡.供应链管理混乱4、纠正错误浪费识别定义:

返工，返修，报废造成的人工、机器、材料的额外付出

。现象.返工、返修与报废.客户退货.客户失去信心.失去商机.错过交货期.有害废弃物产生.处理成本高.公用设施成本高.忙于救火，而非预防根源.过程控制薄弱.操作者控制失误.材料质量有问题.缺少防错措施.库存水平不平衡.产品设计不良.不了解客户需求.处理方式不当.没有适当培训5、过度加工浪费识别现象.没完没了的修饰.外加设备.较长的制造周期.生产效力降低.频繁的分类，测试，检验.额外的复印件/过多的信息.能源过度消耗.额外的加工工序根源.工序不变产品变.以防万一的逻辑.缺乏沟通.过多/重复的批准程序.未确定用户的需求.缺乏边界样品或客户规格要求定义:在加工制造过程中一些可以被省略，合并，重组或替代的加工程序。6、多余动作浪费识别定义:针对操作人员的操作而言，一些不合理作业动作根源.人机工程设计不妥.设备/工序设计不精益.工作标准不一致.工作场地有序安排和保洁不当.等候时不必要移动.加工批量过大现象.生产效力降低.

较长的步行距离.较长的制造周期.过度搬运.人员/设备的等候.高能源消耗成本.资源使用不当.寻找工具/

材料.过度的伸展/

弯腰.等候期间额外的忙乱动作7、等待浪费识别定义:当两个相关变量不完全同步时产生的停顿时间

。现象.资源利用率低.设备闲置.设备空转.生产力降低.

等候仓储空间.不必要的测试.不平衡的操作.计划外停机根源.工作负荷不平衡.无计划维护.较长时间的设置.质量问题.生产计划不均衡.低效布局.

不一致的工作方法七大浪费改善39改善活动的过程：标准化，防止再发生未达到预计的结果计划Plan试行

Do核查Check达到预计结果实施Action找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案实施方案评估七大浪费改善现场工位改善点检表调研车间：调研工位：记录人：记录日期：

项目现状点检是否产生原因对策责任人完成日期1人员工作业过程中是否有等待？2员工作业时是否有转身动作？3员工作业时是否有弯腰动作？4员工作业时是否有寻找的动作？5员工作业时是否有精确的对准动作？6员工的动作是否有重复？7多能工是否有能力的浪费？8员工对本岗位注意内容和目的是否认识清楚？9不良品是否有做标识和区分？10

人员是否太拥挤？11

机工作桌高度是否合适？12

是否有两个或多个员工共用一个设备？13

本工序的工具是否准备齐全？14

工具的摆放位置是否方便拿取？15

所使用的工具是否方便作业？16

是否存在节拍波动非常大的工序？17

是否存在可用脚的动作来解放双手作业的工序？18

是否有工作负担重，强度大的工位？19

是否存在可用机械代替手工作业的大难度工位？20

是否存在一人用多个工具的工位？21

一人用多个工具的工位，工具是否可以合并？七大浪费改善现场工位改善点检表调研车间：调研工位：记录人：记录日期：

项目现状点检是否产生原因对策责任人完成日期22

料材料是否准备好？23

材料摆放位置移动距离是否为最短？24

拿取材料是否为最优化？25

作业时，材料，产品是否存在无价值传递？26

材料包装方式合理吗？27

法问题出现时，员工是否向其他部门请求帮助？28

在作业过程中产品是否会撞伤，刮伤？29

不良品是由于员工的哪方面能力不够造成的？30

不良品是否有固定摆放位置？31

不良品是否会混入到正常品中？32

是否有不良品处理流程？33

所有员工是否清楚不良品处理流程？34

员工作业方法是否可以优化？35

员工部分作业动作是否可以去除？36

员工作业的方式是否有最佳标准？37

环车间光线强度够吗？38

车间内是否有异味？39

车间内是否有抽风系统？40

是否有不用的设备，工具，杂物堆放在车间？41

车间物料通道是否顺畅？七大浪费改善改善的优先性n 当我们选择改善机会时，以成本和是否容易达到来决定优先性。n 另一种方式是从人、方法、材料到机器来排定优先性。……人方法物料机器课程大纲一、精益的发展历史和核心思想看录像学精益汽车的精益发展史及启示精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美）二、七大浪费识别与改善精益诊所游戏的启示七大浪费识别七大浪费改善（含录像）讨论：如何挖掘更多浪费？三、让价值流动起来车间价值流图和分析价值流实际案例支撑工作优化四、精益系统构成及要素精益是一个体系五大目标：安全、质量、成本、响应、组织发展五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与五、现场管理工具（理念层）5S与目视化管理标准作业介绍自主保全理念过程质量控制现场安全管理六、人员参与和持续改进人员发展与企业发展的关系团队建设游戏（海上遇险）合理化建议七、如何在自己的工作范围内推动精益精益工厂5步法三条主线点面结合让价值流动起来简洁的作业流程孤立工作区大量的缓冲区工作不平衡(浪费大量能力)质量一致性差过长的制造周期为什么价值不能流动起来，实现准时化？库存水平企业中无处不在的问题是实现流动的障碍Q4：如何解决现场问题???现状指标：

产品缺陷数—成品合格率—班产量—库存金额—……投入产出价值流未来指标：

产品缺陷数—成品合格率—班产量—库存金额—……问题如何解决现场问题？标准化的精益工具解决现场问题人机料法环人机料法环人机料法环绩效管理员工参与开放式交流全员设备维护TPM质量标准过程控制质量反馈SOS目视化管理现场管理价值流5S安全/健康……课程大纲一、精益的发展历史和核心思想看录像学精益汽车的精益发展史及启示精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美）二、七大浪费识别与改善精益诊所游戏的启示七大浪费识别七大浪费改善（含录像）讨论：如何挖掘更多浪费？三、让价值流动起来车间价值流图和分析价值流实际案例支撑工作优化四、精益系统构成及要素精益是一个体系五大目标：安全、质量、成本、响应、组织发展五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与五、现场管理工具（理念层）5S与目视化标准作业介绍自主保全理念过程质量控制现场安全管理六、人员参与和持续改进人员发展与企业发展的关系团队建设游戏（海上遇险）合理化建议七、如何在自己的工作范围内推动精益精益工厂5步法三条主线点面结合我们认为精益应是一个系统性的管理模式。“一个系统是由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的，并由可识别的界线与其环境超系统区分开来的有组织的、单一的整体。”我们要用系统的观点来认识精益，因为任何孤立的理解和实践精益的一个管理工具或是一个理念都会让我们如同盲人摸象、误入歧途。管理模式的三个层面用系统观点认识精益精益管理五大目标成本SAFETY组织发展安全交期质量安全安全的产品安全的工作环境安全的工作理念安全工作安全性质量每个外部与内部客户都期望着从他的“供货商”

那里得到无缺陷的产品，每个“供货商”都应对此负责。整个生产过程的各步骤都不产生缺陷缺陷是可以预防的成本传统的经营管理理念：售价=成本+利润精益生产方式的管理理念：利润=售价-成本利润=成本-浪费低成本制造是市场占有率的保护伞追求真正的成本，“把干毛巾拧出一把水来”。真正的成本只有酸梅核这样大。数值时间固定成本收入盈亏平衡点现金流入变动成本资本金投资回报点投资回报期成功的新产品营销突破质量提升价格提升成本分析模型的启示数值时间固定成本变动成本收入盈亏平衡点资本金现金流入投资回报点投资回报期精益创业业务外包精益管理，尤其是精益布局成本分析模型的启示数值时间固定成本变动成本收入盈亏平衡点资本金现金流入投资回报点投资回报期生产工艺优化管理业务流程优化成本分析模型的启示交期/响应/效率做客户需要的事情将客户需要的事情做好高效率需要：简捷信息流通目视化管理简捷的物流精益物料管理流畅的制造过程生产计划与控制暗灯系统全员设备维修组织发展团队合作员工参与员工发展宗旨标准化全员参与持续改进流畅制造制造质量安全质量交期成本组织发展客户热忱文化精益理念五大目标五项原则流畅制造制造质量全员参与标准化

持续改进流畅制造流畅制造是根据客户需要的节拍不间断地拉动生产，从而为客户创造价值的过程。1 2 3 4 5 6一、简洁作业流程（单件流）二、简洁信息流动三、简洁物料流动流畅制造长的制造周期:

客户改变了主意,

不愿等待不要了,谢谢!

核心目标:

缩短制造周期和降低在制品库存没问题

E-F游戏说明您现在是生产“E”的工厂的检验员，“F”是有缺陷的E。给您45秒钟时间数出幻灯片上的“F”数：如果您没有数完，说明您的速度太慢，这会被解雇。如果您数出的F比幻灯片上的F多，说明您扔掉了好的产品。如果您数出的F比幻灯片上的F少，说明你把有缺陷的产品提供给了客户。制造质量制造质量在制造工序中求质量，将质量引入到工序中等方法，通过这些方法可以防止缺陷的出现，检测到缺陷的

存在，并实施对策防止同样的缺陷再次出现。标准化标准化是在企业内制定相关术语,

原则,

方法,

以及程序的一个动态过程。标准化5个要素标准化操作节拍管理工作场视管理所5S

目现场管理持续改进持续改进是建立在标准化基础上的过程，它通过一系列小的改进从而获得最终的改善。改进过程问题解决基准改进过程：不断超越现状的改进过程问题解决：使现状恢复到基准的过程问题解决7步法全员参与公司全体利益相关人员基于共同愿景的经营行为，通过建立信任和团队协作，营造安全、高效、开放、多赢的工作体系，实现个人成长和组织发展。课程大纲一、精益的发展历史和核心思想看录像学精益汽车的精益发展史及启示精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美）二、七大浪费识别与改善精益诊所游戏的启示七大浪费识别七大浪费改善（含录像）讨论：如何挖掘更多浪费？三、让价值流动起来车间价值流图和分析价值流实际案例支撑工作优化四、精益系统构成及要素精益是一个体系五大目标：安全、质量、成本、响应、组织发展五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与五、现场管理工具（理念层）5S与目视化管理标准作业介绍自主保全理念过程质量控制现场安全管理六、人员参与和持续改进人员发展与企业发展的关系团队建设游戏（海上遇险）合理化建议七、如何在自己的工作范围内推动精益精益工厂5步法三条主线点面结合115S的起源5S起源于日本，它指在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行“整理、整顿、清扫、清洁、

素养”等活动的总称。20世纪末，标有“Made

in

Japan”产品遍布全球，

许多经济学家及管理学者不禁要问，日本的产品为何如此受欢迎？5S是战后日本产品质量上升，并迅猛行销全世界的法宝之一125S的含义Seiri整理Seiton整顿Seiso清扫Seiketsu清洁Shitsuke素养5S是罗马字拼写的几个日语词汇，第一个字母均为“S”，统称为“5S”区分有用物和无用物，并将现场不需要的东西整理出来将需要的东西放到合适的位置，并做好标识扫除脏污部位，寻找污染源，保持机器及工作环境的干净制定5S管理标准并执行，维持以上活动形成的局面员工自觉遵守规范并形成习惯，对自我的高要求5S管理的目的所有标准外的东西都是浪费！！！工作场地5S管理是暴露及消除浪费的主要方法和途径推进5S活动的作用改善和提高企业形象促成效率的提高改善零件在库周转率减少甚至消除故障，保障品质保障企业安全生产减少浪费，降低生产成本缩短作业周期，确保交货时间改善员工精神面貌，使组织活力化15目视化管理顾名思义:看得见的管理“一秒钟”了解现场的情况并可以作出决策！目视化与目视化管理图像很好非常漂亮这么多的问题目视化管理的作用一看便知一眼就能识别使持续改进的目标能清晰化若大家都了解，就会齐心协力目视化管理的五项原则目视化管理的三个层次《目视管理》效果示意图：无水准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）665安全库存用完后通知张三5无管理状态有几个球不明确，要数！初级管理状态整齐排列，便于确认管理中级管理状态通过简单标识使数目一目了然理想的管理状态通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然标准化作业《我爱露西》和《生活大爆炸》标准化作业成文的、当前最佳的、安全有效的完成工作的方法，以达到必要的质量水准。标准化作业三要素用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准化作业标准作业三要素单件工时（节拍时间）作业顺序标准在制（标准手持）时间关系图设备周期时间步行时间增值时间非增值时间周期时间CT实际单件工时ATT理论单件工时TT单位:秒实际生产节拍市场需求时间完成单个工作的循环时间等待时间操作员手工操作时间设备作业顺序作业者进行作业的时间流程、顺序不是工序顺序、制品流程，而是作业者的动作顺序是作业者能够用安全、最佳效率生产合格品的约定生产作业顺序标准在制工作点有效完成一次加工各步骤所需要最少的零部件的规定数量。其目的是减少不必要的等待浪费或过多的库存。原材料库存工艺切换库存（战略缓冲库存）成品发运库存在制库存标准化作业制定流程工序能力分析作业组合分析工作分解要领分析时间研究固化标准标准化作业十大要素4质量检查5安全要点2时间要素6物料描述7工具描述3关键质量10工位描述1动作步骤标准化作业书8图示图片9审批更改标准作业书样板公司LOGO标准作业书分解编号1/1要素单编号WLUD-CQC-zcz60版本号01安全关键特性看推拉工具摸检验频次标准在制标准在制数工段精镗工位名称轴承座工位号60序班组三班1/1重要度序号操作步骤检验频次主要产品操作/步行（秒）作业顺序布置图1/1检验台镗床345成品料箱工作台 1/12 料1

架1去毛刺1.1取轴承座41.2检查轴承座1/131.3锉法兰面毛刺281.4清扫轴承座上的铁屑111.5清扫夹具上的铁屑92精镗各孔2.1检查法兰面毛刺1/122.2安装轴承座1/162.3按“夹紧”按扭（精镗）1602.4卸下轴承座6时间（秒）黑色：设备周期时间

蓝色：手工操作时间3检验各孔尺寸

绿色：增值时间

黄色：非增值时间

红色：等待时间3.1用内径百分表检验各孔尺寸1/1603.2成品放置成品区1周期时间表2402220200180备注：有106S的时间，手工操作时间和设备周期时间重合。增值时间（秒）28设备周期时间（秒）160140非增值时间（秒）102160120100步行时间（秒）2手工操作时间（秒）8060周期时间（秒）1321304020实际单件工时（秒）1830产品类型班次操作者班组长工段长技术审核/日期批准标记处数更改编号/

内容审核日期1班2班安全批准3

班作业要领书样板自主保全自主保全的实质就是自主管理自主管理的目的：理想的员工：培训积极主动、技能丰富的员工理想的现场：谁都能发现并纠现场与设备的异常与问题进而实现

—

理想的企业自主保全的原理人性变化原理：思想变化

行动变化

习惯变化

性格变化自主管理一开始就重视人生教育，启发工作与生活的动

机（思想）

通过反复实践的行动，形成下意思的习惯，直到无法容忍现场脏乱的性格产生。从易到难的原理通过循序渐进的7个阶段，从实践中学习，逐步养成。从量变到质变的原理员工变化

现场变化

企业变化自主保全活动原理图自主保全的七个阶段报告人：黄尔存TPM1期学习熟练的TPM活动TPM2期创造价值的TPM活动0

STEP

:整理

/

整顿

/

清扫工程、作业场所环境改善角度的清扫活动工程内使用物品的3定管理1

STEP

:

设备初期清扫通过清扫发掘6大不合理及复原改善设备基本条件(润滑,

注油,

油量表,

连接状态

等)整备2

STEP

:

发生源/困难地点对策清扫困难地点及不合理的根本改善污染发生源的去除3

STEP

:

清扫/注油基准书的制定清扫/注油基准的制定及注油困难地点的改善学习正确的注油技能4

STEP

:

设备总点检设备点检point及点检技能的学习清扫/注油/点检技术的统合及点检困难地点的改善5

STEP

:

自主点检4STEP

block

展开及标准化设备要素别点检技能的完全体会（学习）设备影响品质的因子的发掘及复原6

STEP

:

品质保全制定不发生故障和不良的基准品质保全基准的标准化,

system化运转员的準专业化(日常点检及补修)7

STEP

:

自主管理现工程/设备状态的维持维持基准的改善及标准化▷设备突法故障zero状态的维持▷设备突发不良zero状态的维持▷高品质工程、高生产性设备状态的维持▷设备

trouble时可以紧急采取措施▷平均修理时间(MTTR)的缩短▷设备信赖性的提高▷消耗品更换次数的减少▷平均故障间隔时间(MTBF)的提高▷设备故障件数的急剧减少▷油种的单纯化▷oil

使用量的减少▷产业废弃物的减少▷用水/能源费的减少▷安全事故的减少▷外加工费用的减少▷去除设备的污染▷D/T

减少▷pit

不良的减少▷消耗品费节减▷作业环境改善过程质量控制满足你的客户…不要接

受制

造传

递缺陷通过团队合作解决问题！过程质量控制1)标准化工作预 防2)集中精力生产3)防错预防与操作者支持4)定时检查系统与工艺过程质量控制1)

自检把质检作为标准化工作的一部分检测检测方法:看触摸听

记数2、检测防错停线或使用警报或根据危险程度兼用两种方法使用视觉、听觉信号！过程质量控制质量确认站（Verify

Station）是在标准检验流程中，

对产品质量进行确认和管理的工作站点。一般为生产线的末端设立的一个用于质量确认的检测工位，

按照质量检验SOS/JES执行标准化检查。它可以由质量部门或车间/工厂设立并执行。23262524FPS固定停止位置FPS固定停止位置FPS固定停止位置节拍运动生产线激光探测器下线计数按钮确认站过程质量控制质量确认站的主要特点：有明确的、目视化的、操作性强的质量标准有标准化的检验操作单（检验SOS）有固定的、满足检验要求的检验场所有操作简便的、有效的检验工具按照流水线的节拍时间进行检验对产品进行100%检验质量缺陷信息在线反馈质量缺陷信息统计分析质量问题落实责任并跟踪解决过程质量控制上游生产线操作岗位检验员检验缺陷信息记录下游工序OKNO输入输出在线信息反馈及时补救质量确认站一次下线 单位产品合格率 缺陷数检验班长统计分析质量信息每日前5位缺陷问题重点质量问题清单质量检验标准检验SOS/JES

缺陷记录表确认站日例会确认站周/月例会质量问题解决跟踪表质量问题解决跟踪表PCR问题交流报告质量问题专题攻关12

反馈看板3454765现场安全管理1300300030000员工摔倒在地板上，导致手臂骨折，休息两周摔倒时，手臂碰到金属物体，被划伤，缝了3针第二个员工踩在水上滑倒受伤了员工将水倒在地上，走开了摔倒时，员工头部碰倒金属硬物，不幸死亡危险金字塔现场安全管理“三不伤害”原则：我不伤害他人我不伤害自己我不被别人伤害安全工作的“四全”全员参与全过程全方位全天候现场安全管理——安全意识的各阶段阶

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1阶

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6现场安全工作重点防止事故安全培训与安全主题学习工作场地安全性布置个人劳保用品穿戴危险品的安全使用设备保障与认真按规程操作人机工程安全检查和隐患整改报告、跟踪和解决事故现场安全指标管理现场安全目视化现场安全管理——危险预知训练1.释

义——危险预知活动，是针对生产特点和作业全过程，以危险因素为对象，以作业班组为团队开展的一项安全教育和训练活动，它是一种群众性的“自主管理”活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能出现的事故。训练（Training）

训练有素预知（Yochi） 预先掌握危险（Kiken）

不安全的状态2.起

源——于日本住友金属工业公司的工厂，后经三菱重工业公司和长崎赞造船厂发起的“全员参加的安全运动”，1973年经日本中央劳动灾害防止协会推广，形成技术方法，在NISSAN等众多日本企业获得了广泛运用，被誉为“O灾害”的支柱。现场安全管理▲目标：把握KY（危险预知）基本方法，培养危险识别能力方式：危险点照片的情景分析▲目标：根据KY（危险预知）基本方法，挖掘作业场所危险⑵KY（危险预知）展开期方式：自己作业场所的分析▲目标：根据KY（危险预知）基本方法，进行作业分析/确认⑶自主管理期方式：设备保全/危险作业前的分析基础训练定期训练（

作危业险前预

知）危险预知训练实施方式：推进方法:⑴KY（危险预知）试点期现场安全管理——危险预知训练情景案例１２３４10６191817161411＜回答＞１．钩子上没有防脱落手段２．吊东西时不平衡３．未戴安全帽４．没看后面５．边说话边操作６．没盖好７．东西散乱８．窗户破了９．在工作现场跑动没系安全帯没有安全护栏動部位没有盖缺少传送带堆积的货物超过了标识线的高度链条脱落部件快要从桌子上掉落下来电缆线缠住了火星沾在桌子上没有安全眼鏡和安全面具东西未加固定手段一只手开车2021７８５９151312适用于基础训练和教育新员工——称之为KY（危险预知）基础培训课程大纲一、精益的发展历史和核心思想看录像学精益汽车的精益发展史及启示精益思想的五大步骤层次（定义价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美）二、七大浪费识别与改善精益诊所游戏的启示七大浪费识别七大浪费改善（含录像）讨论：如何挖掘更多浪费？三、让价值流动起来车间价值流图和分析价值流实际案例支撑工作优化四、精益系统构成及要素精益是一个体系五大目标：安全、质量、成本、响应、组织发展五项原则：流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与五、现场管理工具（理念层）5S与目视化管理标准作业介绍自主保全理念过程质量控制现场安全管理六、人员参与和持续改进人员发展与企业发展的关系团队建设游戏（海上遇险）合理化建议七、如何在自己的工作范围内推动精益精益工厂5步法三条主线点面结合人员发展与企业发展的关系我们付给工人工资，却只买到了他们的双手，没有买到他们的脑袋——《福特传》照顾好我们的利润，就要照顾好我们的客户照顾好我们的客户，就要照顾好我们的员工——UPS

总裁缺乏全员参与机制的公司?Plant

Manager企业高层管理者?VISION宗旨????no

ownership不承担责任全员参与，基业长青企业文化工具员工方法合理化建议生产流程、管理方式、技术开发、降低成本、工作环境等方面提出合理的改进建议可立足于本岗位，也可跨部门提出……包括一切有创造性的想法都是合理化建议合理化建议抱怨、不满、非建设性期望重复建议只有现状描述而没有解决办法公司及部门决策不包括不要限制员工的热忱合理化建议管理流程提出 实施 评审分析报告激励员工提出合理化建议填写《合理化建议表》工段长/科长审批协调员汇总(每周)车间主任/部门经理审批工段组织车间组织合理化建议主管部门审批跨部门组织车间/部门自评(每周)评审小组评审(月)评审委员会评审(季度)特\优\良\中\一般特特\优\良\中\一般特车间/部门颁奖(每周)公司领导

现场颁奖(季度)优\良\中\一般优\良\中特\优\良\中合理化建议主管部门颁奖(月度)年度员工大会合理化建议主管部门季度合理化建议季度例会个人年度积分最高奖单位年度人均积分前三名年度积分杰出表现奖合理化建议评审合理化建议主管部门确认、汇总公司领导审批特优一般特优、优、良、中部门/车间自评（周）合理化建议评审小组（月）评审委员会评审（季度）合理化建议主管部门组织颁奖（月度）公司领导现场颁奖（季度）合理化建议主管部门发放纪念品（每周）特优一般优、良、中优、良、中、一般合理化建议激励车间/部门颁奖(每周)公司领导

现场颁奖(季度)优\良\中\一般优\良\中特\优\良\中合理化建议主管部门颁奖(月度)个人年度积分最高奖单位年度人