【北京s电子公司人力资源成本控制探究15000字（论文）】

北京s电子公司人力资源成本控制研究摘要进入21世纪，经济快速转型以及全球化的大浪潮已经席卷到了当今世界各地。我们国家是全球经济的一员，必受影响，中小企业更是特别受到影响。目前，经济体制改革机构制度改革的不断开展推入持续深化，就业机会市场竞争压力不断加大增加，中小企业改革发展已经起着更有利于积极促进中央地方基层国民经济健康稳定发展和利于维护经济社会稳定、和谐的效果。然而，在现如今的市场经济中，中小企业的人力幸存者已经越来越少，再随之加上新制度劳动法的正式实施，更是直接促进了企业人力资源管理成本的不断增加，使中小企业必须减少多余的劳动力，简化机构，调整工资，福利，减少培训和降低人力资源成本。然而，公司的发展不能缺少人力资源，很容易形成一个困难的局面。其作为驱动力，资源整合和使用人力资源管理，提高人力资源开发的成本，增强企业的核心竞争力。本文主要分析了我国人力资源成本管理控制的发展现状，国内外有关人力资源企业成本管理控制的应用理论，分析企业成本控制构成，特点，结合实际工作需要提出建议，提高企业人力资源的综合利用效率，提高核心竞争力。提高大中小型企业在人力资源成本管理中对成本有效性的控制、期望结果可以提供一定的参考意义。关键词：中小企业，人力资源成本控制，人力资源管理目录TOC\o"1-2"\h\u1绪论 页共29页1绪论选题背景及意义1.1.1选题背景在现代，经济数字信息化的迅猛发展，国内外经济社会环境发生了巨大的变化。自然资源、人力资源、技术资源和资本资源四个资源成为了企业追逐市场竞争地位和提高企业竞争力的重大影响因素，即资源的数量、质量和结构。要想能够让您的企业更具有更突出的核心竞争力和优势，我们必须更加密切注意企业人力资源的合理投资和市场开发，提高全体员工的专业技能和综合能力素质，调动全体员工的积极性，创造更多的经济效益。中小企业怎样才能够在激烈的市场竞争中突出重围，一步一步发展，不断增强和提高自身核心市场竞争力？这样就需要不断优化企业人力资源成本管理，企业在实际生产中的经营不可避免地就会产生企业生产成本和企业管理经营成本，人力资源生产成本管理是一个影响企业管理的重要组成部分，是影响企业经营投入产出管理优化的一个重要影响因素。如何有效优化企业人力资源管理投资，吸引优秀人才，显然没有有效的企业人力资源运营成本管理控制和强有力的企业人力资源管理成本控制管理的绩效水平控制是不行的。因此，人力资源成本控制不是一个简单的压缩和减少投资，更需要做的是掌握好其中的尺度。1.1.2选题意义近年来，市场创新资源的大众化企业逐渐集聚，学习成本越来越高，科技企业创新的技术成本和就业市场逐渐扩大侵蚀有限的市场份额和巨大利润提升空间。中小企业在激烈的国际市场竞争中要想获得自身优势，增强自身核心市场竞争力，离不开各种人力资源的合理充分整合。企业为了及时获得高额经营利润，需要及时安排大量物质资源，人力资源的有效管理组织。首先，企业利润最大化的目的。营业额成本利润、投资利润的成本。利润和企业生产成本间的关系往往是相互矛盾对立统一的。有效的实施企业内部人力资源管理使用成本风险管理控制具体实施也将有利于有效率地控制企业用工减人加工成本，提高加强企业整体经济成本管理效率，进一步大大提高增强用工加人成本企业的经济核心综合竞争力。人力资源企业成本管理控制，分析了国内和企业国际间的经济发展环境，分析如何将企业人力资源成本投入量从成本控制转化成作为整个企业的整体经济效益。它直接导致了许多企业管理者对于人力资源企业成本管理控制的广泛注意，使他们从控制战略对手的人力资源企业成本管理控制，以及传统人力资源企业成本管理控制发展到制定企业成本管理策略和经营计划。第二，使我国企业充分深刻意识到如何加强员工人力资源成本经营管理风险管理控制的积极性和重要性，控制企业人力资源成本管理经营成本，激发我们企业全体员工的成本工作主动积极性，提高企业全体员工的思想职业道德综合能力心理素质，提高企业整体工作效率，增加企业的社会经济效益。科学的人力资源成本控制不是简单的减少员工的工资，而是充分开发现有资源，实现员工和组织的稳定健康发展。1.2研究的思路方法1.2.1研究的思路通过研究分析企业人力资源管理成本有效控制中的相关专业理论和学术文献，国内外对企业人力资源管理成本有效控制的理论研究在国内外都具有一定理论知识。了解人力资源管理成本的各种相关管理概念和成本构成，结合管理成本有效的应用会计管理概念，分析各种人力资源管理成本有效会计管理模式。结合对当前我国企业人力资源经营成本管理控制的研究现状，总结了中小企业进行人力资源成本经营管理控制的三大问题。作为一个新的切入点，北京s电子公司（简称“s”）作为人力资源管理成本控制的一个例子，调查出了企业前期人力资源管理成本如何控制的发展现状，并通过阶段定性和前期定量相结合的控制方法，提出了一个企业的人力资源管理成本应该如何控制。本文的内容结构如下：1绪论1绪论2相关理论基础2相关理论基础33s人力资源成本控制现状44s人力资源成本的问题及原因分析55s人力资源成本控制方案及对策图1.1论文结构框架1.2.2研究的方法（1）本文通过运用历史文献法，收集和分析现有的相关文献，阅读国内外期刊和学术文献在国内外大中小型企业人力资源企业成本管理控制领域奠定了坚实理论研究基础。（2）本文通过运成本定性和定量的方法，选择典型的、有国际代表性的国内中小企业的案例深入研究实践，初步深入了解s进行人力资源使用成本合理控制发展现状，结合掌握相关专业理论知识，根据当前市场形势下针对s进行人力资源使用成本合理控制存在问题。（3）本文通过理论和实践相结合的方法，介绍了s这一个典型例子，人力资源企业成本管理会计的实际使用，并通过成本定性和定量的会计方法对一个企业中的人力资源管理成本进行控制，提出了一些成本建议在一个企业中可能存在的一些问题并具有一定的实际参考价值。2相关理论基础2.1相关概念界定2.1.1人力资源成本的概念人力资源管理成本核算反映了企业人力资源成本管理和企业员工通过成本计算获得劳动力的实际经济劳动价值。广义的企业人力资源管理成本是泛指企业人力资源是在获取和成本更换的一个过程中，为了最终实现企业预期的社会经济发展目标，实现经济效益的费用的总和。狭义的企业人力资源管理成本指的是一个企业在一定一段时期内自行购买全部劳动力和同时支付全部劳动费用的成本总和。人力资源管理成本根据其收购管理工作过程不同可以大致分为六个组成部分：(1)企业人力资源管理成本收购管理工作计划；(2)企业人力资源成本收购管理成本；(3)企业人力资源专业培训管理成本；(4)企业人力资源培训评估管理成本；(5)企业人力资源培训服务管理成本；(6)企业人力资源资金流动性成本。2.1.2人力资源成本控制的概念人力资源管理成本调整控制流程是针对人力资源成本操作的有效的合理调整控制过程。这里主要指的是：企业培训费用成本的计算成本、使用成本、周转成本。重要的一点是还需要特别注意，人力资源使用成本管理控制不是简单的需要减少企业劳动力和生产成本。工资，这违背企业经济发展和社会进步。招聘活动渠道、数量和招聘位置选择应充分符合我国人力资源行业战略发展规划。市场产品价格、成交量和市场所需从业人员的基本专业技能直接影响企业人力资源的绩效取得以及成本。培训质量要求、成本控制效果和影响实际培训可行性的各种成本因素会直接影响企业人力资源的有效培训。员工工资在企业总成本中所应占的整体比例应该是最大的。因此，没有建立科学的企业绩效考核管理体系和绩效激励机制，没有增强市场竞争力的优势和没有激励工作效率。除了享有不可避免的一些保险、福利外我觉得还有很大的机会提升服务空间。建立一个合理的社会福利制度，平衡预算和控制，满足员工的需要，激发员工的工作热情。2.2人力资源成本的构成2.2.1人力资源的取得成本人力资源的有效取得及其成本主要因素包括：市场招聘、选拔和确定人选等的成本。人力资源管理招聘中的成本管理指的也就是能力获得适当和弹性释放，广告、校园招聘和猎头招聘信息代理成本。招聘人员的旅行、工资、奖金，在招聘的过程中发生的管理费用，等等。选择成本是企业在考虑前来面试的人是否符合企业的招聘要求，是否适合招聘岗位从而是否可以录用形成的成本。包含了面试官筛选简历、面试、考核等流程产生的费用。就业管理成本核算是指在成本的计算过程中正式性的就业。食宿自理费用，如新加入员工无需提供基本办公用品的食宿费用，如需为差旅费、人员费等支付额外的生活补贴。2.2.2人力资源的培训成本人力资源管理培训中的成本管理是一个企业组织培训全体员工必须支付的主要成本。主要特点包括以下几点：1岗前培训费用；2岗位培训费用；3.全职的培训费用。岗前培训成本是新员工在培训的过程中学习规章制度和相应的岗位知识的成本。在职技术培训的工作成本高低是一个企业为了不断提高专业技术服务能力和发展专业培养在职员工和专业培训师的成本。如参加国家职业资格考试专业培训，聘请行业专家参与教学、团队文化建设、户外视野拓展等。全职教师培训时的费用一般包括学员委托培训公司组织培训时的费用并包括组织全职培训时的成本。委托支付培训费的成本主要包括：公司的委托培训教师培训，教学和企业培训管理人员工资损失；不由企业委托组织支付培训费的成本主要包括：培训教师的基本工资和社会福利，培训管理人员的基本工资和社会福利，学习用的资料和企业培训管理人员的工资损失。2.2.3人力资源的使用成本人力资源成本是在使用的过程中为员工支付费用。明确:(1)失业工资、费用按时支付企业职工给以劳动为主的企业；(2)失业奖金，鼓励企业员工按时支付多余的奖金输出；(3)失业保险，保护企业职工的全部生命和所有财产和后代在失业时所存在的一切权利和必须按时支付它的费用，如基本医疗保险、养老保险、人身保险、失业养老保险、生育养老保险，公积金等。2.2.4人力资源的离职成本人力资源管理成本的继续流动主要是由于已经终止继续雇佣劳动关系的企业员工和其他企业雇员造成的的经济损失。具体：(1)员工离职后的补偿成本；(2)员工离职前较为低效的补偿成本；(3)补偿成本中的空置等。遣散费成本是企业对员工的经济损失补偿。如员工工资、薪水和工资、解雇安置费等。在市场离开之前的长期低效的生产成本费用是常泛指由于生产者的效率低下所造成的巨大经济损失。员工使用离职后管理职位弥补空缺的管理职位弥补空缺是低成本的间接弥补费用。2.3人力资源成本的计量模式人力资源社会管理人员成本的计里主要采用有三种综合计算报价方法：1、历史成本计算管理成本法；2、重置成本综合计算报价法；3、机会成本综合计算报价法。2.3.1历史成本法原来按照传统成本法的会计原则和方法，是企业在人力资源的获取和使用，实际的基础上，人力资源成本会计的方法。它反映了人力资源的实际支出，目标，和容易验证，但它不能测量员工的潜在价值和隐性成本。2.3.2重置成本法重置成本会计方法的普遍应用。从当前的价格水平，会计公司重组的前提下有一定的专业技能和员工成本。重置成本包括招聘成本，成本的选择，徒步旅行费用和成本。(1)直接招聘管理费用主要包括直接招聘新加入员工，招聘工作人员的基本工资、福利、旅游住宿成本，招聘管理费用和其他间接招聘管理费用和额外的其他费用。招聘预付费用=直接招聘人工预付费用+其他直接费用+间接招聘费用+人工预付(2)选择成本是在选择员工前的测试成本。如支付专家访谈、试卷、看病费是一家专业心理测试和相关的医疗支出。选择面试成本=面试官时间工资和被面试人员数量的积在进入工作之前，评估成本的成本=(每个评估成本+人均材料成本)x谈论数字测试评审费用*(部门员工+工资+工资)x数量的检察=人均体检*体检(3)产生的就业成本是在官方的承认企业的成本。包括新员工住宿、旅游费用等。记录成本=申请费+动员费+搬迁费+旅行损失安置过程中的成本是企业安置人员费用，包括搬迁员工成本和成本。搬迁成本=放置各种管理成本+设备+安置员工时间损失成本2.3.3机会成本法机会成本是邦妮的方法和衡量企业员工离职给造成的经济损失。成本效益，空岗造成的时间成本现有退休工人的情绪波动。以及员工因为即将离职从而不认真工作，导致效率低下损害企业的经济效益。包括培训费用和成本的机会。培训费用由文献信息、官方的培训，和邮政方面的员工构成。信息文献：信息成本*安置数量

3s人力资源成本控制现状3.1公司情况概述北京s电子公司（简称“s”）设立在北京市，旗下共拥有两个电子工厂，属于电子制造服务行业，是劳动密集型企业。s的主要业务范围是接海内外的电子零部件生产制作订单，为科技公司的电子产品进行零部件的生产和组装。该公司采取的策略是矩阵式经营管理，该公司设有八个部门，它们分别是：决策中心、人事部、行政部、财务部、市场营销部、远程服务部、研发部和业务部。每个部门设有相应的部门经理、副经理、主管等管理性职位。3.1.1公司各部门职责人事部门负责人力资源管理和监察工作，包括员工的招聘和离职等工作内容工；行政部负责公司固定资产管理、车辆管理及公章管理；财务部负责公司财务工作和工厂财务处的监察；市场部负责公司市场宣传用品的策划、设计及制作；营销方案的制定、修改及营销指标完成情况监督工作；远程服务部主要通过QQ、微信等渠道完成公司客户在线服务。业务中心负责公司的窗口服务及上门服务，是公司比较重要而且人员占比也比较大的部门，研发部负责公司自主产品的研发及后期维护工作。3.1.2公司员工的现状（1）员工数量s目前有员工156名，其中正式员工134人，临时员工22人，女员工62人，男员工94人，各部门员工数量如表3.1所示。表3.1公司各部门员工数量情况统计部门名称正式员工临时员工总人数决策中心66人事部55财务部88行政部91019市场营销部25530远程服务部1313研发部2222业务部46753合计13422156（2）年龄分布情况s在职员工中大部门年龄在35岁以下，其中30岁以下人数为53名，占总人数的34%；在30岁（含）-35岁的员工人数为57人，占总人数的36.5%；36岁（含）-40岁的员工人数为27人，占总人数的17.3%；41岁以上的人数为19人，占总人数的12.2%。（3）公司员工的工资结构员工的工资结构关系着员工的工作积极性和工作稳定性。当前，s的工资由定额工资、工龄工资、津贴与补助、提成工资组成。其中定额工资包括基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成，他们的比例为4：5：1，绩效工资占定额工资的10%。员工在入职公司满一年之后享有工龄工资，其增长标准为50元/年/月，上限为300元/月。津贴与补助主要指的是交通补贴和餐饮补贴，提成工资是指员工在工作过程中销售或生产产品的提成奖励。该公司员工的绩效工资所占的比例较小，提成工资的数额不大，所以，总体来说，员工的月收入相对稳定，波动差异不大。3.2公司人力资源成本控制现状就s本身而言，产品生产工艺制造技术、管理运作方式经营理念不能完全独立适应日益激烈的国际市场竞争。随着国内外环境的不断发生变化，s也逐渐发现了公司的人力资源项目管理存在问题，解决人力资源项目管理效率低、人力资源项目管理实施成本高的问题已经迫在眉睫。当前s通过成本预算和成本核算两种手段以及对离职人员成本的分析来控制公司的人力资源成本。3.2.1公司人力资源成本预算状况s在每年的年初财务部门会指定当年的财务预算，财务预算包括收入预算、成本预算、费用预算和资产预算，其中人力资源成本预算属于费用预算。人力资源成本预算以会计科目为依据，预算的项目有社保公积金、福利、教育经费和招聘费用等等。3.2.2公司人力资源成本核算状况该公司在每年的年初都会核算上年度的人力资源成本，通过人力资源成本核算的相关数据和其他的经营数据来指定当年的方案，该公司人力资源成本核算主要是员工的工资、保险，招聘和培训费用以及离职费用等。员工薪酬员工的薪酬是公司人力资源核算成本的重要组成部分之一，其中包括工资和年终奖。员工的年终奖取决于员工的定额工资*奖金系数。（2）员工保险s为在职的正式员工缴纳五险一金，五险指的是养老、医疗、生育、工伤和失业保险，一金指的是住房公积金。以2021年北京市职工社保和公积金的缴纳标准为例子，s每月承担的最低社保费用为710元，公积金为1517元，具体数据看表3.2。表3.2北京五险一金缴费标准缴纳项目社保基数个人缴纳企业缴纳比例金额比例金额五险-养老36138.00%28916.00%578五险-医疗55572.00%11110.00%556五险-生育5557//0.80%44五险-工伤4713//0.20%9五险-失业36130.20%70.80%29补充-大病/////公积金250012.00%30012.00%300总计（元）7101517招聘费用s招聘费用核算主要包含招聘渠道成本、宣传资料成本以及新员工的体检费。招聘渠道成本又包括网站招聘成本、猎头招聘成本和现场面试租用的场地费等等。（4）离职成本s属于电子制造服务业，是一个劳动密集型企业。所以该企业对员工的技术水平要求较低，工作环境相对安全和可靠，但是员工的可替代性也强，所以员工之间的流动性也强，离职成本在人力资源成本中也占据一定的比例。在当前剧烈的市场竞争下，s也逐渐意识到离职成本在人力资源成本的中的重要性，重视起对离职成本的控制。因为一个员工离职后不仅要承担员工离职的工资、补偿金等费用，还有一些其他的相关费用。并且员工在即将离职前，内心可能会浮躁，很大程度上会影响员工的工作效率和企业的经济社会效益。表3.3s离职人员统计表年份总人数离职人数离职率20181252116.8%20191372921.17%20201483825.68%合计4108721.22%通过分析s最近几年的员工离职率后发现，企业离职人员逐年增加，离职率也不断攀升。在这种情况下，企业的员工离职成本必定会有所增加，而离职人员的不断增加也会影响到企业的招聘和培训费用，相应的也会减少企业的实际利润，减少企业的经济效益，所以为了更好的控制企业人力资源成本，对企业离职人数的控制是很有必要的。4s人力资源成本控制的问题及其原因分析s对人力资源成本这方面的重视较晚，但是近几年来，s对人力资源成本管理的越来越重视。但是多样化的招聘方式使得培训成本花销过大，且没有到达预期的效果。而且企业内部也没有建立较完善的绩效考核制度，虽然企业的管理人员关注节约成本，提倡高效率的工作作风，但是因为企业员工的流动性大，离职率较高，效果不是很显著。虽然提高了员工的工作积极性，但是尚未实现对人力资源成本的有效控制。4.1s人力资源成本控制存在的问题4.1.1人力资源成本管理意识薄弱s在2004年成立，在成立的这十多年里，在其生产经营活动中，企业管理者缺少投入与产出的意识，几乎不考虑投入与产出的比例，没有去重点关注过企业经营效益与人力资源管理成本之间的关系，从而致使企业的经营收入并未有很大的增长趋势但人力资源管理成本确是有显著的增长。4.1.2人工成本过高s的人工成本大约占总成本的60%，这个数据其实是很惊人的，每年人工成本的预算都在1200万左右，最大的成本主要在工资、奖金和社保这几方面.其实普通员工的工资普遍不高，管理层工资占了工资总额的35%，并且管理层工资是很难下调的，这也是s一直以来人工成本过高的主要原因。4.1.3招聘形式比较单一s主要的招聘需求是在于普通员工的，普通员工对学历要求不高，而且工作是很辛苦的，经常需要加班，工作时间也长经常晚上八九点下班，下班时间不固定。在这种情况下，只有离家近才能工作的长久，s的招聘都是在本地的招聘网站上刊登免费的招聘信息，这虽然节约了成本，但对于流动性非常大的s来说，招聘形式太少，不能满足对员工的需求。4.1.4员工工作效率低下对于s来说，不是没有针对绩效考核的规章制度，但是难点是让员工自觉遵守这个规章制度。而且有些领导也没有起到遵守规章制度的带头作用，从而导致上行下效，那么这个规章制度自然就是一个表面功夫。所以对于很多员工来说，不追求工作效率，只要觉得对得起自己拿的工资就可以了。4.2s人力资源成本控制存在问题的原因分析4.2.1对人力资源成本控制的理解出现偏差s管理人员认为“控制企业人力资源成本就是降低员工的工资收入”，他们认为如果要降低企业人力的资源管理成本，就需要降低员工的工资，减少员工从整个企业的收入的投入和支出。然而，这样的做法实际上是不正确的。企业这样做是以牺牲员工的切身利益为代价的，不利于企业的健康和持续稳定发展。如果我们只从表面上上看，这是可以理解的，因为我们的传统管理方式是把C+V与M对立来看，C代表材料消耗成本，V代表人力资源成本，M代表利润。为了尽可能的增加M，我们应该尽力减少C+V，而V又是关键目标。而事实上，企业控制人力资源成本，不但不能减少职工收入，而且要把增加工人的收入作为重要目标之一。在现代化管理模式下，企业更加关注的是V+M的扩张，也就是说，达到一个双赢的局面因为只有当人力资源成本的增长超过增加值的增长率，企业利润将减少，影响企业的竞争力。只要劳动分配率和人员成本率保持适当的根据企业的情况和市场竞争中，依靠连续和快速增加附加值消化人力资源成本的不断增加，企业员工对于收入的高要求可以满足，企业的利润也可以相应提高。这是一种企业管理的良性运行模式，如果企业没有办法经营，只能通过抑制职工的收入来控制人力资源成本，那么员工就会被动地工作，也可能面临员工离职的后果，从而引发企业管理的恶性循环。4.2.2缺乏有效的人力资源成本控制体系有效健全的人力资源成本控制体系是人力资源成本管理的核心部分，她将人力资源成本支出作为促进人力资源最大限度优化配置的重要手段。然而，s在成本管理中忽视了人力资源成本的管理，没有一套可行的人力资源成本控制体系，使得企业知道人力资源成本存在很大的问题，但却不知道该怎么办？以及如何去做。成本是货币化的和可量化的，但人力资源管理中的许多因素是无法量化和计量的，如人力资源管理中涉及的社会文化、个人身心等非经济因素。虽然人力资源在使用过程中的无形损耗是非常重要的，但它只能被列为成本管理中的次要因素，即使一些因素也可以因此避免。这种处理方法必然会影响人力资源成本管理的最终效果，此外，人力资源的无形非货币性投资，人力资源在使用过程中的无形损耗和有形的贡献、人力资源的未来价值等都存在货币性计量的困难。4.2.3缺少对离职成本的控制通过前面分析的s的离职人员状况可以得知，近几年来s的员工离职率在逐年增加，而造成这以问题的根本原因就是没有重视到离职成本在人力资源成本中的作用，对离职成本的核算也比较单一。当企业有员工提出离职时，企业的管理者的第一反应是招聘新的员工来补充岗位的需求，而不是和员工进行交谈询问员工离职的原因，是不是可以帮助员工解决一部分原因，从而较少现有员工的离职，将离职率控制在一个适当的范围内。这样才有利于公司的良性发展，缺乏对离职成本的控制，是s公司人力资源成本控制出现问题的一个重要原因。5s人力资源成本控制方案与对策5.1s人力资源成本控制的目标人力资源成本管理控制的目标不是单纯的降低企业的人力资源成本,而是依据企业发展战略以及实际运营的情况,结合企业所面对的内外部环境,对企业人力资源成本进行有效性管理,促使其与企业效益保持一个适当的比例。企业经营的本质是要获利,基于这个本质,要求企业在人力资源成本方面的投入要获得适当的经济社会效益,而人力资源成本控制的目标是实现企业效益与人力资源成本投入保持一个动态的平衡,并且不断优化这个平衡点。基于对s的了解,以及其人力资源成本控制现状及问题分析,该公司最主要的任务是要构建一个科学全面独立的人力资源成本控制方案,将人力资源成本控制的思想自上而下的融入到企业的实际生产经营活动中,实现降低人力成本,提升企业经济社会效益。5.2s人力资源成本控制方案5.2.1s人力资源成本控制总方案基于s公司的人力资源管理成本控制的现状和实践中存在的一些突出问题,为例要求实现对企业的人力资源管理成本控制目标,应该从企业战略管理这已经根本性的角度出发,以"开源"为主要手段来实现对于企业的人力资源管理成本的有效控制。在此基础上,从优化组织结构,提升组织效能入手,实现组织资源价值的最大化。并根据人力资源成本的科学理论对企业人力资源管理成本进行科学划分。在加强过程管理和核算管理的基础上,加强人力资源成本预算管理,使该企业形成完善的人力资源成本控制控制流。总的来说,就是以企业的斩落发展规划为基础,从优化组织结构、加强预算管理等多个方面,以解决该公司人力资源成本控制问题为出发点,逐一解决,形成符合s发展的人力资源成本管理控制的方案,如图所示。ss战略管理的人力资源成本控制方案基于组织结构的方案基于人力资源成本构成的方案基于人力资源会计思想的方案图5.1s人力资源成本控制方案5.2.2基于组织结构的人力资源成本控制方案（1）简化管理层级当前,s公司的组织架构采用了金字塔模型,结构过于冗长,若能够有限度地缩减中间和基础层,实行扁平式的组织架构,可以有效地防止各个部门的机构相互重叠和无效,能够对各个部门的功能进一步细化,达到了部门和各个部门、岗位和各个岗位之间的有机协调和衔接,实现了各个单位组织架构的充分融入。同时,还要建立专门的人力资源成本管理职能部门,保证企业的人力资源成本管理由以往传统的纵向管理逐渐转变为横向管理,在提升员工综合素质的基础和前提下,进一步优化机构,从而真正实现了管理效率的全方位提升。s的组织结构设计不合理,管理层级臃肿,其实,对于这种现状,我们可以采用现代的扁平式管理。该公司采取的是矩阵式管理,可以在此基础上进行压缩,减少管理层及,努力做到各部门职责清晰岗位分明,从而提高管理效率,减少企业的人力资源成本。（2）提升独立管理的能力从目前s的组织结构和人员配置来看,公司的部分部门和岗位存在重复交叉的情况,导致公司对此投入的人力资源成本较多,不利于公司的成本管理,所以我们可以对组织结构进行合并整理,根据s的自身发展现状进行减员或者增加职能岗位人员的业务技能培训,实现公司员工工作调整更灵活,调动职能岗位对业务岗位的支持和协助作用,实现公司员工的工作效能不断提高。同时增强中层管理者的独立管理能力,将公司的管理权力下放,增加中层管理者的管理权限。这样有利于培养中层管理者的工作的独立性,提升员工的自身职业素质,充分调动了员工的工作积极性。5.2.3基于人力资源成本构成的控制方案s公司的人力资源管理成本是由获得的成本,开发的成本,保障的成本,使用的成本以及离职的成本五大部分组合而构成。要想真正实现对人力资源的成本控制必须寻找影响s公司的人力资源成本控制的一个构成因素,并有针对性的不断完善本公司此项人力资源成本的控制活动,从而实现人力资源成本控制的目标。基于对s实际情况的深入了解,可以看出目前该公司的主要人力资源成本的主要问题是存在于对人力资源的获取、利用和离职等全过程中,因此该公司需要采取一套有效地降低其人力资源的获取、利用成本和离职等方面成本的管理控制措施。（1）人力资源获取成本的控制。从人力资源成本的形成过程中可以发现,其形成起点是获取成本。对获取成本的控制对是否可以实现整个人力资源成本控制工作的成功起着至关重要的作用。要想实现对人力资源成本其他组成部分的有效控制,基础就是实现对其获取成本的控制。（2）人力资源使用成本的控制。该公司的人力资源利用费和成本主要包括薪酬、奖金和福利构成,其中工资和奖金的占比比较大。控制好人力资源的成本并非等于减少员工的薪酬,而是必须要使用更多的员工、奖金、福利更合理。要实现工资和奖金的合理发放,就要制定与企业发展相适应的绩效考核机制,通过刺激劳动者个体及劳动者团体工作产出的方式,实现对本企业人力资源成本的变相降低目前,公司实施季度绩效考核,每个季度考核一次。每个季度考核的KPI指标在考核期初根据员工当季度工作重点设置。考核结果分为A、B、C、D四个等级,最高奖励当季度绩效工资的50%。以月工资3500元为例,如果本季度此员工绩效考核等级为A,其本季度绩效奖励:3500*10%*3*50%=525元,平均到每月奖励175元,仅是其定额工资的5%。即使其考核成绩为D,其绩效处罚金额为180元,平均到每月处罚60元。根据上述公司绩效考核的描述及测算,可以发现企业的工资组成及绩效考核设置并不能实现激发员工工作积极性的作用。根据对被北京信s电子公司员工绩效考核面谈信息整理发现,该公司绩效考核指标设置没有问题,但公司工工资构成及绩效考核结果应用,促使员工对绩效考核并不关心。所以建议公司可以采取奖金池的绩效考核结果应用,即根据员工工资预算确定本季度员工绩效考核奖励总额,再根据员工KPI完成情况对进行奖惩。注意绩效考核执行过程中的公正、公开和公平。5.2.4基于人力资源会计思想的控制方案人力资源成本预算是人力资源成本控制的前提,没有科学合理的预算的控制是挤压,是错误的控制。简单的少花钱、多办事并不是真正的人力资源成本控制,提升企业每个环节的管理水平才是成本能控制的本质,才能真正为企业带来最佳效益。人力资源成本预算应该由人力资源部门负责,基于本企业发展战略及上一年度的企业人力资源状况,对新年度的职工人数需求及成本费用等进行预测,并以此作为本企业新年度人力资源管理工作的行动指南。人力资源预算并不是在年初制定好就一成不变的,它会根据本企业新年度发展的实际情况进行适当的变更、调整及完善,保证其可行性,所以一般企业会采用滚动预算方式以确保预算适应其自身发展需要,并且实现成本控制的目标。因此在制定人力资源成本预算时要注意其合理性、可比性及准确性。5.3s人力资源成本控制的对策5.3.1加强人力资源成本结构控制在人力资源管理中，成本极为关键。要想提高人力资源管理水平，必须在人力资源成本上下功夫。人力资源成本包含人力资源取得的成本、开发的成本、替代的成本、使用的成本及日常人事管理成本等，而控制人力资源成本就是对上述成本发生的数额、效用进行有效调节。人力资源成本控制是通过单位内的人员管理单位的成本，通过人力资源做好单位各种成本计划，从而避免成本浪费。由此可见，在人力资源管理体系中成本控制占据着重要的地位。（1）严格s招聘岗位的审核和预算控制每个岗位的需求都是不一样的,所以要避免招到与公司岗位不符的人员,加强对简历的审核,以免导致各种相关成本的增加。而且因为前面提到的s的招聘方式单一,所以应该适当拓宽招聘渠道,比如猎头公司,网上招聘,校园招聘等。然而不同的招聘渠道的收费标准是不同的,这对s的管理者来说,就要考量好采取哪种招聘渠道,比如招聘高层管理者的话建议采取猎头公司,虽然费用高,但是对面试人员定位的更精确。不同岗位对于人才需求情况是不一样的,s公司hr应该要学会对待面试者在各种环节中的个性、能力、气质、价值观、劳动态度等各个方面做出辨别和有效地评估。比如我们可以通过网上一些个人风格小测试,向新入职的企业和员工做一个调研问卷等,减少因选拔不当而给员工造成成本浪费。就一般而言，企业内部相关职位的人员应当具备的气质能力水平主要包括以下内容。如表5.1：表5.1职位名称与适应的气质能力职位名称气质能力高级管理者正直、聪慧、稳重、激情、果断职位名称气质能力中层管理者执行力强、忠诚、亲和、务实财务人员严谨、耐心、细心、保守机密行政管理人员亲和、服务、耐心、正直人力资源管理人员细致、敏感、亲和、耐心、服务销售人员执着、分析能力、敏感、激情（2）s使用成本的有效控制工资奖金和各种福利等共同构成了s的使用成本,其中工资和奖金占比较大。我们已经明白,企业人力资源成本控制并不是单纯的靠降低员工的工资来完成的,当然这也不是建议s随意发放工资,工资的合理发放需要有效合理的绩效考核制度来支撑,这有利于提高员工的工作积极性。但是s同时也需要高度重视全体员工的福祉,福利既能够增强全体员工对公司和企业的归属感和认同心,也能够促进全体员工对公司的幸福感。逢年过节给员工发放礼品,购物券等,或者定期组织公司聚会或者团建等,但是在提高员工的福利是也不能忘记控制好福利成本,使福利更好的发挥作用。针对s的实际情况,建立好福利预算表。在使s员工因为能够感受到了s公司所提供的福利而能够自主地提高其工作积极性的同时,做好了对员工福利费用和成本的管理,从而能够使s公司的人力资源费用和成本能够得到有效地控制,提高了s公司的社会经济效益。5.3.2控制主动离职率通过建立公司的员工诚信记录和档案,s既能够对离职人员进行管理,还能够对公司人员进行"离职跟踪"。通过数据库和档案信息查询了解到可以确定具有竞争力和限制的公司员工在离开或者出现任何特殊行为后,能够掌握是否会在本专业内部就职,以防其将s的机密、科学技术等重要信息泄露出去提供给自己的竞争对手,帮助公司未雨绸缪;对主动退休或辞职的先进员工实施"离职跟踪",及时了解他们职业生涯中发展的变化。必要时鼓励核心人员"好马要吃回头草"。一个企业在其发展的每一个阶段和环节中普遍地都会遇到一些员工被迫离职这个问题,这些都是现代社会职场中经常出现的一种规则。正常的人才流动可以为企业带来一股新鲜的血液。如果因为在培养优秀人才的同时投入了一定的成本,就对其人才的流动性进行了限制,这种限制实际上已经没有任何作用,即使起到了对人才的控制,也不利于长远发展。如何有效地降低技术人才的流失和离职概率是现代企业必须研究和解决的一个重大问题,企业也就需要认真地思考到底应该通过哪种方式来给员工创造一个实现自我施展目标的平台,这也是最紧要的。5.3.2建立员工援助计划建立员工援助计划,可以有效提高工作效率。现在,社会环境不断发生变化,员工存在着来自各个方面的压力,这种压力若是不能及时地得到有效的缓解,就会导致其在实际工作中产生一种消极情绪,所以这种压力和员工的业绩都是有着密切相互联系的,进而直接影响着人力资源的使用和管理成本。工作绩效工作绩效高低高工作压力厌烦衰竭动力增强严重疲劳精力衰竭焦虑显著难以集中精力绩效高峰视要求为挑战图6.1工作压力与绩效关系恰当的工作压力会有很好的效果,员工在这样的压力下可以提升自己的专注性,并且可以拥有积极的工作动机,但一旦压力太大,心理和生理都会出现一些问题。其中最常见的特点就是工作积极性差、效率较低而且对于工作投诉等。企业应该指导我们的员工如何正确调节自己的心理情绪,用良好的精神去面对自己的工作,实现其工作效率的最大化。7结论在21世纪，人力资源是低成本的重要机遇和巨大挑战，竞争的一个关键因素。人力资源中的成本竞争有其自身的成本复杂性：但在现代中国企业的成本竞争已经演变成了专业人才的成本竞争。企业在增加人力资源管理投资上要获得一定经济效益，迫切需要加强人力资源管理成本有效控制。然而，随着市场竞争的日益白热化，以及经济社会的不断进步，企业的利用人力资源，而不是为了降低总部的成本，而不是增长。因此得出结论:(1)企业管理者必须认识到，人力资源成本既是输入和输出。人力资源成本控制不是盲目压缩人力资源成本，但不断优化人力资源结构，调整人力资源的投入产出比成本、人力资源成本控制。(2)一方面需要科学理解到运用人力资源控制成本，培训企业员工的基本专业知识和业务技能，使他