【企业绩效管理相关理论基础5800字】

企业绩效管理相关理论基础目录TOC\o"1-2"\h\u29105企业绩效管理相关理论基础 129483第一节绩效管理的概念内涵 176471.1.1一、绩效的内涵 1302881.1.2二、绩效管理的内涵 1290601.1.3三、绩效管理与绩效考核的关系 21988第二节绩效管理体系设计流程 3115511.1.4一、绩效计划制定 3178341.1.5二、绩效辅导与沟通 5244171.1.6三、绩效考核与反馈 7124541.1.7四、绩效结果应用 8第一节绩效管理的概念内涵一、绩效的内涵对于绩效概念的理解，从不同的学科视角看有着不同的结果。从管理学的视角看，绩效是组织为实现其目标而进行的有效的输出；从经济学的视角看，绩效可以被视为组织和个人进行的薪资与结果之间的等价交换；从社会学的视角看，绩效可以被理解为组织和员工按照社会责任所承担的职责。此外，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。具体该怎么确定，要视组织的具体情况而定。[2]随着管理实践的发展以及相关理论研究的深入，绩效的内涵也在不断扩大。当前学界对于绩效的内涵也存在着多种解读，笔者更倾向于以下观点：绩效是指经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层面。组织绩效或者表现为一个生产、运作过程以及某一项职能的绩效，或者表现为一个部门、一个工作团队的绩效；个人绩效通常表现为个人的工作行为、表现和结果，个人绩效是组织绩效和团队绩效的微观基础。[3]二、绩效管理的内涵绩效管理作为一种管理方法是对企业绩效的相关问题进行系统思考与改进的过程。绩效管理是一个完整系统，它包括五部分，分别是：绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效改进、绩效沟通。[4]这五部分内容紧密连接，通过不断的计划、考评与改进形成一个循环的动态系统，不断促进企业绩效管理系统的改进与管理能力的提升。绩效管理作为一种管理思想是对企业员工的相关能力进行改进与提升的过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是充分发挥每个员工潜力、提高其绩效，并将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。[5]绩效管理能够为企业不断挖掘和培养人才，从而促进企业的长久发展。综上所述，绩效管理是基于企业战略目标实现以及员工成长发展而对企业的绩效系统进行循环提升与改进的系统工程。三、绩效管理与绩效考核的关系在企业的人力资源管理实践中，有不少企业将“绩效管理”等同于“绩效考核”，其实绩效管理和绩效考核无论在概念内涵、实际应用还是在侧重点上都存在着不同。首先，绩效管理是一个整体性的系统，它包括绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核以及绩效结果的应用等环节。绩效考核是为了正确评估部门或个人的业绩，以便有效地进行激励，调动员工为实现企业目标而奋斗的积极性，是绩效管理最重要的一个环节。[6]其次，在实际应用中，绩效管理注重事先的沟通与承诺，注重绩效执行过程中的反馈与辅导，注重结果的应用，而绩效考核只是侧重于绩效的判断与评价。最后，绩效管理与绩效考核的侧重点也不同。绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征。[7]因而，其侧重于员工能力的培养与提升。而绩效考核只注重成绩的好坏，缺乏对员工未来成长与发展的关注。总的来说，绩效管理注重发展的考核目的，注重管理过程中的持续沟通，注重战略目标的动态考核体系，注重“辅导”的管理者角色的转变。[8]因此，无论从理论意义上还是实践意义上，绩效管理作为一个系统性的流程与绩效考核相比都存在着较大的差异。第二节绩效管理体系设计流程绩效管理是一个动态的循环系统，它通过对战略目标自上而下的分解以及各个环节的紧密配合来完成公司的目标。绩效管理的完整流程包括：绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效结果应用。在进行绩效管理中四个环节密切联系、环环相扣形成一个有机的统一体，环节与环节间的密切配合形成一个完整的PDCA循环，如图2-1所示：图2-1绩效管理的PDCA循环图资料来源：作者自行整理，2021一、绩效计划制定（一）绩效计划的定义绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的绩效活动。[9]绩效计划制定是绩效管理循环的第一个环节，它是绩效管理得以实施的基础，绩效计划的科学性和合理性是保障绩效管理实施效果的关键。从经济学的角度看，我们可以将绩效计划理解为等价交换的契约过程，而契约的具体内容就是工作目标、标准和薪酬。管理者需要与员工就绩效目标通过双向沟通达成一致，并签署绩效责任书以强化员工承诺和明确工作方向。总而言之，绩效计划是管理者和员工在明确公司战略目标的基础上对其进行分解与细化，使得公司战略目标具体化到员工日常工作中的一个过程。（二）绩效计划的作用绩效计划的首要关键是支持企业战略，战略导向的绩效计划是实现高水平绩效的必要条件。[10]绩效计划的制定需要管理者与员工在明确公司战略的基础上，对于部门目标、任务和业务重点有着充分的沟通并形成明确的认识。在此前提下根据员工的岗位性质和特征确定个人工作职责和工作目标。管理者与员工的充分沟通既能够让员工充分理解部门和个人的目标与职责，也能够提升员工的参与度，进而将个人目标与部门目标以及组织目标结合，起到提升组织效率的作用。因此，绩效计划所起到的具体作用就是将形成一个公司战略目标分解的体系，使得公司战略在具体化的过程中得以实现。（三）绩效指标的设定绩效计划制定的一个重要环节就是绩效指标的设定。绩效指标按照其性质和用途的不同有着不同的分类方式，在实际应用中我们一般将其分为结果指标和行为指标两类，结果指标反映组织和员工过去的工作绩效，而行为指标反映工作过程中态度、能力以及发展潜力等。因此，在实际应用中企业设计绩效指标通常注重将结果指标和行为指标相结合。绩效指标要遵循SMART原则。该原则是根据美国马里兰大学教授洛克(E.A.Locke)的目标设置理论（GoalSettingTheory）在实践运用中不断总结和发展而形成的。根据目标设置理论的观点，目标有两个最基本的属性，即目标难度和目标清晰度。当把目标难度和目标清晰度两者结合起来时，存在三种组合。研究人员发现对于第一种组合即清晰的、有挑战性的目标人们完成的最好；而对于第二种组合即模糊的、有挑战性的目标，人们完成的结果呈中等水平；对于第三种组合即模糊的、无挑战性的目标则完成的最差。[9]因此，在绩效指标设定时既要做到目标清晰，使员工明确工作任务，又要使目标具有一定的挑战性能够让员工的潜能得到充分的激发。根据SMART原则，在指标设定时要注意以下五个方面：S（Specific）：具体性。绩效指标应该是具体的、明确的，不可模糊或笼统。M（Measurable）：可衡量性。绩效指标要能够量化、可衡量，要能够通过结果数据和信息进行有效度量。A（Attainable）：可达成。绩效指标要能够通过努力达成，不能设置脱离实际或者难以达成的过高目标。R（Relevant）：相关性。绩效指标要与公司战略和目标具有一定的相关性，指标之间要能够相互支撑，不能够相背离。T（Timebound）：时限性。对于绩效指标的完成要设置具体的时间限制，有明确的截止时间点。二、绩效辅导与沟通（一）绩效辅导与沟通的作用在绩效计划制定完成后，就进入了过程管理阶段，管理者需要针对工作目标和任务对员工进行一定的辅导与沟通。绩效辅导与沟通能够通过不断的信息交换使管理者和员工实现双向获益。从管理者的角度看，沟通能够使管理者及时获取工作信息并了解员工情况，方便其对绩效管理进行针对性的改进；从员工的角度看，沟通能够使员工更进一步明确工作任务与具体考核内容，在沟通中也能够获得上级一定的指导与帮助，进而促进工作任务的完成和自我能力的提高。绩效辅导与沟通能够推动公司战略与目标的实现。企业的战略具有什么样的目标、期望、定位和行为特征，绩效管理就应该围绕它们，通过构建完整有效的体系来实现预期的效果，激励和引导员工产生有利于企业战略目标达成的有效行为。[12]作为绩效管理重要环节的绩效辅导与沟通，在依托战略、围绕战略的基础上能够在过程中不断纠偏，进而实现组织战略目标的达成。绩效辅导与沟通还有助于员工绩效满意度的提高和企业文化的构建。辅导与沟通能够在日常工作中不断获取信息和数据，形成以事实和数据为基础的考核依据，增加后续绩效考核的科学性和合理性，能够在一定程度上增加绩效管理过程中员工的满意度。并且，构建和谐的企业文化，打造优秀的人力资源品牌，也离不开有效的绩效沟通。[13]（二）绩效辅导与沟通的主要方式辅导与沟通的方式主要有以下几种：书面报告、定期面谈、团队会议和私下面谈等方式，以上几种辅导与沟通方式各有优劣。书面报告的方式不需要将员工集中起来，因而更具有自由度和灵活度。在进行书面报告的过程中也有助于员工对阶段性工作进行认真地回顾与反思，锻炼其自我总结能力与自我反思能力，在进行报告书写的过程中因为要思考工作中存在哪些问题，如何进行改进提高，因而也能够对其进行系统思考能力和逻辑能力进行有效的培养与提高。但是，从另一方面看书面报告因为是信息的单向交流，在交流的质量上存在一定的劣势。此外如果报告内容要求过于繁琐也容易形成书面报告流于形式的弊端。因此，如何将书面报告实用化、简洁化是本项沟通辅导方式的重点。定期面谈能够实现信息的高质量双向沟通，是企业绩效管理中较为常用的方式。定期面谈能够使双方信息充分传递，方便管理者及时了解员工的工作动态并发现工作中的问题及改进方向，也能够使员工进一步明确工作任务和标准并及时认识到自身工作的缺点与不足。但是，定期面谈因其针对性强而缺乏广泛度，难以进行广泛性的团队沟通，且管理者在一对一的面谈中容易存在主观性的色彩。因此，定期面谈要注意对效率的关注和客观性准则的确立。团队会议能够实现沟通的广泛性，方便多数人在重要问题上达成一致。管理者也能够在绩效实施的过程中就一些共性问题进行统一的指导与纠正，一定程度上提高了沟通效率。但是团队沟通因为人数多而难以产生一对一沟通的深度交流，容易使沟通流于形式。因此，以团队会议的方式进行沟通与辅导要在会前进行充分的准备，并对会议进行合理有效的组织。非正式沟通因其形式多样、气氛融洽、信息质量高而在企业绩效管理中被广泛使用。以非正式的形式进行沟通能够使管理者和员工就一些问题进行更为深入的和更为本质的探讨，使得沟通的双方能够获得更为真实的信息，在信息传递质量方面具有不可比拟的优势。但是该方式也存在一定的局限性，非正式沟通缺乏正式沟通的严肃性，信息传递的高效性不足。因此，在非正式沟通中，管理者要注重沟通技巧的运用以更好地把握沟通节奏，以保证非正式沟通中信息的真实性与高效性。三、绩效考核与反馈（一）绩效考核的作用绩效考核是针对员工在一定阶段内的表现与成果，根据绩效计划制定的绩效指标和绩效标准进行绩效判断的过程。绩效考核的核心是促进企业经营水平和管理水平的提升及企业竞争力和综合实力的增强，其本质是促成员工工作业绩与岗位要求的紧密结合，最大限度的发挥人力资源管理功能。[14]有效的绩效考核必须改变过去员工盲目于考核内容而被动接受管理考核结果的弱势地位，员工应被告知组织的绩效期望并被鼓励朝期望目标努力，组织通过绩效考核获取实际绩效信息并进行衡量和评价。[15]绩效考核是绩效管理的关键环节，对于企业有着至关重要的作用。首先，绩效考核使员工具有任务完成的紧迫感，在考核的压力下充分发挥才智以促进岗位绩效目标的达成；其次，绩效考核能够以阶段性的量化总结呈现出公司日常难以发现的问题，在发现问题的基础上进行针对性的改进；最后，绩效考核能够促进员工的成长与发展，由于绩效考核依据工作中员工的行为过程和结果输出，有助于将员工的产出进行结果量化，并且在此过程中部门和员工能够通过结果进一步明确在任务执行过程中的优缺点，进而为之后的绩效改进和自我完善打下基础。因此，绩效考核能够起到完成任务、挖掘问题以及促进员工成长与发展等三方面的作用。（二）绩效考核的方式绩效考核可分为相对评估法和绝对评估法两类。其中相对评估法是将员工的业绩进行排序比较的方式，以业绩或结果相互对比进行相对性优劣的评判。相对评估法包括交替排序法、配对比较法和强制分布法等方式，其中强制分布法根据正态分布的规律进行强制性排序，能够极大限度的克服绩效考核中平均主义的弊端，使得考核更具有可识别性。因此，在现实的绩效考核中被企业广泛应用。绝对比较法是从员工自身绩效出发而不是基于员工整体对比的考核方式。绝对比较法包括自我评定法、面谈考核法、因素考核法、业绩评定表法和360度考核法等。（三）绩效反馈绩效反馈对于绩效管理而言有着至关重要的作用。反馈的过程是明确下一步工作目标、确立培训需求和个人发展计划的过程。[16]绩效反馈要能够做到及时有效，如果考核结果不能及时反馈给员工，将难以使员工认识到自身工作中值得发扬的优点，同时也不利于其及时改进自身的不足。考核结果反馈一旦滞后也将延迟绩效结果的应用，进而难以起到奖惩和激励的作用，同时也会使员工对绩效考核结果产生质疑，使得绩效考核难以达到预期的效果。因此，在进行绩效反馈时首先要保证结果反馈的及时性。有效的绩效反馈能够增进企业内部管理者与员工的及时沟通，加快有效信息的传递，使企业存在的问题能够