Chap15-领导的黑暗面

领导的黑暗面第15章“如果你戴上眼罩，向世界地图上投一个飞镖，有70%的可能，飞镖射中的是受到某种专制统治的国家。”——RT.霍根霍根测评系统公司概述不良领导是指与能有效构建团队、通过他人取得成果，但其成果在道德、伦理上存在缺陷的人有关管理无能关注一个人没有能力构建团队，通过他人取得成果管理脱轨描述了为什么拥有权力的领导者无法构建团队、通过他人取得成果的一些共同原因不良领导有效领导使他们的组织或社会成为更好的工作或者生活的地方不良领导发生在很多领域和所有组织层级上不良领导的发生出现在高居权位的人运用其团队构建技能来达成贪婪及自私的个人目的之时什么被认为是破坏性的或有效的领导可能知识旁观者的个人判断管理无能管理无能是指领导者在培养忠诚的追随者或者取得成效上存在困难管理无能的基率在50%—75%之间，这说明了这些事实大多数国家受到某种专制统治许多明主国家的领导者被认为缺乏构建团队和取得成果的能力调查说明超过75%的员工表示，他们在工作中压力最大的局部来自于他们的直接上司超过70%的并购活动都未能产生盈利和协同能力上的预期改善研究说明，有50%—90%的新办企业会在5年内倒闭，这主管归结为管理无能领导无能的两个维度获得成果拉拉队长不构建团队构建团队未获得成果徒有虚名的管理者只重结果的管理者高能力的管理者管理无能高能力的管理者擅长构建团队和通过他人取得成果只重结果的管理者擅长取得成果，但是他们对待追随者的方式往往很糟糕，其结果往往也是短时期的拉拉队长是指那些身居领导岗位上的人，他们总是以人为本，与每个人保持良好关系徒有虚名的管理者未必在构建团队和取得成果方面表现得太过于失败，但他们本来是可以做得更好的管理脱轨管理脱轨研究发现五种脱轨模式：未达成业务目标领导与构建团队的能力缺乏在同事之中构建关系的能力缺乏对新老板，新业务，新文化或者新结构的适应能力缺乏准备推广缺乏管理脱轨除了未达成业务目标。其他仅表现出其中一种行为模式并缺乏以使他们脱轨导致失败的五个原因有很大共性意识到人们为什么在领导位置上失败并缺乏以阻止失败发生管理无能和脱轨有某些更为根底的原因，了解这些原因及消除其影响，将能提高对管理效力的感知管理无能与脱轨的6项根本原因竞争威胁全球化政府管制自然灾害战争兼并破产重组管理脱轨的根源于领导者—追随者—情境模型不满的员工吹毛求疵者懒虫马屁精各自为政的员工小团体领导者追随者情境缺乏匹配缺乏自我认识缺乏对情境的认识缺乏聪明才智缺乏技术专长缺乏团队构建的管理诀窍不良追随黑暗面人格特质管理无能与脱轨的6项根本原因不良领导、管理无能管理脱轨及其根源领导类型管理脱轨因素脱轨的根源不良领导无法达成业务目标情境和追随者因素高能力的领导无法构建和领导团队低组织匹配度只重成果的领导无法培养人际关系缺乏对情境或自我的认识拉拉队长无法适应新环境和调整自己缺乏聪明才智、技术专长

或团队构建的管理诀窍徒有虚名的领导对晋升准备不足不良追随，黑暗面人格特质管理无能与脱轨的6项根本原因情境与追随者因素缺乏组织匹配缺乏情绪意识和自我意识智力、主题知识与团队构建的诀窍的缺乏不良追随黑暗面人格特质管理无能与脱轨的6项根本原因情境与追随者因素可以干扰个人成为高能力管理者的能力包括：新的竞争威胁、全球化、技术、变化中的消费者偏好、不可靠的供给商、新的政府规那么政策、不利的媒体报道、自然灾害和战争兼并、收购、剥离、破产、新战略、重组以及工作场所暴力或灾难性的环境事件新上司、同事、直接下属；参与度不高或心怀不满的员工；各自为政的员工小团体；罢工或功能不良的员工流动新职位、工作职责或工程管理无能与脱轨的6项根本原因管理者可以控制他们对压倒性的情境或追随者因素的反响暂时性无能与长期性无能：暂时性管理无能是指身居领导岗位上的人在面对极端艰苦的情境或棘手的追随者事件，其构建团队或取得成果的能力受到短暂的干扰长期性管理无能是指困难的情境或追随者因素使个人构建团队、取得成果的能力受到了永久性的损害所有的高能力管理者都经历偶尔的暂时性管理无能，关键在于如何减少其发生的频率好持续的时间管理无能与脱轨的6项根本原因组织匹配度是个人价值观、信念与组织文化间的一致程度情境意识是指识别影响团队和时刻警惕可能发生的变化的领导者能力。身居领导者岗位上的人需要高情境意识和高胜任能力自我意识是指能意识到个人的优点和缺点。领导者经常找到管理者或员工在他们的个人知识和技能缺口的方法管理无能与脱轨的6项根本原因主题诀窍是指可以利用的来解决问题的相关知识或经验团队构建技能是指领导者在多大程度上掌握了构建高绩效团队所需的步骤和流程不良追随者缺乏良好的追随能力。领导岗位上的批评者，马屁精和懒虫有可能被视为无能的管理者管理无能与脱轨的6项根本原因黑暗面人格特质是鼓励他人的，反生产行为的行为倾向它干扰着领导者形成高凝聚力团队的能力，并使追随者无法尽力追求目标，当其经常表现出来，会降低领导者通过他人取得成果的能力每个人至少有一项黑暗面人格特质，这通常出现在危急时刻领导者不再遵循原有承诺时它对领导者绩效的影响远大于追随者有许多类似的社交技巧是难以检测的它可能是导致管理者无能的首要因素黑暗面的人格特质情绪化具备这些倾向的领导者很难构建团队，因为他们容易情绪波动、情绪爆发且无法

持续跟踪项目多疑拥有这一黑暗面特质的领导者存在一种不正常的怀疑他人的态度，不断质疑其追

随者的动机和正直诚实的程度，并对下属不忠的各种迹象极为警觉谨小慎微因为这些领导者害怕犯愚蠢的错误，所以他们不敢做决策或采取行动，这使其下

属有疏离感冷淡在面对高压力时，这些领导者变得极端冷漠，不愿与他人交流，很少露面，并且

对其下属员工的福祉毫不关心闲适这些被动进攻性领导者只根据自己的安排付出努力，他们可能搁置或不执行与自

己的安排不同的要求大胆鲁莽由于具有自我欣赏的倾向，这些领导者往往会写下大量的计划。但他们强烈的权

利意识、不愿与他人分享成功、在自己犯错时责怪他人以及无法从经验中学习，

都使他们的追随者伤痕累累爱搞恶作剧这些领导者往往很有魅力，但往往以破坏承诺、规则、政策或法规来取乐。如果被

抓住，他们相信可以用三寸不烂之舌使自己免于任何麻烦活泼多变拥有这一倾向的领导者相信自己很“活力四射”，有一种超乎寻常的引入关注的需要。

他们极度期望受到关注，因而无法分享成功、保持对他人的关注或者完成工作

富于想象追随者将质疑存在这一倾向的领导者判断力，因为这些领导者的思路很奇特，往往

不断改变主意，做出奇怪或外行的决策过分勤勉由于他们的完美主义倾向，这些领导者感到沮丧、在管理上事必躬亲而不愿调动

员工、无法对目标进行有效排序，也没有能力进行有效授权老实本分这些领导者通过巴结上