苑国辉著作选集(五)

文章一：哪些原因导致了民营企业的死亡？通过对近十几年来国内媒体的数百例相关报道的梳理，特别是对其中涉及民营企业的案例进行了研究，发现了一些具有共性的东西，导致中国民营企业落败或死亡的原因主要有10个方面。有些是原生性的，一直就与中国民营企业的成长历史相生相伴，至今仍然在严重腐蚀着中国民营企业的肌体，有些却是新生的，是近几年才出现的，尤其值得中国的民营企业家们警惕。中国民营企业第一死：死于顺开过车的人都知道，越是平坦宽阔的大道，开车时越容易出问题。因为道路太平坦，视野太开阔，人的精神就容易麻痹。所以，有经验的设计师在设计高速公路时，都会故意裁直取曲，故意设计一些弯道。做人也是这样。一个人如果人生太顺利了，便难免自以为是，目空一切，而如果这个人又恰巧是一个企业家，那麻烦了，他的企业离“出事”不远。老话说，“生于忧患，死于安乐”。我们从不少民营企业家的失利中都能看到“顺境”下的阴影。史玉柱是这样，怀汉新也是这样；吴炳新是这样，胡志标也是这样。当年李嘉琛做华豫，做一个项目成一个项目。做一个木纹加工器技术，赚了18万元；做一个人造大理石技术，赚了600万元；做一个合成燃料技术，3个月仅招待各地的取经者门票就收了300万元，转让费又收了2000万元。于是李嘉琛认为自己无所不能了，企业不但要搞发明，还要搞房地产，还要进军医药行业。于是，一个房地产赔了几百万元，一个“鞋足香”又赔了几千万元。企业几年的积蓄，在随后的一两年里败了个一干二净。李嘉琛想不明白呀，自己这么聪明的人，几乎是干什么成什么的人，怎么就做不了房地产，做不了医药业呢！最后竟逼得自己非得卖掉企业，非得再赔上自己的全部积蓄，去还银行的贷款。后来李嘉琛到北大去读书，再后来李嘉琛终于想明白了，心境也平顺了。《科学投资》认为，企业、企业家境遇过“顺”是祸不是福，过“顺”是中国民营企业的第一大敌，也是中国民营企业家的第一大敌。中国民营企业第二死：死于情人是讲感情的，这感情无论是父子之情、母子之情、兄弟之情、兄妹之情、夫妻之情、朋友之情……无论哪一种感情都弥足珍贵。当你创业的时候，当你做企业的时候，往往都需要这些感情联结起来的亲情、友情的帮助。但是处理不好，这些亲情、友情也会成为你做企业的累赘。“世界上只有永恒的利益，没有永远的朋友。”这句话说起来冷酷，但是在大多数时候却是真理。做企业的人，应该时刻铭记在心。中国民营企业第三死：死于企业政治化中国是一个讲政治的国度，但是我们这里所讲的政治，不是通行概念上的政治，不是主义。所谓的企业政治化，是一个企业承载政治的意义，承载官员的政治前途，经常的结果就是这个企业的快速死亡。当官首先要有政绩。最容易出政绩，让人看见政绩的地方在哪儿？修路、盖楼。所以，伴随着官员的政绩提升和官位升迁，在这两个地方栽跟头的企业最多。因为官员的好大喜功而导致企业的败落，这样的事太多了。还有一些企业家投机取巧，一心想沾“政治”的光，上赶着给人家送“政绩”，最后把自己弄得身败名裂。企业就是企业，企业家的天命就是赢利，而不是搞“政治”。前事不忘，后事之师。中国民营企业第四死：死于心理失衡做企业的人要保持一个良好的心态，因为思想决定行动。心态不对，行动就容易错误，最后毁人毁己。但是企业家要保持一个良好的心态不容易，尤其是涉及利益格局和利益分配的时候。中国民营企业第五死：死于冒进史玉柱后来总结自己的经验时说，自己最大的失误，就在于不懂财务，失去了对风险的控制。吴炳新曾对史玉柱说：天底下黄金铺地，哪个人能够全得？一个人要学会控制自己的贪念。企业家的冒进，可能并非全部出于贪念，但风险控制，尤其是财务上的风险控制，应该是一个企业家的基本功。企业因为冒进而死，往往都死在企业最为辉煌的时候，所以尤其令人可惜。中国民营企业第六死：死于不守游戏规则市场经济说白了是信用经济，大家都要遵守游戏规则，在游戏规则内行事。中国的市场经济还只是发展中的市场经济，在这样一个转型时期，讲信用，遵守游戏规则就显得尤为重要。一些企业家将游戏规则视为儿戏，自己想怎么做就怎么做，自己爱怎么做就怎么做，只图自己一时快意，全然不顾他人感受，最终招致市场的报复，自食其果。中国民营企业第七死：死于掮客掮客就是那种靠嘴皮子吃饭的人。这种人的特点是，轻于许诺，却很少见到他们践诺。他们就像战国时的苏秦、张仪一样，整天扛着一张嘴周游列国，却不能像苏秦、张仪一样合纵连横，助人成就一番事业。他们只能毁人，不能成就人；他们只能给别人坏事，却从来不能帮助别人成事。但是，在这个讲究“资本运作”的时代，这种人却很吃香，而且是越来越吃香。如果明天你遇到一个巧舌如簧的人，告诉你他可以如何轻而易举将你的10万元变成100万元、1000万元、1个亿，你可千万别信。这人十有89是掮客！而掮客又十有89是从来不讲道德的，老百姓的话，“得蒙就蒙，能骗就骗”，指的就是这种人。中国民营企业第八死：死于传媒对于企业来说，媒体是一把两刃刀，运用得好，可以大大帮助企业发展；运用得不好，不但对企业毫无帮助，反而会伤及自身。总之一句话，媒体在市场化的过程中需要的是良知；而企业家在与媒体打交道的过程中，需要的则是明智。民营企业的另十种“死法”改革开放二十年来，民营企业不断崛起、发展、壮大，成了国民经济不可或缺的重要组成部分。尽管如此，在激烈地市场竞争中，仍然有不少民营企业很快便被淘汰出局，消失的无影无踪。企业就如同人一样，如不能精心照料，任凭其风吹雨打，则少不了要得病。生病后又得不到有效的救治，很快会病入膏肓。故曰：企业的第一种死法是病死。这类企业要么是先天不足，——内部机制不健全；要么是机制老化，——按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公；要么是高层?裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。总的来说是由于肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈地市场竞争中，往往是前有封堵，后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。故曰：企业的第二种死法是被“挤死”。由于力量对比的悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压下，迫使你不得不退出某个行业，被“挤死”了。企业第三种死法是被拖死。有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩过程，导致企业资产流失严重。这里，我给大家讲个故事：我的一位朋友办了一家琴行，并聘请了两位职业经理人去打理经营，他俩虽然没有股份，但他们能够在职消费，结果他俩在一起商量什么呢？琴行赚了钱，老板自然高兴，但我们没有分红的份，不加大经营成本更待何时？于是就决定买摩托车，买手机，还要在家中安装电话，并一个劲的在职消费。钱是赚来了，眨眼又不知去向，老板没有红利可得，这企业还能办的下去吗？企业第四种死法叫做找死。主要原因是决策错误，当一个公司对项目的决策，犯了一些常识性的错误时候，这叫做自己找死。比如说，自己所选的项目与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己的文化不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性的错误。没有人要你这么做，也没有谁命令你一定要干这个项目，我觉得这是一种很低级的错误，不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做，这叫做找死。第五种死法叫做被压死。在民营企业里面有很多这种现象，盲目地扩张，贪多求大，不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱，虽自知效益低下，却敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，宣称利润等于贷款减掉利息。自己找来巨额负债，结果被压得喘不过气来，孰不知贷款终归是要连本带利归还的，最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死。第六种死法：“心死”做企业的人要保持一个良好的心态，因为思想决定行动。通过对近十几年来国内媒体的数百例相关报道的梳理，特别是对其中涉及民营企业的案例进行了研究，发现了一些具有共性的东西，导致中国民营企业落败或死亡的原因主要有10个方面。有些是原生性的，一直就与中国民营企业的成长历史相生相伴，至今仍然在严重腐蚀着中国民营企业的肌体，有些却是新生的，是近几年才出现的，尤其值得中国的民营企业家们警惕。企业的第七种死法叫做猝死。由于企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业高度不灵，遭受重创，结果导致企业突然死亡，这叫做企业突然猝死。这也就是通常说的把所有的鸡蛋放在一个篮子里带来的后果。企业的第八种死法叫做冤死。这又分两种情况，一种是受到政策调整，导致企业没法干了，因为你这个行业政策性太强了，一旦国家政策做出不利于企业的调整，造成的后果就是企业的死亡。这里我举一个案例：有一家民营企业想参股信用社，这本来是一个好项目，可刚一进入，就遇到政策性调整，地方政府把信用社收去了，转成商业银行，几年来，既不分红，也不分息，股本还不让退，也不能用股权质押贷款，那你就死定了。还有一种情况，就是政企关系过于密切。民营企业有一些是靠拉拢政府某些官员做灰色交易起家的，并不是他能力不行，也不是他要搞的这个项目不行，就是因为和政府某些官员的关系太密切，而且从事灰色交易，由于复杂的人事纷争，结果成为政治斗争的牺牲品。这方面的案例确实还不少。企业的第九种死法称作为“老死”。有不少企业，由于当家人的素质不高，眼光短浅，小富既安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整产业结构，人才结构，那么这种企业它的寿命肯定是不长的。但它有一个特点，它是慢慢的消亡的，它的年龄虽然不大，但已经开始衰老了，这就称之为老死。企业的第十种死法是被人捅死。这是由于企业管理不规范，处处违法，毛病诸多，授人以柄。一旦东窗事发，要么委曲求全，息事宁人，要么被人，到处告状，此起彼伏，结果三告两告就就被告跨台了。这样的企业既使再有远大目标，宏伟抱负，由于自身的不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。文章二：能力当我们谈论到一个人的“能力”时，一般人通常认为这是指个人在某一领域的专业知识而言，因此，在追求能力的成长时，也只专注于专业知识的不断吸收与提升。但是，我们常会发现，两个专业知识水平相当的人去处理、执行相同的事物，产生的结果与成效却往往并不一样；甚至有些专业知识相对较低的人，其处理起事物来反而得到比较好的结果，为什么会如此呢？仔细分析“能力”的内涵，其实包含了三大部分，“专业知识”固然是其中之一，但除此之外，还包括执行、处理事物的方法与经验（即“执行能力”）；以及学习、反省检讨的能力（即“学习能力”）。这三个部分共同构成了一个人是否有能力成事，并且不断提升精进的基本条件。“执行能力”牵涉的层面相当广泛且细腻。首先，要能掌握不同事物间的轻重缓急，要懂得阶段性、循序渐进推展的道理；执行事物时，必然会产生与其它人沟通协调的需要，因此沟通技巧与方法不可或缺；事物的推展不可能靠一个人就能完成，必须懂得倡导的技巧与方法，并且知道如何把一群人组织起来，分工合作将一件事物“做出来”；由于执行事物必然牵涉到“人”，所以对于人的行为模式与心理特质的认知也很重要…等等。诸如上述种种，都属于“执行能力”的范畴。至于“学习能力”，则是专业知识、执行能力两方面能否精进的关键所在，可谓个人能力的基础源头。学习能力除了包含态度上是否有心要学，以及是否懂得正确学习方法之外，一般人很容易忽略的一点是，持续地自我反省检讨也是个人学习能力不可或缺的一环，如果不能时时自我反省检讨，学习的成效便大打折扣。个人能力的成长，必须上述三方面均衡发展，不可偏废。有些人专业知识非常丰富专精，谈起事来头头是道，但到了实际执行时，得到的结果却是奇差无比。事实上，只有专业知识而缺乏执行能力，并不足以成事，所有谈论的事物即使再理想，也都只是空中楼阁。没办法执行落实以得到最后结果的话，丝毫没有价值可言。反过来说，如果执行能力很强，但是缺乏专业知识的话，则因为无法正确地分辨、判断事物，而很容易导致把事物执行到错误的方向去。虽然最后还是把事情做出来了，但是却没有把事情做“对”，这种情况同样无法产生好的结果。专业知识、执行能力、学习能力是能力的三大部分，一个人必须这三者兼具才可以称得上是“有能力”。学习能力是个人能力的基础；具有专业知识才能做出正确的选择与判断，避免走错方向；而执行能力强，才能让事物产生结果与价值来。一个人也唯有三者同时注重、均衡发展，其能力才可真正地提升。文章三：能力越差的人自我感觉越好《笑傲江湖》中，武功低微的福威镖局少镖头林平之是最先跳出来打抱不平的，当他在酒店里看到有汉子调戏姑娘，林平之气往上冲，伸手往桌上重重一拍道：“什么东西，两个不带眼的狗崽子，却到我们福州府来撒野”，事实上，他和对手的武功并不在一个档次。而与之成为对比的是，《笑傲江湖》中武功最高，神龙见首不见尾的风清扬却从不和人动手。同样在《水浒传》中，八十万禁军教头王进为了躲避高俅迫害跑到了乡下，有一天，王教头看到有一个青年在练棍，就忍不住评价了两句，不料青年大为恼火：“你是什么人？敢来笑话我的本事？俺经了七八个有名的师父，我不信倒不如你？你敢和我叉一叉么？”这个乡下青年自我感觉爆棚，居然想和八十万禁军教头“叉一叉”。美国经济学家，哥伦比亚商学院教授迈克尔•莫布森说：对于能力最差的人而言，认为自己能做什么，和实际上做到了什么之间，往往有最大的差距。心理学家贾斯汀•克鲁格和大卫•邓宁对此有深刻的研究，两人在《人格和社会心理学杂志》上提出了“邓宁-克鲁格效应”，这个效应简单用一句话归纳，就是能力最差的人往往是最自信的。两位心理学家在1999年完成了一个叫做“四卡片选择作业”的实验，要求被测试者完成一些逻辑推理能力题目的测验，并预测自己答对题目的数量及百分位排名，以评估自己的能力。结果显示，逻辑推理能力最差的人对自己的能力排名估计过高，甚至超过了平均水平。而那些逻辑推理能力最好的人则会低估了自己的能力排名。这个实验另一个有趣的地方在于：那些在能力排名处于最末端的人，在看到了比自己表现好的答卷后，仍然无法认识到自己的拙劣表现。更不可救药的是，他们不但没有改变对自己的排名评价，反而自信心爆棚，进一步提升了已经过高的自我评价。两位心理学家这样分析：低能力者在对自己的能力做出评价时，面临了双重困境，即他们既不能呈现高水平的绩效表现，也无法正确认知到自己的能力低下，反而还会产生对自己能力的极端自负。生活中这样的人比比皆是，比如在相亲中最不受欢迎的人，往往是要求最多的人；那些开车技术最烂的人，往往责怪其他司机技术不行；一个经营不善的公司，也常常有一个能力低下却自我感觉良好的领导；一个治国无方的独裁者，也总会把自己想象成前无古人的盛世明君。其实每个人的见识都是一个数据库，那些能力强的人，他们的数据库往往非常庞大，而那些能力低下者则常常坐井观天，只有非常狭小可怜的数据库，比如舞棒少年的数据库是史家村的武夫，而王进的数据库则是大宋的武林高手；林平之的数据库是福州城里的地痞混混，而风清扬的数据库则是武侠世界数百年的风云人物。文章四：你的创新智商有多高？大家都知道创新意味着在自己所在行业提出新的伟大创意，对吧？事实上，除了这一点之外，创新还有别的含义。请判断下列说法是否正确，来测试你将创新事实区分于假想的能力。1.创新就是提出新的创意。2.创新是一个随机过程。3．创新是少数有天赋人的独占领域。4.创新的最大障碍在于缺乏组织资源与专门技能。5.最重要的一类创新指的是将新产品与服务引入市场。6.教导员工进行创造性思维就可以确保创新。7.刺激大脑最有力的方式就是自己问自己问题。8.大多数公司追求的是渐进式创新，而不是颠覆式创新。9.大多数公司的组织结构不利于创新。10.聆听客户意见是一种非常好的创新方法。答案：1.错误。在商界，创新指的是将新/旧知识应用于建立新的流程，推出产品以及服务。这些流程、产品与服务至少对于某一利益相关者群体而言具有价值。此处的关键词是应用。提出创意当然属于该过程的一部分。但是，为了促进真正的创新，必须切切实实做一些与众不同的有价值的事情。2.错误。创新作为一种行为可以（而且应该）进行规划，测量以及管理。假如光靠运气，是无法带来创新的。3.错误。所有人都拥有创新能力。他们可以任由自己的大脑游荡、探索、建立联系，并从不同的角度审视世界。问题在于我们大家都生活得太匆匆，以至于没有时间参加活动，给大脑提供认清模式并建立联系的机会。比如暂停和思考……如果这样会又如何呢？4.错误。在大多数公司里，创新面临的最大障碍便是人们对客户、市场以及业务的固有认识。不管什么时候，只要你百分之百确信自己是正确的，那么就会丧失有意义创新的机会。5.错误。将新产品和新服务引入市场当然非常重要。但是，更重要的创新形式，也是如今的企业领导人所面临的最大挑战或许是能彻底改变我们管理自身与企业的方式。6.错误。新创意多得很。最难的部分在于将这些创意转化为对客户来说真正有价值的新产品与新服务，而且愿意为此花钱——这一过程需要我们去了解客户真正想要并需要什么，还需要去实施。7.正确。问一个问题，大脑就会本能地做出反应，以结束这一过程。创新的关键在于问一些给人们提供新的可能、对相同数据和旧事物进行新解读的问题。8.正确。大多数公司都注重利用内部提出的想法来生产改良产品（渐进式创新）。紧接着，它们就会尽可能快、尽可能降低成本地将这些新产品推向市场。这种方式相对于颠覆式创新而言比较迅速，而且廉价，但是却很少能够带来可持续的市场领先地位。9.正确。多数公司往往将财务部设在一个区域，营销部设在另一个区域，并由它们各自独立管理。员工很少与其他部门进行沟通，除非有工作需要。而且领导人和部门往往会隐瞒信息，认为这样自己就拥有权力了。创新需要的是团队合作，沟通与协作，而不是孤军奋战。10.说不准！这个问题的答案是“视情况而定”。研究表明，客户可以成为改善现有产品及服务的良好思想源泉。然而，仅凭客户调研并不足以引发颠覆式创新，因为这一行为只会揭露表述出来的或者已经为人所知的客户需求。颠覆创新解决的问题往往是客户并不知道那些问题，或者他们无法向自己或供应商表达清楚的问题。这种创新从基础层面上对市场进行重新界定，或者说在许多情况下可以创建新市场。假如你认为答对了8个问题或者更多，那值得击掌祝贺。假如你答对的数目介于4到7之间，我建议你就这些重要的领导技能再加一把力进行研究和工作。假如你答对的数目少于4个，那么请去闻闻糊了的咖啡味道，使自己清醒一些？赶紧找专家人士帮忙吧。假如你不是一直在寻求改善产品、服务、体系以及管理流程，那么就会落后。而且一旦你落后了，就很难，而且往往不可能再赶上别人了！文章五：你是领导眼中的优秀下属吗？现实生活中，我们经常会遇到这样一种情况，有些人的行为让自己的上司左右为难，自己却浑然不知。如果经常这样，这种人自然而然地就会被领导排除在圈子之外，更不可能成为领导心目中优秀的下属。有一段话是这样描述圈子与班子之间的关系：进入班子，没有进入圈子，等于没有进入圈子；没有进入班子，进入圈子，等于进入圈子；进入班子，又进入圈子，等于进入圈子的圈子；没有进入班子，也没有进入圈子，想不开叫小子，想得开叫老子。说明进入班子的重要性。那么，怎样才能让自己进入圈子呢？其实，现实生活中，能够进入圈子的人，一定是这个圈子核心人物的左臂右膀，一定是领导认为是“优秀的下属”。那么，怎样才能成为“优秀的下属”呢？原则一：不做与领导价值观冲突的事情。每个领导都有自己的做事准则和价值标准，如果违背了，很容易让领导觉得这样的人不同路，更无共同语言，那么，这样就容易排挤到圈子之外。有这样一位领导李三，是某大型国有企业驻某省区经理。这个经理很注重团队合作，尤其团队精神至关重要。他认为，营销n人没有团队合作，很难出成绩的。所以，驻外人员都是住在一个地方。有一年，企业从内部招聘了一批营销人员，其中小张就是派到该片区。不到一个月，小张结婚了，就把妻子接过来同住。由于都是男同志，所以小张就在外面租房子住，并向李三申请。这种申请，李三只能答应，但内心是十分反对的。小张自己一个人住在外面，一是不好管理，不知小张日常在做什么，毕竟，营销更多的是松散型管理；二是小张成为“独行侠”，与团队割裂；三是以前没有出现这种情况，这是首例。小张的行为是严重与领导价值观冲突的做法。而且，不管之前自己在企业呆过多长时间，毕竟重新来到一个新部门，属于一个新人来到新的团队，时间才一个月时间，就做出违背团队意愿的事情，很容易在领导心目中形成格格不入人物。原则二：不要以为自己业绩很突出。业绩是否突出，不是自己说的，而是做出来，也是由领导评定的。但是，有的人，往往自认为自己业绩很突出，而且自己把自己评为优秀，那么，容易让领导为难。企业做业绩考核评定，都会自己给自己机会打一个分。有的时候，自己确实很能干，自认为业绩也很突出，是不是就一定把自己的分数打高分呢？这要看企业文化，尤其中国企业，最好不要把自己打高分了，这样，容易让领导难办。为什么呢？假如说自己给自己打一个高分，那么，领导是怎么想的呢？一是确实认可自己业绩很突出。那么，领导也就顺水推舟的给你打个高分。但这样不是告诉领导，这本来是我应该得的，只是领导重新确认一下。其实，这已经跨越了领导意志。二是领导认为自己业绩并不突出，或者不是组织中最突出的。那么，这个时候，就难办了。把个人评定调低了，下属认为领导在否定自己，与自己预期相差很远。再说了，很多时候，工作真的是自己做的吗？成绩真的都属于自己吗？举一个例子，笔者把部门一项工作列为重点，并且要求小李去做这件事情。在做这件事情的时候，小李就是与工作不搭调，不符合要求。在笔者的不断引导和指引下，终于完成了这项工作。此时，如果小李就认为这项工作是在自己手头上完成，成绩自然属于自己，在该季度考核中，自己就应该把自己评为优秀了。那么，主管拿着他的评定分数左右为难了。三是自己本来就不突出，把业绩评定分打的很高。这是极其不成熟做法，也是自讨苦吃的做法。我听一位主管谈起以前一位同事，在绩效考评中，把自己评为优秀。这位主管就问：“请说说自己评为优秀的依据是什么？”那位同事说：“我不需要说明什么，别人也没有做什么，我为什么不能评为优秀？”多么荒唐的理由。最后的结果是主管与员工绩效沟通不欢而散。更主要的，这位同事不可能继续呆在这位主管底下工作了。原则三：不要太固执己见。有些人有想法很好，但对自己想法太固执就不太好。尤其作为下属，领导把你安排到这个位置，不是让你的想法变成现实，而是要把领导的想法变成现实才是关键。可是，有的