组织结构与战略课件

組織結構與戰略組織結構是指組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式。組織結構決定工作任務如何進行分工、分組和協調合作，是執行管理任務的基本體制。第一節組織結構設計的基本要素組織結構的基本要素

工作分工部門化

管理跨度職權關係規範化

第一節組織結構設計的基本要素工作分工也稱作工作專門化或勞動分工，即把組織中的工作任務劃分為若干任務的細化程度。工作分工能提高組織的運行效率，具有經濟上和技術上的優勢。能有效地利用員工的技能。有利於員工技能的提高。有利於提高培訓效率。工作分工部門化的基本方法

按職能組建部門按產品組建部門按地區組建部門按顧客組建部門按生產過程組建部門部門化

管理跨度也叫管理寬度，是指一個主管人員有效地監督，指導其直接下屬的人數。

管理跨度

決定管理跨度的重要變數職能的相似性地區的鄰近性職能的複雜性指導與控制的工作量協調的工作量計畫的工作量管理跨度

確立職權關係就是要對各個部門和各層次的職權和職責範圍及其相互關係加以明確而具體的規定，以便各部門各管理層次的工作相互配合和銜接，形成一個協調一致的管理工作系統。職權關係

規範化是指組織中各項工作的標準化程度。具體來說，就是有關指導和限制組織成員行為的政策，規章制度，工作程式，工作過程的標準化程度。

規範化

機械式組織結構與有機式組織結構影響組織結構設計的關鍵因素組織結構的基本協調機制第二節組織結構的基本協調機制機械式組織結構與有機式組織結構

機械式組織結構有機式組織結構高度專門化僵化的部門制明確的命令鏈管理跨度窄集權化高度正規化多功能的團隊跨等級的團隊資訊自由流通管理跨度寬分權化低度正規化環境與組織結構規模與組織結構技術與組織結構企業戰略與組織結構影響組織結構設計的關鍵因素

組織的環境是指組織決策時所直接考慮的物質以及社會的各種因素的總和，主要包括供應商、競爭者、顧客、政府、公眾及社會文化等。

環境是不確定的，不同的組織面臨的環境因素也各不相同，每個組織都會受到環境的變化程度和複雜程度的影響。機械式的組織結構在簡單的、穩定的環境中運作較為有效，有機式的組織結構則與動態的、複雜的環境相匹配。

環境與組織結構組織規模影響組織的複雜性程度組織規模影響組織的規範化程度組織規模影響組織的集權和分權程度規模與組織結構

技術是指其將投入的資源轉化為產出的方法，即在投入轉化為產出的整個過程中的資訊決策和溝通系統、機器設備、工藝流程的總和。技術越是常規，結構就越是標準化，企業管理者應當以一種機械式組織結構與常規技術相配合；越是非常規的技術，就越傾向於用有機式組織結構。組織的技術越複雜，組織結構也會變得越複雜。

技術與組織結構組織結構設計有六個基本結構單元

經營核心：企業完成基礎工作的基本單元戰略頂點：主要是指最高層管理者中間聯繫：處於戰略頂點和經營核心之間的所有管理人員技術結構：用來控制和連接其他人的工作程式和系統的分析人員支持人員：是支持經營核心工作的人員，如秘書、書記員、文書、技術工等意識形態：包括價值觀和核心信念，它彌漫於整個組織的所有管理者和普通員工的深處。

組織結構的基本協調機制企業組織的協調機制基本上有六種類型相互適應自行調整直接指揮直接控制工作過程標準化工作成果標準化技藝(知識)標準化共同價值觀

組織結構的基本協調機制

組織成員之間直接通過非正式的、默契的溝通達到協調，彼此之間不存在指揮與被指揮的關係，也沒有受到來自外部的各種干預性指令，這種機制適合於最簡單的組織結構。

相互適應自行調整

指組織的全部活動都按照最高層管理者的決策和指令行事。它往往是通過一個對下屬的工作承擔責任的上級，向下級發佈指示，並監督下屬工作。直接指揮直接控制

指當工作內容比較明確且可以程式化時，組織通過預先制定的工作標準，來協調各個不同生產經營環節。

工作過程標準化

指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調。這種協調雖然規定最終成果，但並不限定達到既定目標的途徑、方法、手段和過程。

工作成果標準化

指組織對其成員完成某項工作應有的技藝，知識加以標準化。有些組織內的工作專業性強，工作過程和工作成果均無法標準化。這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中，他們便可以根據自己的知識和技藝，通過共同的語言以取得一致的行動。這是一種超前的間接協調機制

技藝(知識)標準化

指組織內所有成員要對組織的使命、目標體系、戰略、方針達成共同的認識和一致的價值觀念，充分地瞭解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，組織成員之間互相信任、彼此合作，充滿使命感，組織內的協調和控制達到高度和諧的狀態。

共同價值觀

組織結構與戰略的關係：戰略前導性和結構滯後性企業發展階段與組織結構選擇戰略的組織類型第三節戰略與組織結構關係

美國管理學家錢德勒(D．Chandler)教授通過對美國70家大型公司發展歷史的廣泛而深入的研究，得出一個著名的結論：組織結構服從戰略戰略的變化推動組織結構的變化。組織結構的重新設計又促進了戰略實施。

戰略前導性和結構滯後性

戰略前導性戰略前導性是指企業戰略的變化速度快於組織結構的變化速度。結構滯後性指企業組織結構的變化常常慢於戰略的變化速度。

戰略前導性和結構滯後性企業發展階段與組織結構選擇

階段企業、產品、市場的特徵組織結構1簡單的小型企業，只生產單一產品或單一產品系列，面對狹窄的市場從直線型到直線職能型組織結構2在較大的或多樣化的產品市場上提供單一的或密切相關的產品或服務從直線職能型到事業部型組織結構3在較大的多樣化的產品市場上擴展相關的產品系列事業部型、矩陣型組織結構4在較大的多樣化的市場上進行多種經營，面對跨地區或跨國界市場範圍事業部型組織結構、多維立體結構、

防禦型戰略的組織開拓型戰略的組織分析型戰略的組織反應型戰略的組織戰略的組織類型

公司治理的理論基礎公司治理對戰略管理的作用

第四節公司治理與企業戰略

公司治理的英文是“Corporategovernance”，源自於希臘文，其原義是掌舵、控制、指引的意思，通常被譯作“公司治理”、“公司治理結構”或“公司治理機制”公司治理是指由所有者、董事會、監事會和高層經理人員組成的組織結構模式及其運營機制

公司治理分為內部治理和外部治理。內部治理是公司治理的基礎，它是以產權為基礎建立起來的企業內部所形成的直接控制體制和機制，外部治理只有通過內部治理才能發揮作用。所謂內部治理是指由所有者、董事會、監事會和高層經理人員組成一種各負其責、協調運轉、有效制衡的組織結構。所有者對企業擁有最終控制權；董事會要維護出資人權益，對股東大會負責；董事會對企業的發展目標和重大經營活動作出決策，聘任高層經理人員，並對高層經理人員的業績進行考核和評價。外部治理是相對於內部治理而言