白癜风药物企业实施品牌战略策略研究报告

盛世华研·2008-2010年钢行业调研报告白癜风药物企业实施品牌战略策略研究报告内容目录TOC\o"1-3"\u一、前言 2二、2023-2028年白癜风药物市场前景及趋势预测 32.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手” 32.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病 32.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强 52.1.3白癜风分为进展期及稳定期 62.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳 72.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗 72.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症 82.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星 92.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先 92.3.1中国白癜风药物研发格局 92.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂 102.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂 142.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种 162.4中国白癜风药物潜在市场空间测算 17三、白癜风药物企业实施品牌战略过程中的问题及其对策 173.1品牌战略包含的内容和实施事项 183.1.1品牌战略包含的内容 183.1.2品牌战略实施要注意的事项 183.1.3制定合理的战略策略步骤 19（1）信息收集：对市场进行全面的分析 19（2）品牌定位：确定自己的核心价值 20（3）构建系统：以核心价值为圆点，构建完整的“生态系统” 21（4）营销推广：万般皆有法，唯利而已 213.2如何实施企业品牌战略 223.2.1企业品牌战略的认识 223.2.2企业品牌战略的功能意义 233.2.3企业品牌战略的误区 243.2.4实施品牌战略的对策 253.3实施品牌战略过程中的问题 263.3.1忽略品牌建设的整体性 263.3.2品牌推广力度不够 263.3.3缺乏文化内涵与企业形象支持 263.4实施品牌战略的对策建议 263.4.1转变经营理念，实施品牌战略 263.4.2加强对市场的研究 273.4.3创建自己的品牌文化 273.4.4加快创新步伐，提升品牌形象 273.5医药企业品牌传播策略建议 273.5.1建立以患者为中心的传播 283.5.2科学沟通与透明度 283.5.3针对性的营销 283.5.4利用数字营销 283.5.5建立与医疗专业人士的关系 283.5.6多渠道整合营销 283.5.7参与会议和展会 293.5.8社会责任和公益活动 293.5.9情感品牌建设 293.5.10审慎起草信息和法律审查 29四、白癜风药物企业《实施品牌战略策略》制定手册 294.1动员与组织 294.1.1动员 304.1.2组织 304.2学习与研究 314.2.1学习方案 314.2.2研究方案 314.3制定前准备 324.3.1制定原则 324.3.2注意事项 344.3.3有效战略的关键点 344.4战略组成与制定流程 374.4.1战略结构组成 374.4.2战略制定流程 374.5具体方案制定 384.5.1具体方案制定 384.5.2配套方案制定 41五、白癜风药物企业《实施品牌战略策略》实施手册 415.1培训与实施准备 415.2试运行与正式实施 425.2.1试运行与正式实施 425.2.2实施方案 425.3构建执行与推进体系 435.4增强实施保障能力 445.5动态管理与完善 445.6战略评估、考核与审计 45六、总结：商业自是有胜算 45一、前言重视品牌建设，是企业发展的精髓。当前品牌化趋势越来越明显，为显赫企业的风采，就必须转变经营理念，积极推行品牌战略。品牌意味着企业在用户心中的形象和地位，为了让用户更加直观更加深刻的认识到企业，很多企业都会为自己的品牌制定战略和实施计划等，简单的说品牌战略就是想让品牌达到一定的价值从而制定一个可以实施的战略规划，那么。品牌战略是干什么的呢？又如何打造品牌战略呢？而在实施品牌战略过程中，又会遇到什么问题？最重要的，如何解决这些问题呢？下面，我们先从白癜风药物行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、2023-2028年白癜风药物市场前景及趋势预测2.1白癜风：慢性自身免疫性疾病，2000万人的“容貌杀手”2.1.1白癜风(Vitiligo)是一种由皮肤黑素细胞功能破坏引起的色素脱失性疾病白癜风是一种常见自身免疫性疾病，严重危害身心健康。白癜风(Vitiligo)是由于皮肤和毛囊内的黑色素细胞内酪氨酸酶活性减低或消失，导致黑素颗粒生成减少或消失而引起的局部性或泛发性脱色素性病变，表现为局限性或泛发性皮肤黏膜色素完全脱失，全身各部位可发生，常见于指背、腕、前臂、颜面、颈部等。白癜风会降低患者的自尊心，对患者的生活质量产生巨大的心理影响。根据美国皮肤病学会，白癜风患者罹患抑郁症概率高达22%-31%，远高于全球抑郁症3.1%的发病率水平。白癜风由机体内CD8+T细胞对黑素细胞的杀伤引起。白癜风发病原因尚不清楚，包括遗传因素、自身免疫因素、精神因素、环境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年来关注的重点，根据《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推测白癜风发病过程中存在一种募集机制，在皮肤受损交界处协调招募CD8+T细胞，这类细胞可以持续攻击健康区域的黑色素细胞，造成脱色区域逐渐扩大。图表：白癜风的病理表现为局部或泛发性皮肤色素脱失图表：白癜风由CD8+T细胞对黑色素细胞的杀伤引起图表：白癜风患者抑郁症发病率显著高于普通人资料来源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民福康官网，学术经纬公众号，美国皮肤病学会，德邦研究所2.1.2白癜风患者人数庞大，对患者日常生活造成较大影响，治疗意愿较强全球白癜风患病率约0.5%-2%，根据共研网，2021年我国白癜风患者人数约2283万人，且近年来患病率呈逐渐上升的趋势。白癜风好发于青中年人群，根据美国皮肤病学会，大约一半的白癜风患者在20岁之前发病。白癜风虽然不具有传染性，但白斑多出现在患者的暴露部位，从而导致患者产生羞耻、焦虑、抑郁心理及相关疾病；且白癜风患者紫外线防御能力弱，皮肤癌发病率较正常人高，随着患者年龄的增加和病程的延长，白癜风患者易引发自身免疫并发症。根据共研网，2021年我国白癜风用药患者人数约1233万人，占白癜风患者总人数的54.0%。图表：中国白癜风患者人数及用药患者群体或将持续增长资料来源：共研网，有来医生，ClevelandClinic，德邦研究所图表：白癜风可对患者的身心健康造成较大危害2.1.3白癜风分为进展期及稳定期根据白癜风各病期及分型治疗原则不同，治疗手段主要包括药物治疗、光疗及手术治疗根据中国白癜风《白癜风诊疗共识（2021）》，参考白癜风疾病活动度评分（VIDA）、临床特征、同形反Wood灯检查结果，可将白癜风病期分进展期（30%）和稳定期（70%）；分型方面，根据2012年白癜风全球问题共识大会及专家讨论，分为节段型（SV）、非节段（寻常）型（NSV）、混合型及未定类型。图表：白癜风的病期、分型资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，民福康官网，德邦研究所2.2对症药物国内市场空白，研发格局极佳2.2.1白癜风治疗手段包括药物及非药物治疗白癜风治疗手段药物治疗方式及光疗等非药物治疗方式，现有治疗方案均存在一定缺点资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，丁香园官网，常笑健康微信公众号，德邦研究所2.2.2国内常用白癜风治疗化药尚未获批白癜风适应症国内暂无已获批白癜风适应症的化学药物上市芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的JAK抑制剂，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗，2023年8月，芦可替尼乳膏在海南由海南省卫健委和海南省药监局批准上市，落地博鳌医疗先行区。目前常用于白癜风治疗的化学药物均尚未获批白癜风适应症，如外用免疫抑制剂他克莫司软膏（特应性皮炎）、糖皮质激素地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市。资料来源：《白癜风诊疗共识（2021版）》，李湘君等《维生素D3衍生物治疗白癫风的研究现状》，南昌白癜风医院官网，药智网，各药物说明书，米内网，药品通官网，德邦研究所2.2.3全球药物研发格局：JAK靶点药物有望成为明日之星图表：全球白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3中国白癜风在研格局良好，辉瑞及泰恩康进度领先2.3.1中国白癜风药物研发格局目前国内白癜风的研发格局良好，赛道拥挤度低，辉瑞的利特昔替尼进入III期临床，恒瑞医药的艾玛昔替尼处在II/III期临床（已主动终止），泰恩康及博创园生物合作开发的CKBA处于II期临床，其余药物均处于临床前或IND阶段。靶点上看，目前在研药物以JAK和NF-κB靶点为主，除辉瑞利特昔替尼为胶囊剂，其余以外用软膏剂或乳膏剂为主。考虑到中国白癜风患者群体庞大，目前常用于白癜风治疗的药物均为off-label，如他克莫司软膏（特应性皮炎）、地塞米松乳膏（神经性皮炎）、卡泊三醇软膏（牛皮癣）等，亟待对症药物上市，我们认为若国内在研品种成功上市，有望快速放量填补市场空白，成长为重磅品种。图表：中国白癜风药物研发格局资料来源：医药魔方，德邦研究所2.3.2芦可替尼乳膏：FDA唯一获批的外用JAK1/JAK2抑制剂芦可替尼乳膏临床试验证明其可显著改善白癜风患者症状JAK抑制剂原理：IFN-γ在白癜风病灶中高表达，IFN-γ可通过激活JAK-STAT信号通路促进促炎性细胞因子的表达，驱动黑素细胞破坏过程。芦可替尼乳膏临床数据：2021年5月Incyte公布了芦可替尼治疗白癜风的III期临床试验（TRuE-V）关键数据，TRuE-V包括两项III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在评估芦可替尼乳膏对成年和青少年白癜风患者的疗效和安全性。临床试验主要终点为面部白癜风面积评分指数较基线改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，芦可替尼组在24周达到F-VASI75的患者比例均为29.9%，而安慰剂组中仅有7.5%和12.9%的患者达到F-VASI75。资料来源：Incyte官网，医药魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所芦可替尼商业化进展：美国及欧洲已上市，康哲药业获得中国独家商业化许可芦可替尼乳膏是唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，上市后实现快速放量。芦可替尼乳膏（商品名Opzelura）特异性皮炎适应症于2021年9月获批，白癜风适应症于2022年7月获批，是目前唯一一款FDA获批用于治疗白癜风进行皮损复色的药物，可用于12岁及以上非节段型白癜风患者的局部治疗；2023年4月，芦可替尼白癜风适应症被欧盟批准并实现上市销售。根据WebMDRx提供的价格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g规格）单支价格约2000美元，单一患者使用量视白癜风患处面积及使用时长而定。销售额看，2021年芦可替尼乳膏营收仅470万美元，2022年迅速放量，实现1.29亿美元销售额。康哲药业取得芦可替尼乳膏中国独家商业化许可，海南地区实现上市销售。康哲药业2022年12月公告与Incyte达成合作，获得了芦可替尼乳膏产品在中国各地区及东南亚十一国的研发、注册及商业化产品的独家许可权利，以及在上述区域内生产产品的非独家许可权利，许可协议期限为协议生效日起至产品首次商业化销售之日满十年。2023年8月，康哲药业在芦可替尼乳膏海南先行先试启动会上宣布，经海南省卫健委和海南省药监局批准，芦可替尼乳膏正式落地海南博鳌乐城国际医疗旅游先行区。芦可替尼乳膏因安全性风险被FDA黑框警告：芦可替尼乳膏说明书被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有关使用JAK抑制剂的患者发生严重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌症和全因死亡率的风险的信息。图表：芦可替尼乳膏产品图片图表：芦可替尼乳膏说明书黑框警告图表：芦可替尼乳膏销售额（亿美元）资料来源：医药魔方，FDA，康哲药业公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：辉瑞口服JAK3抑制剂口服利特昔替尼24周显示出良好的白癜风疗效及安全性辉瑞利特昔替尼斑秃适应症已于多国上市，中美白癜风适应症均处于III期临床。利特昔替尼是辉瑞研发的新型口服JAK3抑制剂，拟开发适应症包括斑秃、白癜风、脱发、乳糜泻等，其中斑秃适应症自2023年6月以来在美国、欧盟、日本等全球多个国家和地区获批上市，2023年10月，利特昔替尼斑秃适应症于中国获批上市。目前，利特昔替尼白癜风适应症在美国和中国均已进入III期临床。利特昔替尼白癜风IIb期临床数据有效性及安全性良好。IIb临床试验数据（NCT03715829）显示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg组和安慰剂组的F-VASI（白斑改善程度）的数值分别为-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜风患者的改善程度明显高于安慰剂组。图表：利特昔替尼白癜风IIb期临床内容资料来源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊顿健康，德邦研究所图表：剂量范围内至第24周的基线变化百分比(CFB)图表：剂量范围内至第24周面部白癜风评分指数集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜风新靶点潜力品种塞克乳香酸（CKBA）靶点新颖，作用机制明确，有望成为新一代白癜风治疗药物博创园CKBA靶点新颖，结构明确。赛克乳香酸（CKBA）是博创园公司从天然产物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）经药物化学改造、化学修饰后得到的具有全球知识产权的靶点新颖、作用机制明确、有效性好、安全性高的firstinclass药物分子。CKBA通过靶向ACC1和MFE2调控细胞脂代谢，抑制CD8+T细胞产生效应分子与发挥效应功能。泰恩康收购博创园50%股权，II期临床试验已启动。2023年2月14日，泰恩康以2亿元收购博创园50%股权，博创园成为泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA获批开展白癜风适应症的II期临床试验，随后泰恩康签订增资协议，向博创园增资1.5亿元。CKBA的引进有望丰富恩泰康公司的产品结构并扩大产品覆盖领域。图表：CKBA来源于天然产物乳香资料来源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中国白癜风药物潜在市场空间测算中国白癜风药物潜在市场空间测算：国内白癜风创新药远期市场规模有望达到百亿元考虑到国内白癜风患者基数较大，治疗意愿较强，根据我们的测算，在乐观/中性/保守的预测下，中国白癜风创新药物远期市场空间分别有望达到171.7/147.9/125.7亿元，市场空间广阔。图表：中国白癜风药物市场空间测算资料来源：共研网，有来医生，WebMDRx，德邦研究所测三、白癜风药物企业实施品牌战略过程中的问题及其对策3.1品牌战略包含的内容和实施事项品牌意味着企业在用户心中的形象和地位，为了让用户更加直观更加深刻的认识到企业，很多企业都会为自己的品牌制定战略和实施计划等，简单的说品牌战略就是想让品牌达到一定的价值从而制定一个可以实施的战略规划，那么。品牌战略是干什么的呢？又如何打造品牌战略呢？下面我们简单了解一下。3.1.1品牌战略包含的内容1、品牌化决策，主要明确品牌自身的属性，把类别确定好，经销商、制造商品牌观念不同。产品品牌还是战略品牌选择不一样制定的品牌战略也会有很大不同；选择自主设计品牌还是加盟品牌，使用的品牌战略也会有很大的不同。2、品牌结构的选择，意味着品牌模式的确定。制定品牌战略之前要确定选择品牌的多样性，整合企业整体资源优势，减少内部消耗，可以让品牌战略更符合企业的需要。3、品牌规划属于品牌打造市场形象的一个基础，也是企业在品牌战略中的核心和重点，对此要引起企业高度重视。4、品牌管理和延伸，主要是为了品牌市场的基础保障，以及未来发展领域的不断延伸。3.1.2品牌战略实施要注意的事项1、品牌战略在实施过程中，需要严格按照战略规划进行实施和操作，如果发生了突发状况，需要结合实际情况对品牌战略进行调整，确保战略实施开展顺利。2、品牌战略重要的部分就是品牌定位要清晰，为了让消费者更加清晰辨识出企业品牌，所以要突出品牌特征以及品牌的核心价值，围绕品牌定位去做后续的产品研发、产品设计、包装、宣传推广等战略动作。3、品牌战略是为了提升品牌形象，提高消费者对企业和品牌的忠诚度、认知度以及更好的树立企业形象和提高企业信誉。实施品牌战略过程中要抓住产品的质量，严格落实质量管理是品牌的关键所在。市场战略才是实施企业整体战略计划的根本，实施市场战略才能树立市场导向，更好的满足客户的需求。总之，品牌战略是一个逐渐形成的过程，不同阶段的战略会给品牌带来不同的价值，企业的远景和使命是品牌的终极目标，为了实现这个目标的过程就是品牌战略的规划。3.1.3制定合理的战略策略步骤无论是营销还是广告，抑或是公关，它都是一种工具，它所能取得的价值，不在于它的内容是什么，而是在于企业如何使用它们，在什么场景下使用它们。凡事都讲究节奏，品牌战略更是如此。因此，企业想要让自己未来的发展变得有所预见，那制定合理的战略策略步骤尤为关键。（1）信息收集：对市场进行全面的分析“三军未动，粮草先行”、“知彼知己，百战不殆”，两种不同说法，其实都表达着同一个理念，那就是“准备”的重要性。在如今的市场下，很多企业负责人所做出的决定，其实并不严谨。换句话说，可能为什么做这个决定，可能他们自己都说不出理由。另外，每个人的认知和对事物的判断，都会随着时间和自己能力的变化，发生改变。今天你认为非常正确和很有价值的事情，但在后来的某个时候，你会觉得幼稚、可笑。未经准备和数据作为基础的决定，其实很大意义上来讲，看的不是运营策略，而是“运气”。但运气这个东西，却是最让人难以捉摸。如果把企业的发展寄托在“运气”层面，那后续这家企业，是否可以保证自己每一步走恰好能走在运气最好的“点”上呢？答案是否定的。因此，品牌战略规划的第一步，也是最不起眼的一步，就是整个市场进行前面的分析，并且这份分析是建立在足够数据支撑的前提下。随后在根据分析所得出的内容，制定出相应的战略规划，这样就显得合理很多。对于信息收集方向，企业可以使用的手段选择，非常之多。比如人群的调研策划、平台大数据分析、行业竞争对手的共享资料等等。无论企业通过哪种方式获得资料，其内容都绕不开三大元素：市场、受众、竞争对手。市场：不同的市场，其竞争压力和发展潜力，都存在巨大的差异。市场情况，也是企业发展的根本。比如，三聚氰胺事件爆发之后，整个乳制品市场受到的冲击，有目共睹。当时无论品牌战略规划做的多少的企业，那时所面临的处境都是举步维艰。皮之不存，毛将焉附。受众：受众属性，会直接影响企业后续发展的上限和自身的价值。当然有些行业的受众人群是与各行各业共享的，但如果把行业最为前提的话，那受众对于在该行业内的品牌态度与认知，将会产生截然不容的态度。因此，把握受众核心诉求，并将自己的产品与品牌所表达的价值，能够紧密抓住受众核心诉求，唯有如此，受众将会成为你最忠诚的“买单者”。竞争对手：好的对手，其实就是好的老师。有好的对手，还可以让自己不断的强大。对手的存在，其意义对企业而言，就是相互督促，共同进步；对受众而言，就是让自己的不断享受到更好的服务和产品。没有对手的行业，其实是不完整的。比如凉茶行业的加多宝与王老吉，电商平台的阿里巴巴与京东，家电行业的海尔和格力等等，诸如此类，不一枚举。围绕着三大元素，收集讯息，随后分析出当下的局势。然后以此为后续内容得出的依据，是否比前者拍脑门得出的想法，要更加合理的多？答案是显而易见。（2）品牌定位：确定自己的核心价值在对整个市场进行全局的分析之后，那接下里便是企业蕴育“核心价值”的关键时刻。什么样的内容更容易被大众传播？什么样的产品更容易被大众选择？什么样的品牌更容易被大众另眼相待？其实这三个问题的答案都是同样的。“好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一”，“我就是我，是人间不一样的烟火”，品牌如果以此逻辑来构建自己的核心价值，是否是打破市场同质化困局的最佳武器呢？但这份逻辑也不能被误解，“有趣的灵魂”不一样就要哗众取宠；“不一样的烟火”，不一定非要炸的与众不同；其实这里面所要表达的观点就是“极致”二字。品牌定位的核心价值，就是为企业的未来，打上“极致”二字的标签。任何事物，只要被赋予的“极致”的属性，那它就代表的“有趣的灵魂”、“不一样的烟火”。无论此前它是多么普通，只要“极致”二字能与之组合，那它的存在就是与众不同。因此，品牌定位是有两种逻辑的，一种是以市场为基础，寻找其漏洞，都差异化路线；另一种就是以企业核心价值诉求为基础，走极致路线。但无论是哪一种选择，最终走向巅峰的，都代表着“极致”。比如，诚信、安全对于很多企业而言，并不算什么非常清晰的定位，但支付宝就是通过对“诚信”、“安全”理念的不断输出，从而让人们对其感觉无比的踏实。浅尝辄止，叫尝试；深究其理，是价值。不同的程度，市场反馈与待遇，也是截然不同。（3）构建系统：以核心价值为圆点，构建完整的“生态系统”“价值”是虚无缥缈的存在，群众无法感知，企业自身也无法去确定。因此想要让企业价值变得触手可及，抬头可见，那围绕企业价值，构建完整的内容输出结构，也就显得尤为关键。那这份阐述价值的“生态系统”，是由那些结构组成的呢？首先，以品牌本身为主的直接内容输出，也就是所谓的logo形状、配合、故事等等。这是基础的内容输出，也是企业与受众在后期产生紧密接触的重要组成部分。很多人会忽视这一部分的内容，同样也有人非常重视这份内容？其实还是那句话“好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一”中所说的一样，“好看的皮囊”是可以加分的，“有趣的灵魂”同样是闪耀的，两个后者更重要，当如果企业都拥有的话，那就是锦上添花，又有何不可。其次，以产品为核心构建出“体验型价值”内容输出。产品是企业立足市场的根本，也是企业表达自己价值最好的工具。企业将自己说的再好，也抵不过用过你产品人的一句简单“不错”、“好评”。以产品为核心，建立起群众口碑。这是品牌价值“具象化”最重要的阶段。（4）营销推广：万般皆有法，唯利而已再好的战略规划，再好的产品制作，再好的品牌定位，都需要“推广”的“动力”支持。曾经人们常说“酒香不怕巷子深”，但在如今的网络年代，再香的酒，可能也传不出那条巷子的。因为现在群众都网购，可以不用出门。运用一切可以利用的推广手段，对自己的品牌进行传播工作，这一部分的内容，其实也叫作所谓“资源整合”的范畴。资源整合指的是企业从不同层次、来源与结构的资源进行筛选、过滤、汲取、融合的过程，使得对应的资源在后续的运用的过程中，具备更多场景性、系统性、可塑性与价值性。因此，无论怎样的推广手段，在传播的内容上，都有益处。在品牌战略规划的内容里，企业需要整合公关、广告、营销、软文等更方面的推广资源，然自己的品牌能够快速的得到市场的认可。另外，做企业不是做慈善，所有的推广方法，其根本目的，就是为了让企业盈利。所谓的品牌战略规划，换句话将，就是让企业更有把握“挣钱”而已。万般皆有法，唯利而已。3.2如何实施企业品牌战略3.2.1企业品牌战略的认识一个强势品牌必须具备四大资产：品牌知名度、品牌认知度、品牌联想和品牌忠诚度。一个新的品牌的资产等于零，随着品牌经营的不断深入，上述资产才逐渐产生。而上述四大资产也不是同时产生，而是遵循一定的规律和顺序的，根据国外众多品牌研究机构的研究表明：一个品牌首先有知名度，随着知名度的不断提升，开始产生品牌认知度，随着品牌认知的不断深入，开始产生品牌联想，随着品牌认知和品牌联想的产生而开始产生品牌忠诚度。由此看来品牌知名度仅仅是品牌建设的开始。一个非常重视并善于品牌经营的企业可能逐渐建立了具备上述四大资产的强势品牌，而更多的品牌却根本没有建立起这些资产就已经夭折了。高的品牌知名度不是品牌的全部，而是品牌经营的开始，只有注重品牌资产的综合经营，不急功近利，实施企业品牌战略的可持续发展才能最终成为强势品牌。企业难以塑造强势品牌的原因主要是价格竞争的压力、竞争者较多、复杂的品牌战略和关系、企业短期目标和利益的压力等。“未来的行销是品牌的战争，是品牌互争长短的竞争”。被认可的强势品牌才是公司最珍贵的资产，企业拥有市场比拥有工厂重要多了。而唯一拥有市场的途径是拥有具市场优势的强势品牌。产品是工厂生产的东西，品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的，产品极易迅速过时落伍，而成功的品牌却能持久不坠。相对于品牌，产品是具体的，你可以触摸、感觉、看见它；它具有款式、特性、价格等物理属性；有适中的特性符合消费者期望的功能与价值。但品牌是消费者对产品如何感受的总和，它具有个性、信任、可靠、信心、地位、共享的经验、甚至是一个朋友等属性。它的具体面主要体现在色彩、销售文件、媒体环境、质地、直接行销、员工制服、重量、促销、运送车外貌、通路、广告、电话礼貌、价格、字体、抱怨处理、竞争者、音乐、招牌、品牌占有的旁白等等。而抽象面主要体现在使用者如何接近品牌、他们使用时的日常经验、友谊与感受、想法与态度、需求与欲求等等。品牌的定位只是品牌发展的基础，并不是品牌经营成功的所有，定位只是品牌战略管理的重要步骤之一，品牌进行定位后，还必须有一个清晰、丰富的品牌识别，创造或保持与品牌有关联的事物和理念。与品牌形象（品牌外部的关联物）不同，品牌识别富有启发性，暗示着品牌形象需要哪些增加或改变。品牌识别体现了企业组织希望品牌所代表的东西。所有涉及品牌工作的人，包括品牌团队和他们的合作者必须既能理解品牌识别的内容，又能关心它的发展，其中一点做不到，品牌也许就难以发挥潜力，就会处于无差别产品和价格竞争夹击的危险境地之中。市场上有太多盲目、不知所云的品牌，它们喜欢鼓吹价格优势、热中折价或是杂乱无章地涌向电视频道，这些都是典型的缺乏整体性的症状。由于品牌识别被用于推动所有的品牌创建工作，它的内容就必须具有深度和广度，而不只是一句广告口号或一个定位的说明。塑造品牌的方式：需要考虑品牌的参照体系、相似点、差异点，品牌识别、价值方案、品牌定位、执行、一致性、品牌体系（品牌坐标，如上汽通用将别克、卡迪拉克、GL8等高档品牌放在上海生产；将赛欧等中低档车放在山东生产；将雪佛来放在广西生产）、品牌杠杆（在识别得到确认后开展品牌延伸和品牌合作）、跟踪品牌资产、品牌负责制、品牌投资（品牌可持续发展）等。在未来的社会中，由于外部环境不确定性的加强和产品同质化现象的日益严重，竞争的无边界化和经济的全球化，这将会使企业加大对品牌的培育，使其成为强势品牌。强势品牌的售价较高，获利较高，高获利容许更大的产品发展，易占主导地位；它会更大弹性地对抗竞争者的活动，如功能的改善、低价、战术促销、通路及私有品牌；其市场占有率比较稳定；通路具有杠杆效应；除此之外，强势品牌还利于企业产品线的延伸。3.2.2企业品牌战略的功能意义企业品牌战略是现代企业市场营销的核心。从企业品牌战略的功能来看，一个品牌不仅仅是一个产品的标志，更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵，决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此，发挥品牌的市场影响力，带给消费者信心，给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明，良好品牌往往能给人以特别印象，在同等质量下可以索取较高价格。经济全球化背景下，国际竞争越来越表现为品牌的竞争，现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司，尤其注重企业品牌战略的运用，通过品牌这种全方位的输出形态，跨国公司逐步占领了国际市场，可以毫不夸张地说，而今，企业品牌战略已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器，是实现资本扩张的重要手段。企业品牌战略一经兴起，即为世界各国公司与企业所重视，而它在全球工业界的实施，普遍意义在于四方面：一是促进产品销售。品牌是产品的核心内容，品牌效应是其他营销手段所不及的，在发达国家市场，品牌识别业已取代产品识别，成为了市场选择的唯一要素。二是监督和保证产品价值。品牌是一个集合概念，它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品，需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。三是实现规模经济效益。品牌成长带动了企业产品价格上扬，需求增加，有利于企业扩大再生产，增加规模经济收益。四是保证企业不断壮大和持续发展。许多跨国公司认为，成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。3.2.3企业品牌战略的误区可以看出，我国企业品牌战略形势还是非常喜人的，但形势不容乐观，在实施的过程中，我们很多企业经常会陷入一些误区。主要有以下几点：一是忽视品牌投资。实施企业品牌战略实际上就是做大品牌资产的过程。品牌资产达到了一定的规模就成了名牌。应该认识到，做大品牌资产是一种有效的投资，有效的投资一定会为企业带来有效的投资回报。这种回报就是一般所说的名牌效益。二是急功近利。冰冻三尺，非一日之寒。品牌绝不可能在短期内创出来，其建立是一个长期积累的过程。很多企业没有清醒地认识到这一点，妄图在短时间内创出一个名牌，而忽视了长远的规划和战略。发展名牌产品要作长期艰苦努力，要在技术上、品种上、质量管理上创新和营销上下功夫，不可能一蹴而就。三是只偏重于某一项努力，而忽略了品牌战略是一项系统工程。品牌战略的实施是一项系统工程，是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分。品牌战略的实施靠的是企业整体素质与整体形象的提高，任何想走捷径的思维都是非常有害的。目前，在实施品牌战略的过程中，很多企业过于偏重广告宣传，却忽视了自身的建设。如曾经斥巨资得到了中央电视台“标王”称号的秦池酒，虽然一度引起哄动，获得了良好的广告效应，却因为忽视了市场分析和缺乏后续运作能力，最终陷入尴尬境地。四是以“不变”应“万变”。市场是瞬息万变的，任何品牌都面临着随时被淘汰的危险。过于看重现有的成绩，忽视创新与进取，也是导致很多名牌“下马”的重要原因。曾以“黑胡椒牛肉面”占据领先市场份额的美厨，面对康师傅、统一等众多产品的竞争，缺乏良好应对措施，不能及时推出新品及利用适当营销策略，最终被市场所淘汰，成为典型案例。3.2.4实施品牌战略的对策在确定了企业欲实施的企业品牌战略后，其实施过程中，应着重以下几点：一是将企业品牌战略有机地融合于企业整体战略，并促进整体战略的发展。实施品牌战略不是一项孤立的工作，而是与企业整体发展战略息息相关的。一个成功品牌形象的塑造绝不是品牌自身的事情，实际上涉及企业经营管理的所有重大战略决策，只不过这些重大战略决策都要自觉地围绕品牌来进行，来展开。二是以科技为后盾，树立“质量第一，以质取胜”的经营理念。产品质量是创造名牌的基石，名牌产品是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾的。虽然产品的竞争力表现为品牌的竞争，但是，品牌竞争所依仗的则是产品的内在质量。一个品牌成长为名牌靠的是质量，一个品牌在市场上倒牌也大多是因为质量出了问题。所以，质量是品牌生命之所系。企业还应借鉴国外成功经验，提高自己的设计开发能力。企业要在新技术革命的挑战中创造自己的品牌，提高产品的市场竞争能力，就必须在技术改造上下功夫。要积极发展同国外著名大公司的合作，引进技术和资本，尤其要重视培养和引进高科技人才。三是强化市场营销，提高品牌认知度。市场营销是实施品牌战略中的重要一环。好的产品还要靠好的宣传，通过选择正确的市场营销方式。加强与消费者的沟通也是提高品牌认知度的重要途径。这种沟通应该是全方位的，除了做广告之外，企业还加强产品宣传力度，要在各种场合进行公共宣传及进行公关活动等。需要注意的是，要赢得消费者对品牌的信任和满意，企业必须做好长期的努力。四是以消费者为中心，建立良好的客户关系管理系统。良好的客户关系可以强化品牌与消费者的关系，企业应当在以消费者为中心，使顾客满意的经营哲学指导下，将产品营销与整体沟通策略应用于实践。总之，实施企业品牌战略是一项复杂艰巨的系统工程，与企业的发展战略相融合，制定一个持之以恒的长期计划，是实施企业品牌战略的关键所在。面对WTO，国内品牌将会面临新的机遇和挑战，企业必须要通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量。3.3实施品牌战略过程中的问题3.3.1忽略品牌建设的整体性各行业的品牌构成要素是不同的，品牌是由服务品牌、环境品牌、产品品牌和企业品牌四个部分构成，由内隐的文化要素和外显的符号等要素构成。所以，企业的发展主要取决于这四大品牌的发展状况，取决于内隐要素和外显要素的协调发展。然而中国的企业在发展品牌上缺乏足够的整体意识，中国许多的企业在品牌建设上重外（显要素）轻内（隐要素），影响了品牌的饱满性和整体性。3.3.2品牌推广力度不够国外的品牌我们能够张口就能说出来像“肯德基”、“麦当劳”这样的著名企业。那么为什么它们可以占领全球市场，发展成全球性的跨国公司，而我国民族品牌走向国际化却难得一见，很多“老字号”企业实际上仅仅是一个“地方特色”的店而已。3.3.3缺乏文化内涵与企业形象支持品牌应是某一企业文化或者产品文化、服务文化的象征，创建优秀品牌的关键在于文化的深化和升华。一个优秀的企业必然有自己优秀的企业文化。芬兰手机巨头诺基亚的企业文化口号是科技以人为本，同样餐饮的领袖麦当劳用心打造了一个“开心快乐就在麦当劳”的形象。这些成功企业的口号脍炙人口，将消费者变为了其企业形象宣传的良好媒介。而目前国内一些企业在创建品牌时，热中于追求华丽的外表和浅显的做作，这不能不影响到其品牌的健康成长。3.4实施品牌战略的对策建议3.4.1转变经营理念，实施品牌战略重视品牌建设，是企业发展的精髓。为显赫企业的风采，就必须转变经营理念，积极推行品牌战略。品牌一般应具备三大要素：有较强的知识含量，具有科技前沿性；有过硬的质量，包括硬件设施的完美性、软件环境的完善性以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；标准化服务和个性化服务的完美结合。有了这三大要素，并始终是坚持如一，就可以形成自己的品牌。品牌的塑造靠两手。一手抓内部管理，一手抓对外宣传。对外宣传主要是善于推介、扩张自己的品牌，提高知名度，形成整体的品牌形象。而抓内部管理的核心是抓服务管理，制定忠诚顾客计划，按照顾客对产品的心理接受过程，选取信号价值的创造方式，塑造和发展独特品牌管理模式，善用“大服务”的观念指导采购、生产和销售的各个环节，以创造名牌的忠诚价值。3.4.2加强对市场的研究一是研究消费观念的变化,促进经营的细分化,做到大众化、便民化与休闲、旅游、商务相结合,满足多层次、多样化的需求；二是研究消费结构的变化,不断培育新的消费市场；三是研究消费规律的变化,不断营造发现商机；四是研究业态的变化,进行差异化、个性化经营,如不同类型的模式等；五是研究营销策略的变化,从单一功能营销向功能、利益、关系营销转变。3.4.3创建自己的品牌文化对于消费者而言，在逐渐标准化市场上，都存在明显的同质化现象，产品的差异性并不是那么大，而且由于标准化的问题，产品种类必然受到限制，那么在这么多的品牌中如何做出选择就成为品牌争夺消费者的关键。显然，能否塑造出一个深入人心的品牌形象成为品牌竞争的核心，看得出来，麦当劳和肯德基多年来在品牌上的投入远远多于在产品上的投入。而中国企业要想取得更大范围的消费者市场，最主要的一点就是打造属于自己的品牌文化。3.4.4加快创新步伐，提升品牌形象企业如同人一样都有生命周期，对于企业来讲一是要创新管理制度，要坚持产品质量是核心，基础工作是保障。科学管理是关键的要求；二是创新经营方式，突出中国各地传统特色，加强品牌营销，做精文化；三是产品创新，相互融合，继承传统，推陈出新，形成兼容并蓄，共同发展的市场供给体系。在创新品牌、打造品牌过程中注重统一性、文化性，把基础作好做实，在市场形成美誉度，争创著名商标、名店，让中国品牌成为老百姓心目中的金字招牌在消费追求日益多元化、个性化的新形势下,品牌的功能越来越重要,现代品牌的含义与外延有了更大的发展。品牌经营的必要性日趋增强,对于企业来说,品牌的树立能够引发顾客的消费心理偏好,建立客户的友好感情,增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度,增强最有价值的竞争资源。总的来说，品牌的建立需要有目的、游阶段、有针对性的品牌管理，方能创造出中国企业的名牌。3.5医药企业品牌传播策略建议医药企业的品牌传播具有特殊性，必须遵守严格的医药广告法规和道德准则。品牌传播策略应当专业、准确且富有同情心，以取得消费者和医疗专业人员的信任。以下是一些建议：3.5.1建立以患者为中心的传播以患者需求为出发点，提供有价值的信息和解决方案。生产和分享高质量的教育内容，包括疾病认识、治疗方法、生活方式改善建议等。3.5.2科学沟通与透明度确保所有传播材料基于科学证据，并且信息准确无误。公开透明地分享药物研究数据、临床试验结果和产品安全信息。3.5.3针对性的营销对目标市场进行细分，根据不同患者群体和医疗专业人士的特定需求定制传播材料。使用定位策略，比如根据疾病类型、治疗阶段或患者生活方式来定制信息。3.5.4利用数字营销利用搜索引擎优化（SEO）和搜索引擎营销（SEM）确保患者和医疗专业人员能够在线上找到相关信息。在社交媒体、专业网站和应用程序上建立活跃的社区，提供持续的支持和资讯。3.5.5建立与医疗专业人士的关系加强与医生、药剂师和护士之间的沟通与合作。提供专业的医学教育资源和学术交流平台。3.5.6多渠道整合营销在电视、广播、印刷出版和在线媒体上进行多渠道整合营销。确保摄影、视频和写作等所有材料的风格和信息在各个渠道上保持一致。3.5.7参与会议和展会在专业会议和健康展会上积极参与，设置展位、主持研讨会或赞助活动。这些是建立品牌知名度和与同行交流的良好机会。3.5.8社会责任和公益活动参与或发起有关公共健康、疾病防治和医疗教育的社会责任活动。这样的公益活动可以提升品牌声誉，同时为社会做出贡献。3.5.9情感品牌建设通过真实的患者故事和情感联系来传播品牌价值，人们往往会因为共鸣和信任而记住品牌。3.5.10审慎起草信息和法律审查发布任何品牌信息前应进行内部和外部的法律和合规审查，确保所有传播活动遵守相关的法规和标准。医药企业在传播策略上必须平衡好商业目标和社会责任，确保品牌传播既能促进业务增长，又能有助于提高公共健康水平。四、白癜风药物企业《实施品牌战略策略》制定手册在明确“实施品牌战略策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。4.1动员与组织在决定制定“实施品牌战略策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。4.1.1动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注动员1决定在公司推行“实施品牌战略策略”召开专门会议就推行“实施品牌战略策略”作出决定2成立公司“实施品牌战略策略”建设领导和制定小组确定公司“实施品牌战略策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。3进行建立“实施品牌战略策略”思想动员召开公司建立“实施品牌战略策略”思想动员会4.1.2组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。4.2学习与研究4.2.1学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注学习与准备1组织相关人员参加“实施品牌战略策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“实施品牌战略策略”的意义与方法2组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查3组织执行组成员参加“深化班”学习执行员核心成员参加“深化班”学习，草拟方案4.2.2研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。4.3制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。4.3.1制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。4.3.2注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于20世纪80年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。4.3.3有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“实施品牌战略策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“实施品牌战略策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中,要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造,创新是民族具有生机与活力的保障,也是企业“实施品牌战略策略”的有效措施,主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等,不断提高顾客满意度,加强企业的竞争能力,为企业抢占市场份额做好准备,不断增强企业的创新差创造能力,促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。4.4战略组成与制定流程4.4.1战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。4.4.2战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注方案制定1确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。2科学编制公司“实施品牌战略策略”战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。3制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。4基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。5形成完整“实施品牌战略策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案6“实施品牌战略策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订4.5具体方案制定4.5.1具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略战略规划方面愿景规划