战略管理的基本理念与系统方法

战略管理的基本理念与系统方法1总目录第一部分、企业战略的基本概念第二部分、战略规划的系统方法第三部分、行业研究的整体思路2第一部分企业战略基本概念子目录一、战略的含义二、战略的层次三、战略的内容四、战略的关键3战略的含义1－战略是一组选择结果第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。举例：《华为基本法》—三年四易其稿，总共六章一百零三条都谈战略，其中做战略，就是在做选择！从本质上说战略是企业对于未来的一种选择：在未来，选择什么样的客户和市场，选择为客户提供什么样的产品和服务，选择什么样的业务模式和采取什么样的措施。4战略的含义2－战略是一项预测工作关注未来产业环境变化关注未来客户、市场和竞争状况关注自身措施的未来可能效果战略的关注点企业战略就是预测未来的客户、市场和竞争的趋势，以及预测你采取的行动对该趋势将产生的影响。企业战略的一个科学定义：5战略的含义3－战略是一个管理过程业务单元制定业务发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或进行解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团战略管理委员会发现集团战略新问题并进行状况分析在集团高层领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见组织召开质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或进行解决提供建议在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正业务单元领导人发现本业务单元战略新问题并进行现状分析提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部门解决新问题制订本中心或事业部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本中心或事业部之战略规划中心/事业部负责人质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入不断进行/每两月七月八月十月集团高层最终

批准战略规划集团高层JXY集团战略规划管理流程6第一部分企业战略基本概念子目录一、战略的含义二、战略的层次三、战略的内容四、战略的关键7组织的战略一般分为三个层次，每个层级的关注点不同战略目标愿景

使命战略选择集团战略目标业务单元发展战略内部资源外部环境业务层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略公司战略我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？对于未来发展的速度和达成标准的表述：一般用财务指标、市场指标或参照指标来表示。战略的层次图职能战略组织、管控、职能、流程和制度运营层面公司层面组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略8第一部分企业战略基本概念子目录一、战略的含义二、战略的层次三、战略的内容四、战略的关键9公司总体战略规划主要内容包括七部分业务选择和定位主要战略举措公司发展宏图及五年战略目标宏观经济环境、行业发展分析及对

公司影响的评估本公司现状分析公司未来五年战略目标和战略措施公司财务目标预测主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结总销售额、利润资产增值保值率资本投资人才123456710业务单元战略规划主要内容包括八部分，并侧重于竞争分析业务选择和定位业务竞争策略主要战略举措业务单元发展宏图及五年战略目标宏观经济环境及行业发展分析

及对本业务单元影响的评估本业务单元现状分析业务单元未来五年战略目标和战略措施业务单元财务目标预测业务单元主要资源需求预测业务单元和前一年战略规划的差异及总结总销售额、利润资产增值保值率资本投资人才1235678主要竞争对手分析4保密文件版权所有11第一部分企业战略基本概念子目录一、战略的含义二、战略的层次三、战略的内容四、战略的关键12制定战略的关键是要回答好三个问题当前中短期中长期细分市场客户是谁？提供什么？如何提供？业务选择业务模式战略措施战略分析框架图战略目标中短期目标中长期目标框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程13总目录第一部分、企业战略的基本概念第二部分、战略规划的系统方法第三部分、行业研究的整体思路14战略规划一般需要经过5个关键步骤，每个步骤都有一些规划方法战略规划制定过程图战略计划现有业务A行业分析现有业务A竞争力评价现有业务B行业分析现有业务A竞争力评价现有业务C行业分析现有业务A竞争力评价新业务D行业分析新业务D匹配度评价新业务E行业分析新业务E匹配度评价业务选择战略措施战略措施战略措施战略措施目标现有业务新业务行业吸引力业务竞争力战略匹配度职能战略1现有业务/新业务的选择和定位2战略目标制定3战略措施制定4战略计划制定5职能战略制定5个关键步骤1能否做？2是否做？3如何做？15第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务/新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法通常使用两个分析模型对现有业务和新业务进行选择和定位现有业务内部能力分析现有业务/新业务的选择和定位方法现有业务行业吸引力分析现有业务/新业务选择和定位新业务与公司战略和资源相关性分析可能新业务行业吸引力分析业务吸引力和业务竞争力分析模型业务吸引力和战略匹配度分析模型现有业务可能新业务17首先，按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对客户的现有业务进行初步选择和定位业务市场吸引力和业务竞争力分析模型依据自身条件有选择发展调动资源积极发展保持优势优先发展有限发展

或缩减选择或设法保持现有收入选择发展放弃有选择维持或缩减维持或调整市场吸引力业务竞争能力强中弱高中小现有业务A现有业务B现有业务C现有业务D现有业务E现有业务F03960369纵向，通过11个评价指标对现有业务的市场吸引力进行综合评价关键因素权重得分分项指标特征说明业务规模0.15行业整体年销售收入业务增长0.20业务发展阶段（生命周期）业务近3年的发展状况业务未来3年可能的发展状况盈利性0.30整个市场平均利润率水平最好企业的利润率水平竞争程度0.15行业集中度技术或产品的同质化程度进入壁垒0.20

行业政策的促进和限制状况进入该业务需要投入人财物的多少技术先进性业务市场吸引力评价模型加权得分：横向，再通过另外17个评价指标对客户现有各业务内部竞争力进行综合评价关键因素权重得分分项指标特征说明市场份额0.15相对于主要竞争手的市场占有率相对主要竞争对手过去三年的增长情况相对主要竞争对手未来三年可能的增长情况获利水平0.20相对主要竞争对手的利润率高低相对主要竞争对手的运营成本高低企业形象0.15相对主要竞争对手的信誉状况相对主要竞争对手的品牌认知程度技术能力0.20相对主要竞争对手的技术研究能力相对主要竞争对手的技术应用能力资源状况0.15相对主要竞争对手的外部关系相对主要竞争对手的设施或设备状况相对主要竞争对手的营销或运营网络状况相对主要竞争对手的人才素质状况管理水平0.15相对主要竞争对手的长远发展规划相对主要竞争对手的组织运行效率相对主要竞争对手的服务或产品质量相对主要竞争对手的管理制度和流程状况现有业务内部竞争力评价模型加权得分：20然后，按照业务吸引力和战略匹配度分析模型对客户希望尝试的新业务进行初步选择和定位业务市场吸引力和战略匹配度分析模型作为战略探索项目，有选择发展调动资源积极发展优先发展放弃依据自身条件有选择发展调动资源积极发展放弃放弃依据可能协同效果，有选择发展市场吸引力战略和资源匹配度强中弱高中小新业务A新业务B新业务C新业务D新业务E新业务F2024年5月19日保密文件版权所有21在对新业务的市场吸引力评价的基础上，再通过5个评价指标对新业务战略和资源匹配度进行综合评价评价指标权重评价得分特征说明与公司战略目标和规划的一致性状况

0.25对业务市场的熟悉程度

0.15专业人才储备状况

0.15公司资源的支持程度大小

0.30与其它主要业务的互补性大小

0.15资料来源：YD内部访谈、新华信研究战略和资源匹配度模型加权得分：22YD集团客运业务的市场吸引力评价得分：7.0关键因素权重分项指标得分特征说明业务规模0.25年营业收入8估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿业务增长0.25业务发展阶段（生命周期）6一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部业务近3年的发展状况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4％，广西2002年为2.86％，2003年为-4.01%（非典影响）。业务未来3年可能的发展状况6广西2003～2005年平均增长率为6.65%，2006～2010年为5.78%，2011～2020年为4.76%盈利性0.20整个市场平均利润率水平6客运运价是全国的一半，YD客运整体的利润率估计为10％，最好企业的利润率水平和投资回报率8江西长运的净利润率为18％，好线路客车运输的1.5～2年收回投资，琅东站的利润率估计为16.7％竞争程度0.15行业集中度8主要有3家，2003年客运营收南宁YD公司2.13亿，广西超大公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高业内最好公司的竞争力7只有YD和超大竞争力较强可替代业务在当地的发展状况3近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大进入壁垒0.15行业政策的促进和限制状况

8行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策、车辆班线管理审批政策和政府指导价进入该业务需要投入人财物的多少8建设一个中等规模的二级县站需要投资约800万，每辆普通客车投资在25～50万，中高档客车一般在50～200万元业务技术含量或运营专业性程度6业务技术含量一般，运营管理操作性一般2024年5月19日保密文件版权所有23YD集团客运业务内部竞争力评价得分：6.9关键因素权重分项指标得分特征说明市场份额0.30相对于主要竞争手的市场占有率8YD在南宁市和南宁地区的市场占有率约为33％，为最大公司，高于超大吉通。过去三年的增长情况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4％未来三年可能的增长情况6受“场站外迁”的影响，YD客运业务未来3年的平均增长率约为10％，获利水平

0.15相对主要竞争对手的利润率高低8YD在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场占有较大优势，利润率水平应该高出超大吉通较多相对主要竞争对手的运营成本高低

6由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍低相对主要竞争对手的投资回报率高低

7YD的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多，但收益较高，投资回报率估计高于超大吉通企业形象

0.10信誉状况8从整体来讲，由于历史优势，YD信誉要高于超大吉通品牌认知程度8从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通资源状况0.25外部关系7与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制设施或设备状况8在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，但南宁市场站数少于超大营销或运营网络状况

7在在跨地（市）客运（60％）和跨省区客运（50％以上）运营网络占有较大优势，受吉通的不正当竞争和历史原因，在跨县客运网络与对手相当，县内网络低于竞争对手人才素质状况7YD的人才素质要高于超大吉通管理水平0.20长远发展规划5还未系统科学的制定，落后与超大吉通组织运行效率5由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通服务或产品质量6通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到YD的水平管理制度和流程6制度和流程估计与超大吉通差不多24现有业务/新业务选择和定位举例1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力/战略与资源匹配度房地产巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包25第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务/新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法26我们将在行业分析和内部能力评价的基础上确定行业发展的关键驱动因素和企业成功的关键因素，以此来设计企业的近期和远期战略目标战略目标制定框架图行业分析企业竞争力评价市场发展概况市场竞争分析未来发展趋势行业吸引力企业竞争力行业目前发展的关键驱动因素企业目前成功的关键因素行业未来发展的关键驱动因素企业未来成功的关键因素目前未来企业近期战略目标企业远期战略目标行业吸引力评价模型企业竞争力评价模型近期远期2024年5月19日保密文件版权所有27依据上面的行业及内部能力分析，我们认为公路客运企业发展的关键成功因素是政策获取、企业规模和管理水平，对照来看，YD客运业务目前主要在5个方面存在不足，需要在近期战略中加以解决企业战略站场质量班线质量车辆档次运营成本市场策略企业人才客运市场是政策导向的不完全市场化的市场政策获取企业规模管理水平推动结果客运资质和网络是企业生存的根本管理水平是客运企业发展速度的重要决定因素公路客运企业关键成功因素对政府和行业部门缺乏统一的公关规划对客运网络缺乏统一的规划和协调客运投资缺乏科学的指导原则对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略对各类客运业务没有采取针对性的组合策略目前YD客运业务存在的问题对照结果28另外，我们认为当前公路客运行业发展的关键驱动因素有5个，未来客运企业的大规模整合和跨区域交通运输一体化将是新的驱动因素，为此，在制定远期战略时我们需要采取3个应对策略居民收入的不断提高公路的大规模建设和等级提高国家和地方客运政策推动和限制客运企业的大规模改制旅游和打工热潮的兴起未来当前居民收入的不断提高公路的大规模建设和等级提高旅游和打工行业的发展客运企业的大规模整合跨区域交通运输一体化的形成公路客运行业发展的关键驱动因素和未来的应对策略应该采取适合的发展模式应该获得进行整合的能力应该设计进行整合的途径未来应对策略得出结论2024年5月19日保密文件版权所有29针对目前YD客运业务存在的问题和未来应该采取的应对策略，我们确定了YD客运战略规划的总体目标和阶段目标提升管理巩固发展整合同业规模发展阶段目标经过5年时间，发展成为国内第一流的跨省区客运集团参照：2002年，一级资质客运企业重庆市公路运输公司总资产7.5亿，年营收3.5亿；一级资质客车企业广东深圳市运发实业总公司资产总值8亿，营运车辆1512台。数据来源：中国百家汽车运输企业。总体目标价值近期目标远期目标时间安排2005年2006年2007年2008年2009年2024年5月19日保密文件版权所有30为了达成战略目标，我们有针对性地设计了阶段策略和阶段措施远期目标提升管理

巩固发展国内第一流跨省区客运集团总体目标改善投资状况提高规划水平增强竞争能力优化业务组合整合同业规模发展近期目标提升发展模式搭建发展平台设计发展途径1条投资原则2个统一规划3大竞争策略4类业务组合1种发展模式2个发展平台3条发展途径阶段目标阶段策略阶段措施近期远期集团战略目标和战略措施框架图2024年5月19日保密文件版权所有31第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务/新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法2024年5月19日保密文件版权所有32第一种是SWOT+PQM法，首先通过SWOT分析，确定客户需要采取的一些战略措施

SWOT分析优势-S

1

管材销售市场成熟，产品质量稳定，利于推出新产品。2、融资能力强，有望形成强强联合。3、滴灌、管材的生产使用先进的进口线，技术领先。4、产品组合合理,配套能力较强。5、背靠TH工贸总公司的品牌优势。6、有科学的市场进入和转移战略。7、企业经营管理能力较强。弱势-W1、滴灌销售市场无基础，产品进入市场晚，市场认知度低，竞争力弱。2、滴灌带产品存处在设备适应期，存在技术人才匮乏、推广试验周期长等关键问题。3、内镶式产品市场履盖面低、窄，市场占有率低。4、

产品成本高不具备价格竞争优势。机会-O1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整体应用成本比内镶式产品高。2、近年国家投资的重大节水项目多，地方政府引导鼓励推广高效节水。3、上游供应商原料价格呈季节性波动。4、目前市场竞争者滴灌带产品单一。5、兵团体制下的大田市场有松动迹象，给非兵团企业的进入创造了条件6、以新疆天业为代表的企业价格低但有较高服务成本利用机会发挥优势O1S1:滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O3S2：利用较强融资能力进行原料采购管理，降低原材料成本。O4S2：利用资金优势寻求与北京绿源的合作，丰富产品种类，扩大市场占有率。O2S4S5：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。O6S3：利用设备和技术优势，追求性价比最优。利用机会，规避劣势O5W2：收购兼并绿源，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。O3W4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。O15W3：与兵团合作，开发大田作物市场，作为节水滴灌带的切入点。威胁-T：1、市场竞争激烈，尤其是大田市场技术进入壁垒较低，小型生产企业蜂拥直上。2、大田农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品。3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小。4、大田市场已经进入成熟期，预计几年后将达到饱和点。5、兵团体制下，非兵团企业很难进入。利用优势，减免威胁T12S1:通过强调产品性价比最优来满足用户需要。T4S6：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。T5S25：利用TH工贸总公司的融资能力和品牌优势与兵团进行合作规避劣势减免威胁同相关科研单位合作，提高自身技术开发能力和社会知名度。收购兼并绿源，利用其全国销售渠道来拓展全国节水市场。与国际设备供应商合作，需求产品的突破。积极需求公司上市，扩大融资渠道。2024年5月19日保密文件版权所有33然后按照“重要－紧要”模型将战略措施进行排序，以便确定战略措施实施顺序P1：收购整合北京绿源公司，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。P2：与兵团合作，进入兵团大田作物市场。P3：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。P4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。P5：利用设备和技术优势，追求性价比最优。P6：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。P7：同相关科研单位合作，提高自身技术能力和社会知名度，提高的产品性价比和增强产品品牌力。P8：依托现有品牌，扩大宣传力度，降低管理费用，加强营销队伍培训。P9：利用合作企业的销售渠道来拓展全国节水市场。P10：积极需求公司上市，扩大融资渠道P11:与国外设备供应商合作，需求产品的技术突破。最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P6P2P3P4P11P5P9P10P7节水科技战略措施PQM优先排序节水科技战略措施编号列表P82024年5月19日保密文件版权所有34第二种是战略措施评价选择法，我们设计了定性与定量相结合的评价体系分析结论选择标准选中途径分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上12/13/1410/118/97以下发展途径基本评价体系放弃途径评价指标得分标准定性评价分值指标很大较大一般较小很小实施难度12345对目标达成的作用97531实施风险12345评价指标解释评价指标指标解释实施难度实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对实施途径的综合评价结果35例2：我们为YD未来的产业运作设计了三条途径跨省客运集团本地整合跨区域投资或整合实施企业内部的运作改善，提升企业竞争力积极购并本地客运企业兼并收购超大吉通之外的现代等公司伺机购并超大吉通公司获得客运企业一级资质对周边省区客运企业投资或购并挤压本地市场利用本地整合优势对周边省区客运企业进行整合本地整合成功对周边省区客运企业整合成功利用周边整合优势对本地市场进行整合321包括实现在东盟地区的跨国投资和经营途径

：先本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司，进行本地整合后，再向周边省区扩张途径

：先对周边省区客运企业进行投资或购并，利用周边整合优势对本地市场进行整合途径

：先本地发展，伺机购并超大吉通公司，本地整合后，再向周边省区扩张YD未来进行产业整合的三条途径对客运一级资质的获取，YD比较容易，已经基本达到要求，具体见附录《YD客运与道路旅客运输企业一级经营资质的对比》2024年5月19日保密文件版权所有36例2：通过对3条发展途径的定性评价，我们认为这三种途径都是可选的，创造机会对周边客运企业进行投资或购并是一条较好的途径发展途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论1先本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司一般超大吉通外的公司实力较差，经营效果较差一般这些公司的所占市场份额较小，整合作用有限一般对方规模较少相对容易融合一般（11）2先对周边省区客运企业进行投资或购并较大跨省运作我们有些经验，但目前YD的投资购并能力较差，但可以培养很大通过对周边省区客运公司的投资并购，可以对本地市场形成很大的挤压作用较大目前YD企业管理水平一般，未来需要提升良好（13）3先本地发展，伺机购并超大吉通公司很大超大吉通实力与我们差距不大，合作失败过很大YD与超大吉通是本地市场的两个最大企业很大两种经营风格，不太好融合一般（11）对三种发展途径的定性评价2024年5月19日保密文件版权所有37第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务/新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法2024年5月19日保密文件版权所有38为了有效实施战略规划，我们确定了客运业务战略措施的实施计划时间表，并标明了5个关键措施时间措施2004年2005年2006年2007年2008年2009年A11实施场站投资底限原则A21构建公司统一的公关体系A22成立和运作客运网络管理委员会A31实施企业管理提升策略A32实施对吉通的行业挤压策略A33实施对火车的上下挤压策略A41大力开发快班车业务，维持普通客运A42大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运A43尽量选择一些较好的线路实施公车公营或股车股营A44在客运服务站大力开发增值服务B11深入研究产业运作模式，并进行试点B21培养和引进投资、并购管理人才B22进行公司上市运作B31进行本地购并的运作B32进行跨省区投资或购并关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施52024年5月19日保密文件版权所有39另外，为衡量战略措施的实施效果，我们制定了衡量指标发展区间指标分类近期当前～2007年远期2008～2009年管理指标运营效率：实现组织机构的运行效率的提高，超过超大规划水平：实现规划水平的显著提高，超过超大投资收益：对场站的投资不能低于广义财务预测底线成本：每年成本平均降低5％产业运作能力：达到DL国际投资公司2004年的运作水平运营效率：实现组织机构的运行效率的提高，超过周边省区最好企业规划水平：实现规划水平的显著提高，超过周边省区最好企业市场指标收入：年平均增长率11％收入：年平均增长率30％财务指标利润：年平均净利润率8％融资能力：经营性现金流量2008年底比2006年底增长40％利润：年平均净利润率6％战略实施效果衡量指标2024年5月19日保密文件版权所有40第二部分战略规划系统方法子目录一、现有业务/新业务的选择和定位方法二、战略目标制定方法三、战略措施制定方法四、战略计划制定方法五、职能战略制定方法2024年5月19日保密文件版权所有41利用职能战略矩阵图建立各关键职能部门战略与行业驱动力的对应关系职能战略矩阵图驱动力1驱动力2其他驱动力各职能部门

战略概述小批量低成本生产的能力准时生产和送货的能力生产部购买先进设备以减少小批量产品的调试准备和损耗成本在新建工厂中设计准时排产的系统在新建工厂中培养准时生产和送货能力销售部在工艺能力提升后，扩大产品线利用准时送货能力吸引更多业务利用生产多种产品和快速送货的能力来扩大市场份额业务开发部在当地销量足够大的地区，开设靠近客户的小型地区性工厂在靠近汽车生产中心的地方建造两座业务专一的工厂在靠近汽车生产中心的地方建造两座业务专一的工厂2024年5月19日保密文件版权所有42为了保障TH节水科技战略规划如期实现，TH工贸总部各职能部门需要在各方面予以大力配合2004年2005年2006年2007年2008年总部部门战略发展部改革子公司目标考核方式，调整指标体系招聘3-5名节水科技技术人才和5～8名营销人才通过有效的公关活动，获得国外政府贷款2500万，为收购北京绿源和前期设备投资筹资与TH节水市场部相关人员对疆外管材市场进行考察和分析，确定重点发展区域，并设计适合的进入方式选择恰当的中介机构，依托绿源资源进行上市运作选择恰当的中介机构增发股份人力资源部财务部投资管理部提高战略管理能力，改善战略质询会的效果总部各部门的职能战略2024年5月19日保密文件版权所有43总目录第一部分、企业战略的基本概念第二部分、战略规划的系统方法第三部分、行业研究的整体思路2024年5月19日保密文件版权所有44行业研究应该关注四个要点把握行业的成长周期和目前所处的阶段以了解行业的成长性－－研究进入或退出的时机问题找到行业内最有价值的企业并研究其投资价值或经营策略－－分析标杆企业寻找经营参照或投资对象预测行业的未来发展趋势－－应对未来可能的变化总结行业发展的关键驱动因素和企业发展的关键成功因素－－制定企业战略目标12342024年5月19日保密文件版权所有45第三部分行业研究整体思路子目录一、行业发展概况二、市场竞争分析三、行业趋势预测四、行业结论总结2024年5月19日保密文件版权所有46在行业发展概况中要明确四件事情产业链构成行业发展阶段或成长周期行业规模行业盈利性2024年5月19日保密文件版权所有47小柴生产企业通过为下游整车配套和单机销售两个途径，将自己的产品供应给主要的终端用户农民手中发动机配套企业农用运输车

农用三轮车农用四轮车拖拉机

手扶拖拉机

小型拖拉机中型拖拉机农用机械单缸柴油机多缸柴油机汽油机发电机组水泵机组气缸套活塞油泵喷油器油箱小柴生产企业农用整车生产企业农机经销商农民农机公司新兴的经销商一小部分单机销售配套小柴行业产业链构成谁占主导地位？谁有价格决定权？谁提供产业推动力？2024年5月19日保密文件版权所有48在行业发展概况中要明确四件事情产业链构成行业发展阶段或成长周期行业规模行业盈利性2024年5月19日保密文件版权所有491990年以来，广西公路客运运输发展经历了两次快速增长阶段，步入了稳步增长阶段数据来源：广西壮族自治区道路运输业规划（2003～2020）、国民经济和社会发展统计公报1990~2003年公路旅客运输周转量统计表稳步发展期第一次快速增长期第二次快速增长期非典影响2024年5月19日保密文件版权所有50衰退期成熟期成长期大众对产品缺乏认识市场需求较小公司销售收入较低，亏损的可能性很大市场风险很大投资规模小处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代市场需求逐步扩大公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快市场风险很大对投资的需求很强烈投资于优势企业常常获得较理想的回报产品的成熟是成熟期的标志行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润市场风险较低对投资的需求不大投资于成熟期行业常常获得高额的回报大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐渐减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降市场风险增加投资不适合大量介入行业生命周期的四个阶段幼稚期工程总承包行业目前正处于成长期的前端工程总承包行业成长周期分析行业生命周期现状分析工程总承包行业市场需求日益增大，目前国内市场远未成熟，市场空间较大。国内相关法律法规正处于完善中，行业发展趋于正规，但存在一定技术风险和合同风险。国内市场相关资质要求降低，竞争趋于激烈。有实力企业目前相对不多，有发展时间。国际市场份额获取较少，有竞争机会。成长期成熟期衰退期幼稚期目前阶段2024年5月19日保密文件版权所有52在行业发展概况中要明确四件事情产业链构成行业发展阶段或成长周期行业规模行业盈利性2024年5月19日保密文件版权所有53从区域市场规模看，2003年，南宁市和南宁地区的公路客运市场规模估计为6.2亿元，相对较大，未来会随着客运周转量的增加而扩大南宁范围客运的市场规模估计数据来源：广西壮族自治区道路运输业规划（2003～2020）、桂龙新闻网2003年广西公路客运周转量为367.4亿人公里，按平均运价0.1元/人公里估计，广西2003年的市场规模约在40亿元按广西道路运输规划，2005年南宁市和南宁地区公路客运周转量预计为78.10亿人公里，按平均运价0.1元/人公里（专业人士估计的广西平均运价远远低于国家规定的普通客运运费0.22元/人公里）和10％的年增长率（参考YD2000年以后客运收入增长率在降低，2001年为23%，2002年为12.82%，2003年为7.38%，估计01～05年平均为12％）倒推估计，南宁市和南宁地区2003年的市场规模约在6.5亿元，YD03年客运业务收入约2.16亿元，约占总体的1/3。2024年5月19日保密文件版权所有54在行业发展概况中要明确四件事情产业链构成行业发展阶段或成长周期行业规模行业盈利性2024年5月19日保密文件版权所有55从赢利性角度来看，广西客运企业的赢利性较低，远远低于同类上市公司，企业间无序竞争是主要原因盈利能力财务指标南京中北北京巴士巴士股份大众交通平均江西长运每股收益[元]0.140.280.330.350.2750.24净资产收益率[%]6.476.3112.049.898.689.06主营收入利润率[%]20.5323.2627.4427.2624.6225.10净利润率[%]6.627.437.3112.678.518.102001年地面运输类上市公司盈利能力对比数据来源：上市公司2001年报、中国工业报、桂龙新闻网江西长运股份有限公司：公司主营公路客运、旅游服务，拥有7个客运站，运营车辆616台。从获利能力比较分析：公司的每股收益为0.24元，未及行业平均水平，公司的主营业务利润率为25%，与同行基本相当。但公司的净利润率高达18%，而同行的净利润率平均水平仅为7%左右，说明公司的三项费用控制得较好，而净资产收益率也高于行业平均水平。目前，广西公路客运每年都以9％的纯盈利增长，其主要支撑点就是“直达快班”。广西全省公路客运的利润有75％来源于“直达快班”。广西的公路客运的净利润率约为9％企业间无序竞争是广西利润率低的原因南宁YD公司、广西超大公司、南宁现代集团3家公司的经济规模都不算小，但2001年客运收入为3.4亿多元，实现客运周转量为34.3亿人公里，客运运价平均仅为每人每公里0.1元，与国家规定的每人每公里0.22元（普通客运运费）标准相比，少收了0.12元，按目前实现客运周转量计算，相当于少收4400多万元。原因主要是企业间无序竞争而造成。江西长运的净利润率达到了18％2024年5月19日保密文件版权所有56JD产品的利润空间虽然在整个行业中处于中等偏上水平，但与时风根本无法匹敌2024年5月19日保密文件版权所有57第三部分行业研究整体思路子目录一、行业发展概况二、市场竞争分析三、行业趋势预测四、行业结论总结2024年5月19日保密文件版权所有58在市场竞争分析中应当涉及五个方面竞争五力分析市场或产品集中度研究企业战略群体描述行业价值链分析竞争因素对比2024年5月19日保密文件版权所有59从南宁公路运输市场的“五力分析”来看，政策和替代业务影响较大，业内竞争较为激烈，但供应商和客户要价能力不大南宁公路运输市场五力分析业内公司的竞争超大（吉通）是YD在南宁客运市场上最主要的业内竞争对手，近几年发展很快，对YD的威胁逐步加大。客车制造和销售公司贷款销售供应商

要价能力政策和进入者的威胁客户

要价能力替代业务的威胁行业政策对公路客运企业限制过多南宁市“场站外迁和客运分流”政策对当地客运市场格局产生了很大影响外资企业在国内发展受政策限制客车企业开始进入客运市场火车客运是公路客运的最主要替代业务，竞争日益激烈5～8年后轿车大规模进入家庭将加剧中短途公路客运市场的竞争低端客户看重低票价高端客户看重舒适、快捷和服务纵向威胁横向压力132纵向威胁较大横向压力不大经过几年的高速发展，现在客车供远过于求，客运企业处于优势地位。桂林大宇客车厂为YD提供首付40％，一年到二年期还款的优惠政策。目前广西公路客运的发展无论从票价、车辆档次还是运营模式都有些超前，所以客户要价能力不大2024年5月19日保密文件版权所有60在市场竞争分析中应当涉及五个方面竞争五力分析市场或产品集中度研究企业战略群体描述行业价值链分析竞争因素对比2024年5月19日保密文件版权所有61集中度分析累计市场份额20002001200220031999A行业前10名B行业前10名集中度分析图集中度分析使用指南市场集中度反映一个市场的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明市场竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。一般而言，处于集中度迅速上升中的市场蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。而处于集中度稳定中的市场机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。2024年5月19日保密文件版权所有62小柴行业市场集中度开始提高，未来的竞争将在几个大的企业间展开，需要JD积极提升能力来应对挑战总体上，小柴行业的市场集中度逐步提升，说明经过国营企业的改制和民营企业的壮大，行业内部开始小规模整合。数据来源：中国内燃机工业年鉴目的一是进行行业整合、企业并购研究，二是进行竞争程度分析。2024年5月19日保密文件版权所有63在市场竞争分析中应当涉及五个方面竞争五力分析市场或产品集中度研究企业战略群体描述行业价值链分析竞争因素对比中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的趋势，应以前者为主要导向，实现公司的快速发展国内工程总承包市场战略群体图群体D:大型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量较大单位规模大占有国内很大民用市场群体A:以工业设计、施工等为基础发展起来的大型综合承包单位专业性较强，有较强行业垄断性业务量较大单位规模大拥有海内外市场工程总承包业务量专业性程度群体C:小型民用承包单位专业性差，几乎没有行业垄断性业务量不大单位规模较小占有国内部分民用市场群体B:中型工业承包单位专业性较强，有一定行业垄断性业务量不大单位规模较大主要以国内市场为主保持行业垄断优势，并且向相关行业进行拓展积极开拓国内民用承包市场利用行业优势逐步开发海外市场以专业为优势的业务拓展战略2024年5月19日保密文件版权所有65疆内滴灌带市场存在三类战略群体和两家特殊公司，节水可以通过整合绿源和进入与兵团合作企业群体取得兵团大田作物市场的发展疆内滴灌带市场的战略群体图公司D:北京绿源公司非兵团企业，资金能力较弱产品质量性能较好有远程运输成本，价格中等主要在地方经济生态市场群体A:国外进入企业国外企业产品质量和性能高具有技术、品牌优势定位于高附加值市场产品工程售价高服务较差非价格竞争（差异化）规模性能质量主要在兵团大田作物市场群体C:与兵团合作企业利用与兵团联盟方式进入兵团大田市场很少公司E:新疆天业疆内大田节水领导者依托兵团辐射全疆产品质量性能一般利用规模优势降低售价强化服务群体B:兵团节水企业依托兵团，数量较多质量性能较差市场拓展能力差收购绿源公司获得其技术力量、产品推广经验和市场资源，再与兵团合作进入规模巨大的大田市场节水科技竞争战略2主要利用政府间贷款和依靠政府力量来开拓市场产品主要以滴灌带的附件为主2024年5月19日保密文件版权所有66JD目前在行业中处于挑战者的位置，同时也面临着“新兴军团”和其他挑战者的威胁2001年的同比增长速度2001年销量50％2001年小柴行业前20名企业发展状况100％0－50％70万常柴100万250％JD时风常发如皋柴全椒巨菱常工金坛常内莱动常通峨嵋亚美珂常林慈溪三环武进五菱－100％镇江东风新乡滨湖0数据来源：中国内燃机工业年鉴19万第一梯队第二梯队第三梯队213挑战者新兴军团挑战者没落老大在受到三个方面压力的现实情况下，JD应向相对薄弱的常柴出击，扩大市场占有率，争做行业老大。2024年5月19日保密文件版权所有67在市场竞争分析中应当涉及五个方面竞争五力分析市场或产品集中度研究企业战略群体描述行业价值链分析竞争因素对比2024年5月19日保密文件版权所有68进行价值链分析有助于从上下游角度来了解自己的竞争地位价值链1、了解每个环节上的赢利主体；2、了解产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值主要任务1、解析市场推动力；2、根据赢利能力决定是否需要投资或与价值链上的其他企业进

行合作主要目的工程总承包行业价值链初步分析设计＋建造（DB）设计＋施工（EC）设计＋采购（EP）设计＋采购＋施工（EPC）交钥匙（EPC/TurnKey）备注工程总承包行业价值链构成工程设计可研及立项第4种承包方式只对本环节的技术服务负责有的交钥匙承包方式不负责本环节材料采购工程施工试运行及服务工程总承包方式可分为：方案设计、基础设计、详细设计等工程监理同步进行包括对设备的采购等各环节占总合同额比重共2~3％各环节毛利率共90％施工管理和监理各另占1~1.5％4~6％20％20％施工管理和监理各5~10％自做：20％以上分包：5％以上分包：5％左右自做：10~15％数据来源：机研院内部访谈新华信内部研究2024年5月19日保密文件版权所有70在市场竞争分析中应当涉及五个方面竞争五力分析市场或产品集中度研究企业战略群体描述行业价值链分析竞争因素对比2024年5月19日保密文件版权所有71目前与超大相比，南宁市范围的YD客运在运营成本、品牌宣传、规划策略、组织效率和服务质量上处于劣势目前YD与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态信息来源：YD访谈、新华信项目组研究均是由管理水平差造成的2024年5月19日保密文件版权所有72未来，我们建议实施企业管理提升策略，积极提升企业整体管理水平，借助外脑和内部改革，来快速超越超大未来可能的YD与超大在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场上的竞争状态利用YD的网络和资源优势，积极主动地进行品牌宣传，提升品牌拉动力借助外脑和发挥内部力量提升规划水平和组织效率指定专门负责部门通过各种手段提升服务质量评价分值竞争要素信息来源：YD访谈、新华信项目组研究2024年5月19日保密文件版权所有73第三部分行业研究整体思路子目录一、行业发展概况二、市场竞争分析三、行业趋势预测四、行业结论总结通过整体分析，新华信项目组筛选出未来5年内可能对JXY销售收入影响较大的六个关键因素，并分为区间预测因素和调整因素两类宏观：国家影响因素微观影响因素整体分析国家政策国民经济景气情况竞争对手发展状况JXY自身因素改制和重组的影响自身资源和能力的影响获得战略投资和资本运作区间预测因素调整因素影响因素分析图通过综合分析和判断,确定区间预测因素对JXY未来发展速度的影响程度和区间如下

影响因素影响程度国家政策影响国家经济景气影响竞争对手发展的影响企业自身资源的限制乐观0.951.111.0中观0.91.050.900.90悲观0.751.00.80.80注：首先确定过去三年的销售收入平均增长率作为基准值，表格内数值为影响因素对JXY年销售收入平均增长率的影响系数区间预测法关键指标另外，再结合关键因素调整法将改制重组的影响和获得战略投资和资本运作情况的影响作为关键调整指标，根据其在不同年份的进度对JXY产生的不同影响,最终测算出JXY未来可能的财务数据JXY未来五年销售收入预测乐观中观悲观2024年5月19日保密文件版权所有77第三部分行业研究整体思路子目录一、行业发展概况二、市场竞争分析三、行业趋势预测四、行业结论总结2024年5月19日保密文件版权所有78总之，通过行业吸引力模型进行定性评价，我们认为客运行业目前发展总体状况较好，未来还有较大发展空间关键因素分项指标评价特征说明业务规模年营业收入较好估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿业务增长业务发展阶段（生命周期）较好一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部业务近3年的发展状况较好YD客运业务近3年的平均增长率为14.4％，广西2002年为2.86％，2003年为-4.01%（非典影响）。业务未来3年可能的发展状况较好广西2003～2005年平均增长率为6.65%，2006～2010年为5.78%，2011～2020年为4.76%盈利性整个市场平均利润率水平较好客运运价是全国的一半，YD客运整体的利润率估计为10％，最好企业的利润率水平和投资回报率较好江西长运的净利润率为18％，好线路客车