某公司人事经理日记(分享)

《人事经理日记》2001年3月10日周六雨上午到公司修改薪酬调查表，打印出一份，给了总经理。5点半回家，路上顺便买了菜。2001年3月12日周一晴上午11点10分，公司竞聘评委小组在一楼的17号会议室开会，担任主席的市经营管理人才中心的冯总也来参加了。中午与S总聊天，我们的想法终于有一些统一了。总经理对我建议的工资改革先从竞聘上岗的人员开始深表赞成。2001年3月13日周二今天，在《销售与市场》杂志2001年第2期看到和君创业研究咨询总裁彭剑锋的一篇文章《21世纪人力资源管理十大特点》。文章中提出：知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与效劳，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的时机，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。人才主权时代的动因主要有三个方面：

1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须成认知识创新者和职业企业家的奉献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的根底，也是它的理论依据。

2.21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：(1)资本疯狂地追逐人才。正如美国思科〔CISCO〕公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。”(2)人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。(3)知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。

3.21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国参加WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。

人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、鼓励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负面效应。一是会产生人才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成热门人才的价值与价格背离；二是人才流动作为人才价值增值与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。2001年3月14日周三 一天都是参加招聘的面试。瘦死的骆驼比马大，我们公司虽然一直亏损，但毕竟在本地是规模最大的国有企业，名气在那里摆着，来应聘的人有20来位。初选筛掉了一些明显不符合要求的，到面试时还有10几位。每人面试40分钟，一天功夫就要花掉。 公司的主要领导都参加面试，担任评委。显然很重视这次招聘。对于公司来说，面向社会招聘经理，这还是头一回。以前缺经理，老总就直接任命一位。 应聘者都是充分准备而来，自我介绍开场白时都要吹捧公司几句，特别是对总经理仰慕已久。答复以下问题，根本也都是点滴不漏。我很疑心，面试在招聘过程中能起多大作用，可能主要是让招聘者看看应聘者的面相适合良善。一个人的资历、经验，看看其简历已经可以掌握很大一局部了。面试主要起到核实、验证的作用。肚子里是否有货，谈谈话就可以问出来。但碰到应聘者都是高手的情况，那就难办了。联想的人事经理朋友告诉我，她们的面试一般分为两步，首先是根本素质的测试，然后是实际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三、四轮的面试。另外，他们比拟看重根本素质的测评。专业技术水平的考核一般会由各个的主管部门参与，在这方面，行就是行，搀不了假的。而联想一向认为人的根本素质〔包括学习能力、创新能力等〕是决定他开展的关键性因素，所以这一步在面试中地位很重要。

联想对求职者进行测评的方法很特别，他们会给求职者们五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个人物进行排序；这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说服对方他们可以判断他是否具有领导才能；在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。在这个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的才是比拟真实的自我。联想比拟强调求职者在行动上对联想企业文化的认可，否那么一样会被联想拒之门外。比方说，一个在电脑销售方面很有能力的人来应聘销售经理，确实，他在销售方面个人能力是很强，但是通过测试我们觉察他是那种单兵作战的强手，缺乏一种团队合作的精神。对这种人拒之可惜，但如果聘用的话，他的这种个人能力反而会造成团队效益的下降。作为销售经理，他不仅要做销售，更是一个管理人员。对这种情况，他们会十分谨慎地对待，不仅要求求职者对联想的价值认可，还要让他认可企业的文化。2001年3月15日 我以前工作过的外企有自己的一套人才标准。 一，是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。一旦成为员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承当责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。

二，观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准那么是否认同，对平安、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，企业对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以要求在观念上他一定要不停地坚持学习。

三，招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为公司希望他在企业里面确确实实是有开展前途的，并且能够实现这个事业目标。公司希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向开展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为他提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业时机。我们是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。我们希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是我们未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。

成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比方坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充分，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。

分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。

人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1>2的效果。一个人人缘好绝不是这里所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭就是人际关系能力强。外企的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比拟满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人〔不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助〕，这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。

我们从来没有说过我们需要员工有什么样的学位或者专业，因为我们相信一个人的内在的本质性的能力。所以我们从不要求、更不介意员工是从任何背景来的，在我们看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。

我们聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。我们在招聘的时候会有这方面的宣传，但很多人不相信。尤其是招聘大学毕业生时，他们过来时总是会准备得非常充分，会设计好你问这门课时怎么说、问那门课时说什么，学术上特别有把握。有人觉得“我是学×××专业的，一定会更有优势”，但我们真的不是看这些东西。所以在第一轮面试的时候，很多热门专业的人会感觉很失望，因为我们根本就不问他专业方面的知识。我们会扔给他一个工作中的业务案例〔CASE〕。这个CASE不一定是有正确答案的，我们看的是他用什么样的思路去分析这个案例，去解决这个问题。能不能从千丝万缕的联系中开掘出主要矛盾，从中看到潜在的时机和威胁，并利用这些时机同时躲避潜在的威胁，看到业务可能的走向，并能举一反三，预期到更长远的开展。

有时我们的问题会显得不着边际，他完全要凭自己的能力而不是书本上的知识去分析去解决。比方我们可能谈到妇女问题，跟他的学业完全无关，这时候我们就会看到潜藏在他脑子中的真正的能力。所以我们完全不是从他所学的专业入手，而是从他本质的思维能力上去判断他是不是我们所需要的人。

在经过一轮轮筛选后，他会进入到更高一层的面试。管理人员会与他做进一步沟通，从而发现他更本质的能力如何。这一阶段测试的东西会更加仔细更加全面，但仍然与他学到的东西无关。主要测试方向是他思维的深度和广度，是不是具有创造力，是不是有工作激情，是不是能够为了某一个目标坚持不懈努力奋斗，面对挫折能不能勇敢承受……这些完全都是他本身的东西，在经过一轮一轮的面试后，我们相信到最后我们会看清楚，他是不是我们所需要的人才。

开始四年，你会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。部门经理和人力资源参谋将帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。

在人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来开展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务开展目标的增长趋势。

各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的根底上做员工相互之间的横向比拟，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然我们觉得壳牌的人做得都很好，只有不那么好和特别好的区别。

在我离开这家外企前不久，我们刚刚完成一个对公司全部员工开展潜力的评估。这个评估旨在预计未来假设干年内中国公司员工的开展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，我们将给予特别的关心和培养。我们组织了一个评估开展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比方说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，你应该怎样更好地发挥自己……从而帮助员工得到最好的开展。2001年3月16日爱立信对应聘者不做应试性质的考试，而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。测试应聘者的“预示指数”也是其中一个环节，它甚至可以测试出候选人是否老实地答复了问题。当然，这些考察大局部是定性的，并且没有对与错之分。

由于面试工作量很大，爱立信自己的HR部门一般不做具体工作，而是交给一些合作公司或其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者，进入第二轮面试。

在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负责业务专业知识的考察。不同经理可能会有不同方式，有的经理可能会问“你在工作中怎么处理突发事件？”，有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障，还有的经理会采用书面考察的形式。

没有通过面试的主要原因可能有几个：应聘者的业务能力可能并没有其简历所说的那么深刻、工作经验可能并不尽如其所言，缺乏激情和热情，对一些问题的答复没有到达公司的期望——尽管这些问题并没有正确答案。不过，爱立信并不拒绝那些没有通过聘用程序的候选人，这些人仍可以继续给爱立信投递简历，没必要担忧上次面试结果的影响——爱立信对“屡败屡试”者依旧敞开大门。爱立信目前的员工中，就有这样的应聘者。2001年3月17日招聘过程中需要进行能力测试。能力测验旨在针对个人工作的潜力进行测评。对能力的测评常常是通过智力测验来完成的，包括韦氏成人智力测验和斯坦福－比奈特智力测验。这一系列的测试常用来预测在一定环境下人是否有能力胜任工作。目前已经有了多种形式的能力测试，包括：不同能力测试、弗拉纳根能力等级测试、总体能力测试以及雇员能力测试等。由于这些都是标准化的试题，因此并不是只对某一特殊工作有效，而且它们具有较高的信度和普遍性，可以应用到许多工作中，尤其在需要更专业的测试的情况下。另外一种类型的能力测验叫做心理测验，主要测评脑力和体力的协调程度。两种最广泛应用的心理测试是麦克奎因机械能力测试和奥康纳手灵活性测试，前者主要测试个人的描述、打字、复印、定位、敲打以及追踪等方面的技能，可以它对于甄选航空机械师或速记员之类的职务很有效。后者那么对甄选缝纫机器操作员、牙科医生以及其他需要用手进行灵活操作的职业很有价值。最后一种类型的能力测验是个人能力测试和人际关系测试。在个人能力测试中的职业生涯周期调查，主要测评个人是否能够适时地、恰当地作出决策，而且努力使方案付诸实施。其中包括与五个方面有关的能力测试：创造问题、方案职业信息、自我认知、目标选择，在五项能力测试中得分越高，那么说明个人在职业生涯中越有可能获得更高的满意度和取得更大的工作绩效。人际关系测试主要测试个人的社会交往能力。主要包括与社会信息和非语言信息有关的智力因素，重点考察在人际交往中个人的感觉、思想、习好、动机、情感、意向以及与他人的交往行为等。成就测验主要是依据个人对试题答复的水平来预测将来工作绩效。对组织来说每一项测试都必须有效，而使成就有效那么是一个相当简单的过程。因为成就测验几乎已变成了具体工作的案例，另外还需要注意的是，以成就测验得分上下为根底对人员进行录用不应该包括那些没有时机获得某方面技术知识的求职者。同时还应看到，如今有一些成就测试与工作的相关性也并不很密切。书面成绩测验主要是测评一希下求职者对理论知识的掌握情况，而不少具体的应用，因此看起来与工作的相关性并不很大。比方，或许当你参加有关网球知识的理论考试中得分很高，但实际上网球打得却很糟糕。尽管说书面成绩测验有诸多欠缺，可是因其得到了公众的认可所以能继续在许多领域中广泛应用。例如，要想具有从事法律职业的资格就必须先通过律师资格考试，要想从医那么必须先得到医学委员会的认可，或至少被认为具有一定相关性。当然，工作相关性是组织采用书面成绩测验〔或其他测验〕进行人员甄选的必要的法律依据。还有一种称之为工作模拟，也叫做工作抽样测试，即要求求职者在一定监督下，在某个特定环境中展示自己语言和行为方面的才能。工作抽样测试常给求职者设计一些秘书性质的工作。如让求职者在其将要工作的办公室中打一封信等，尽管说工作抽样测试中有一些认为的因素，但主要原因在于人员甄选过程需要给求职者施加一定的压力和紧迫感。目前工作抽样测试的实用性和有效性，导致了它得以广泛的应用。对于一些特定工作，压力和紧迫感有时并非是认为制造的，比方在一定时间限定下的管理者工作就是如此。因此，工作抽样测试针对这种类型的工作设计了公文处理法。目前在于创造一个现实的环境来让求职者充分展示其才能。在这一测试中，工作所处情景及将遇到的一系列难题分别逐一写在一张纸上，并放在篮子里。这些问题会涉及到各种不同类型的群体－－同事、下属以及组织外的一些人。求职者必须先按重要程度对这些问题排序，有时还要求写出具体措施。在测试中对每个人都给予一定的时间限制，偶尔还要被中途打来的所打断，以创造一个更紧张和压力更大的环境。其他的用来对管理者进行甄选的工作抽样测试是无领导小组讨论〔简称LGD〕和业务竞赛在无领导小组讨论中，所有求职者都要围一圆桌坐下，在一限定的时间内对一给定的主题进行讨论。例如IBM公司在无领导小组讨论中要求每个人必须对要提拔的候选人〔常是虚构的人物〕给予5分钟的介绍并发表自己的观点，然后在讨论中进行辩论。业务竞赛都是一些活生生的案例，也要求个人像进行公文处理一样对这样案例进行决策。在对管理者进行甄选的过程中，不管是公文处理法、无领导小组讨论法还是业务竞赛法都很有价值，因此在人员评价中心里，这三种方法常结合起来一起使用。2001年3月19日周一晴下午一点半与S总一起去MJ厂了解四位竞聘厂长助理的人员的情况。大家的说法各不一样，可以看出情况的复杂。厂长主动开车送我们回总部，他继续与S总谈话，我那么去看有奖征文。生产工程部送来几份征文。关于薪酬改革的问卷也返回来不少，但现在还没有时间整理。2001年3月24日 彭剑锋所说的21世纪人力资源管理开展趋势，正是很多著名外企现在正在做的。例如爱立信。自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供给方面均处于世界领先地位，已有100000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须效劳于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。价值观：爱立信的文化理念核心在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定到达远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。2001年3月25日有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：星罗密布的人力资源网络组织爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为根底，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立工程组，组长由大家推选。小组成员按方案分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由工程小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。2001年3月26日有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：管理者：人力资源管理的中坚力量爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从方案、执行、回忆到改良的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。

为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。2001年3月27日充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于：

不断充实的爱立信“能力要素宝库”人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。爱立信认为，个人的素质〔个性、信仰、价值观等〕根本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力那么是可以经后天培训而不断改良的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业开展规划；绩效管理那么有助于员工改良和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。2001年3月28日为有效进行绩效管理，爱立信建立了：完善的绩效评价系统。爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改良工作？人力资源部门和管理者总是一起来答复这些问题。人力资源部门通过职位分析形成标准的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。爱立信的绩效评价系统建立在两个假设根底上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属开展均负有责任。

绩效评价有两部份内容：结果和成绩〔目标，应负责任、关键结果领域〕，绩效要素〔态度表现，能力〕。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两局部内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。2001年3月29日为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：“转换本钱”策略，保存人才出奇招。为保存人才，爱立信设计了“转换本钱”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换本钱”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保存和鼓励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两局部，薪资有固定和不固定两块内容，福利那么包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力〔而不是领先〕的报酬，鼓励和开展员工更好地工作并获得满足。爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励方案。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。2001年3月30日爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的开展，因此，爱立信：给员工创造持续开展的空间。迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的开展，为员工提供时机以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一局部，个人培训方案的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。

爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须开展和实施基于三种价值观〔即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍〕的用人哲学籍此到达共同的目标。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期开展。2001年4月2日周一晴把“人力资源部部门职责〔讨论稿〕”复印了几十份，与要求管理部门整理本部门职责、工作业务流程、内部考核制度的通知一起下发下去。2001年4月3日周二 上海的经理人朋友们筹备成立一个沙龙，特意把他们起草的章程用电子邮件发给我，希望能提修改意见。而我只有学习的份儿，实在看不出哪里还需要修改。上海经理人沙龙章程会员

团体会员依法批准设立的企业为本沙龙的团体会员。

个人会员凡具有创业经历或管理经验的个人，经申请批准者和依照规定考核取得本会会员资格者，为本会个人会员。通讯会员

名誉会员境内、外有关知名人士，经有关方面推荐，由理事会批准，聘请为本会的名誉会员。宗旨

效劳、协调，帮助，提升。为会员提供无偿信息效劳，帮助会员解决相关问题，提高会员的综合竞争能力组织机构

会员代表大会为本沙龙的最高权力机构。会员代表采取选举、协商和特邀的方法产生。大会每一年举行一次。主要职责是制定、修改本沙龙章程；选举本沙龙理事会；讨论决定本沙龙工作方针和任务；审议、批准本沙龙理事会的工作报告及本沙龙的会费收支报告等。

理事会由会员代表大会选举产生。理事会全体会议聘请名誉理事长，选举本沙龙领导成员、常务理事会成员，推选本沙龙秘书处领导成员，增补或更换本沙龙理事，审议、批准本沙龙的年度工作报告和会费收支报告。理事会下设专门委员会。

常务理事会由理事会全体会议选举产生，于理事会闭会期间行使理事会职权。常务理事会下设咨询委员会人事管理委员会宣传公共委员会信息管理委员会工程负责委员会

第一章总那么

第一条根据《中华人民共和国社团登记管理条例》制定本章程。

第二条上海经理人沙龙是由具有管理经验的经理人组成的社会团体。

第三条上海经理人沙龙〔以下简称本沙龙〕的宗旨是：效劳、协调、帮助、提升。为会员提供无偿信息效劳，帮助会员解决相关问题，提高会员的综合竞争能力。协调沙龙内、外部关系，维护沙龙的合法权益。

第二章职责

第四条本沙龙的主要职责是：

〔一〕创造一个信息通畅的环境〔二〕审核和认定本沙龙会员的会员资格；

〔三〕帮助会员提升综合竞争能力；

〔四〕组织和推动沙龙的开展；

〔五〕整合资源，信息共享；

〔六〕提高沙龙成员的社会地位和影响力；

〔七〕组织业务交流，开展管理理论探讨；〔八〕协调沙龙内、外部关系，维护会员合法权利

第三章会员

第五条本会会员分为团体会员、个人会员、通讯会员、名誉会员。

依法批准设立的企业，为本会团体会员。

凡具有创业经历或管理经验的个人，经申请批准者和依照规定考核取得本沙龙会员资格者，为本会个人会员。通讯会员

境内、外有关知名人士，经有关方面推荐，由理事会批准，聘请为本沙龙的名誉会员。

第六条本沙龙会员享有以下权利：

〔－〕本沙龙的选举权和被选举权；

〔二〕参加本沙龙举办的联谊活动；

〔三〕参加本沙龙举办的有关专业研究和经验交流活动；

〔四〕获得本沙龙提供的有关资料；

〔五〕通过本沙龙向有关方面提出意见和要求；

〔六〕监督本沙龙工作，提出批评和建议；

〔七〕监督本沙龙的会费收支；

〔八〕申请退出本沙龙。

第七条本沙龙会员应履行以下义务：

〔－〕成认本沙龙章程；

〔二〕执行本沙龙决议；

〔三〕遵守本沙龙纪律；

〔四〕接受本沙龙的监督、管理；

〔五〕按期交纳会费；

〔六〕承当本沙龙委托的任务。

第八条会员拒不履行义务的，理事会可劝其退会或予以除名。

第九条会员管理方法，由本沙龙常务理事会拟订，理事会批准执行。

第四章会员代表大会

第十条本会最高权力机构为会员代表大会。会员代表大会每1年举行1次，必要时，由本沙龙理事会决定延期或提前举行，延期召开会员代表大会的期限不得超过一年。

会员代表大会代表采取选举，协商和特邀的方法产生。

第十一条会员代表大会的职权是：

〔一〕制定、修改本沙龙章程；

〔二〕选举本沙龙理事；

〔三〕讨论决定本沙龙工作方针和任务；

〔四〕审议、批准本沙龙理事会的工作报告；

〔五〕审议、批准本沙龙的会费收支报告；

〔六〕其他应由会员代表大会行使的职权。第五章理事会与常务理事会

第十二条会员代表大会选举理事假设干人组本钱沙龙理事会。每届理事任期2年，可以连选连任。

理事会全体会议每年举行1次，必要时，可以提前或推迟召开。

第十三条理事会对会员代表大会负责。其职权是：

〔一〕召开会员代表大会；

〔二〕选举本沙龙常务理事会成员；

〔三〕选举本沙龙领导成员；

〔四〕推行或聘请本沙龙理事会常设办事机构领导成员；

〔五〕增补或更换本沙龙理事；

〔六〕审议本沙龙理事会常设办事机构职能部门的设置；

〔七〕审议、批准本沙龙理事会常设办事机构的年度工作报告；

〔八〕审议、批准本沙龙理事会常设办事机构的年度会费收支报告；

〔九〕其他应由理事会办理的事项。

第十四条理事会全体会议聘请名誉会长假设干人。

理事会全体会议选举会长1人、副会长假设干人、常务理事假设干人。会长、副会长、常务理事的任期与理事相同。

第十五条常务理事会于理事会闭会期间行使理事会职权。

第十六条会长代表本沙龙，召集、主持理事会、常务理事会和会员代表大会，并监督、检查其决议的贯彻实施。第六章常设办事机构

第十七条理事会设秘书处，为本沙龙常设办事机构。

第十八条理事会全体会议推选或聘请秘书长1人、副秘书长假设干人。

第十九条秘书长主持秘书处日常工作，副秘书长协助秘书长工作。秘书处各职能部门的设置，由秘书长提出方案，经理事会审议后，批准执行。第七章咨询委员会与专门委员会

第二十条本沙龙设咨询委员会，聘请咨询委员假设干人。

第二十一条理事会设假设干专门委员会。

专门委员会的设立及其职责，委员的聘任和解聘，由本沙龙秘书长提出方案，理事会批准。第八章经费

第二十二条本沙龙经费来源为：

〔一〕会费收入；

〔二〕社会资助；

〔三〕举办各种事业活动的收入；

〔四〕其他收入。第九章附那么

第二十三条本沙龙英文名称为：SHFORUM………

第二十四条本沙龙终止需由理事会提出，经会员代表大会2／3以上会员代表通过。

第二十五条本会会址设在上海。

第二十六条本章程自特别代表大会通过之日起生效。弟二十七条本章程解释权归本沙龙所有2001年4月4日看到郝春水写的《借用杠杆原理》一文，复印了一份给老总。所有的管理活动中都贯穿了一条红线，这就是责权利关系。而所有管理活动的成败，都折射出责权利关系的平衡与失衡。因为所有的管理活动，都必然是透过人来实现，由人来驾驭各种生产力要素进而驱动目标的达成。在目标达成过程中，责权利之间的配比关系可以形象地用杠杆原理来概括。责不变情况下的配比关系

假定责任不变，能否撬动杠杆及撬动的效果如何，要看权和利的配比关系如何。先假定“权”不变，即从支点到右端点之间的距离不变，利越大，撬动起来就越容易。一些在各自行业表现卓越的领袖企业，薪水水平也往往是一流的，他们从不吝惜在这方面的投入，因为他们深知杠杆这一端的份量将产生多么巨大的撬动力量！何况，在人力资源方面的投入所能节约下来的时机本钱更是不可无视！

最理想的模式，也是最平衡的模式，当然是权和利相互配比，到达默契与均衡。但在现实当中，更多的情况是：要么利太大，要么利太小。利太大的情况，对于企业当然是不经济，其高出局部不仅构成浪费，而且对于其他人也是一种不公平。不过，这种情况并不多见，更多的是利太小。利太小的情况，迫使当事人利用手中的职权谋取私利，以补偿由于利太小而遭受损失的那局部利，一旦掌握不好，就容易造成滥用职权，过度消耗企业的资源和财富。解决这一矛盾的根本措施，当然是使利和权近似地配比和统一起来，不要有太大的失衡。

另外一个做法是把支点向右移动，即限制权限的发挥，对权限的发挥进行适当监督，当然这样做会有一定的负面效应。如果支点太靠右，领导人手中没有多少权力，缺乏以施展个人才华，他就会放弃做更多的努力，做一天和尚撞一天钟，或者是另谋高就。即便是在权和利近似配比的时候，仍然需要有监督，不能让权限过度膨胀。至于如何解决监督所造成的权力约束与权力发挥的矛盾问题，恐怕没有最正确答案，比拟接近的看法是沿用国际惯例，代表董事投票权的股权比例要尽可能分布均匀。唯有这样，才能真正表达民主的意愿，保护中小投资人的利益。

然后，再假定利不变，即右端点不变，来看撬动的结果如何。这个时候，要想撬动得越快，越省力，权就要越大，即从支点到右端点的距离越长。赋权授能，是一个永恒的话题。在某些公司，当权者宁愿权力烂在自己手里，也不愿意把权力授予部属，生怕部属做不到或者做不好，结果部属永远也无法得到锻炼的时机，永远不可能获得成长的时机，而自己的公司也便没有方法做大做好。对大多数管理者来说，这是一个两难的问题。一方面有大量的事情要做，自己毕竟不可能包办所有的事情，一方面又担忧部属做不好，花更高的薪水请素质更高的人暂时又做不到，所以很犯愁，在授予权力的时候犹豫不决。一家真正有远见的公司，在这一方面一定是敢于有所作为的，相信自己的员工，信任他们，授权给他们，相信他们能够发挥自己无限制的潜能，能够解决好自己分工范围内的一切事情，即使出现暂时的失误也要放手去做。这个时候，领导者要做的事情其实很简单，只是需要把支点稍稍向左边移动一些，自己的权力少一点，部属的权力多一点，尤其是自己手中没有发挥作用的权力一定要放出去！果断地放出去！相信你的员工！

一旦当你把权力放出去，你会发现，你原来不肯放手的权力其实是在以几何级数递增！因为透过你的大度，你的部属开始把权力生发开去，打个比方，原来你的一只手可以控制五个手指，而现在五个手指中每个指头又可以操纵五个指头，这样你就可以控制至少三十个指头，是原来可以控制资源的六倍！如此生发开去，你还会吝啬手中的权力吗？当然，权力太大也是麻烦。权力太大，必然是构成权力过剩，要么导致滥用职权做不相干的事，要么就是过剩的职权得不到开发，形成管理真空或盲点。不管哪一种情况，都是极有害的。利不变情况下的配比关系

第二个假定是，假定利不变，即右端点不变，来看责权的配比关系。

为了便于理解，先假定责不变，支点的左右移动，决定了权限的大小和撬起责任的难易程度，授权越大，完成任务就越容易，反之相反。再假定权不变，在此情况下，权力与利益均已固定，主体所承当的责任也就相对得以固定，与之不相匹配的责任，不管是多是少，都不会有任何现实意义。

管理实践中有这样的现象：主管喜欢让下属承当更多的责任，但实际却证明他的这些努力往往容易流产，在没有先行调整权力与利益的条件下，增加责任是徒劳的，即便把员工开除掉也是于事无补，因为再来新人，仍然如此。现实中，每一个人几乎都是平衡大师，他必然会考虑自己的得失，做最经济的盘算，当上述两个要素被固定的时候，责任也就固定了。

如果是责任偏小的时候，对于企业当然是不经济。某些企业，包括新兴的民营企业、机制还算比拟灵活的企业，都有可能存在这种情况：人浮于事、窝工。其实，这种情况的存在，倒是提醒管理者可以做出以下决策性调整：成比例增加责任，反比例裁减人员，同时还可以进行利益和权力的调整，大幅度提升员工的积极性。这样做的前提是，要正确评估责任的虚置和被掏空的成分有多大，以便把多余的水分挤出来。权不变情况下的配比关系

现在考虑最后一种情况，即权力不做变化。在这种情况下，责任与利益两要素遵循着成正比、同方向的变化趋势。要想撬起更大的责任，利益就要以同等幅度递增，利益大了，客观上要求责任递增。反之亦相反。

在经济危机到来的时候，一些国家的一些企业就是很好地运用了这一原理，减少员工所担负的职责，或者缩减他们的工作时间，同时也把利益做同比例的减少，较好地处理了危机来临时的劳资关系，共渡时艰。而当经济明显趋旺的时候，亦可以参照这一原理，做正向的调整。总之，责权利必须相互匹配。当问题出现的时候，也往往是三者不相匹配、失去平衡和协调的时候。因此，当一个企业内部出现这样那样问题的时候，首先应该想到的是责权利关系是不是已经发生失调的现象，这是从根本机制上学会去发现问题的一个好方法。责权利关系匹配表责权利现象与结果大大大良性运转的重要标志，最适宜于对领导人。大大小滥用职权。大小小责任形同虚设，当事人撂挑子，推诿扯皮。大小大当事人工作吃力，进退两难，相互指责对方。小大大滥用职权，以权谋私，不受约束，民愤极大。小大小随意发号施令，长官意志；有劲使不到刀刃。小小大专心谋取私利；或者专走上层路线；老好人。小小小无所作为，庸庸碌碌，当一天和尚撞一天钟。2001年4月5日今天和一位同事聊天，他总结出在企业工作的三类人和三条开展思路。

第一类，一直在一个舞台上干，可以从小角做到大角，也可能一直是一个小角；

第二类，自己就是个角，是由角来挑舞台的，哪个舞台倒不是最重要。

第三类，自己造一个舞台。自己是舞台导演，前期还是主角，舞台做大了再请角来都没问题的。

上述对应的第一类人可以以联想的杨元庆、郭为为代表，这两个人毕业后一直在联想做，最后做出个接班人出来。不是每一个做第一类的人有杨、郭这么好的运气。对于这第一类人来说，面临的风险主要是：万一舞台垮了怎么办？或者说，舞台没垮，但从外边请大角来，你还是做小角，你忠心耿耿效劳一个公司，这个公司倒台或取消论资排辈，你排半天队栽了树没乘凉。中国的下岗工人等也从这里来。第二类是专业化人员，和职业经理人队伍。专业化人员指的是会计师、律师、技术研发人员等等，还有职业经理人。第三类又可以分两种，一种是：一个舞台从小搭到大，从创业开始，小公司慢慢做到大公司，就是那种滚雪球开展模式。比方联想柳传志的创业之路。这种做法现在难度越来越大。还有一种做法是和第一类相联系和转换的。比方，在一个大的舞台上干，干到最后有自己的势能了，包括客户都是自己的，摇身一变，搞出一个公司，形成一个中舞台，继续用这些资源做自己的事。这最后一种现在这么干的越来越多。2001年4月6日为了做好工作，为了真正地经营好人生，你应该不再考虑什么是大事，什么是小事。难道清扫卫生或向一个员工问好就是小事？召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会，就是大事？从清扫卫生到财务分析会议，每一件都可能成为重大的事件。我们连最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成局部，假设对它们给予足够的关注，那么其结果将会非常不同。任何一个好父母都能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被无视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要时机。假设你认为宏图大概才是当务之急，那么此想法将会诱使你相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致你的重大时机被破坏，直至化成泡影。例如，在80年代有一家著名出版社的高级主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购置一家比拟小的出版社。该主管急于推行这一购置活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能去除那些细节。”然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失阻碍了出版社几年内的其它投资。2001年4月7日不再区分谁高谁低是是否行政总裁高人一等，而看门人矮人一截？有等级倾向的人会这样想，但这是个很严重的错误，因为它不可防止地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。在一个组织当中，高层不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其它资源聚集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，能够在新世纪生存和开展的公司，将是这样的公司：它们从基层员工身上寻求创新，并且能够不管员工的等级，对他们给予认可和奖励。即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“卑微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“卑微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去对公司的责任感。聪明的领导知道，当不再评价事物的大小上下时，每一个行为都变得很重要。适宜的问题不是“什么是大或什么是小？”，而是“下一个是什么？”2001年4月8日商人所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制。控制是一个梦想，而在工作场所，寻求控制往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。这种控制的冲动来自哪里？当然，它来自古老的命令－－控制管理模式，这一模式最早从教堂开始，并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控制冲动的真正根底，是人们担忧失控会导致出错，从而被指责，并失去一切。世界上最沮丧的经理，是那些花费自己整个商业生涯追求控制的经理，他们中的大局部人将会发现，自己并不了解要控制什么。他们似乎相信，如果事情按照他们作为经理人所希望的那样做了，那就是控制；或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的，就是控制。所以，许多经理过于关注过程和举止，浪费了很多时间，而且当预计的结果没有到达时，就会感到万分沮丧。你可以建立一个详细的工作流程，使每一件事情都必须经过你的审查；你可以审查每个方案和预算中的每一个条目；你可以审批每一个出差申请，追查每一项费用报告；你可以在度假的时候带上和电脑，随时都能够通过“指尖”处理办公事务；你也可以亲自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项工作，但是你依然不能控制，因为总有你事先没有预计到的事情要发生。总存在数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对你的生意产生积极的或消极的影响。你或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是，如果你不能控制结果，难道你就能控制过程吗？当认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，你正向成熟的管理迈出第一大步。你可以试问自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消费者的信心？”对此，你肯定无从找到答案。所以不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，你的手下也在不停地变。一个资深经理说，在任何一天，她都会有20%的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩，或者仅仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，你必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化，并尽可能巧妙地应对。2001年4月9日王学泰的《也说“特立独行”》很好来源：《南方周末》2002年1月10日。什么是“特立独行”？“特立独行”从字面上看是指独特的思考方式和独特行为方式，足以使庸众目瞪口呆，用五六十年代的老话来说，似可用“反潮流”三字概括。不过这三个字让造反派弄臭了，至今很少有人爱用。唐代韩愈在《伯夷颂》中说，“士之特立独行适于义而已。不顾人之是非，皆豪杰之士，信道笃而自知明也”。他还说平常人，“一家非之，力行而不惑者”很少；“一国一州非之”还能力行的，天下一人而已；“举世非之”还能坚持的，千百年来能出一人就不错了；至于伯夷那么是“穷天地、亘万世而不顾者也”。这才是古人心目中的“特立独行”。可见特立独行有不顾实际利益、耽于自己理想或精神生活的一面；但更重要的还是不同流俗和对抗流俗的一面。

“特立独行”这个词很早就出现了。《礼记》的《儒行》通篇是谈儒生修养的，在谈到儒者对观点相同的人和观点相异的态度时说：“同弗与，异弗非也。其特立独行有如此者。”这是最早出现的“特立独行”。这里所说的“特立独行”除了不混淆世俗以外，还带有不党同伐异之意。不与意见相同者结党，也不排抵意见不同者。这后一点尤难做到，儒家的大师们亦然。

历史上称得上思想家的，大概都得有些特立独行的精神，没有人云亦云的思想家，因此即使坚决要剥夺他人与民众“特立独行”精神的法家代表人物商鞅与韩非，他们自己都是有点“特立独行”精神的。像商鞅变法中“不法其故＂、“不循其礼＂的做法、韩非著作中的愤世嫉俗的精神都是与当时的官场、世俗大相悖谬的。

道家强调和光同尘，与世无争，无为而无不为，好似是要混淆于芸芸众生之中，《庄子·德充符》中塑造的一些肢体残缺、社会地位卑微的人物，仿佛就是众生中的一分子，可是他们所表现出的特异精神，简直是高不可攀。西汉中叶以后，儒家取得了独尊的地位，信仰道家思想的士人，往往成为“特立独行”的人物，为世俗所瞩目。

儒家自不必说，萧文中已提到，孔子就是具有“特立独行”精神的学者。确实，孔子是较早发现个人独立性价值的思想家。他曾说：“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。”〔《论语·子罕》〕尊重个人意志。可是这种意识不能被统治者所接受。孔子是个娴熟政治技巧和人生艺术的思想家，但他还是不能为主流社会所接纳，做鲁司寇也仅三个月。其原因就在于他的政治主张、思想意识、为人作风不能被统治者认同，这些实质的东西不是技巧和作风可以替代的。原始儒家的重要思想家，如孔子的弟子子夏、颜回、子路、子贡，后起的孟子、荀子，几乎都是不能为当时统治者和流俗所接受的人物。

佛教传入中国后，历代皆不乏大师和高僧，其个性鲜明者比比皆是。初到中国传法者鸠摩罗什、达摩，开宗立派者玄奘、惠能、马祖道一，哪个不是“特立独行”之士？他们的行为言论也往往惊扰庸耳俗目。

很奇怪，历史上为什么古圣先贤、开宗立派的人物中“特立独行”者比比皆是，而广阔人群中〔包括知识分子〕“特立独行”者又寥寥无几呢？我以为传统中有缺少宽容、不能容忍独立思考的倾向，而独立思考是“特立独行”的思想根底。古圣先贤、开宗立派的大师往往都是不见容于时的。“圣”“贤”之类的封谥大多是后代人认为他们于时无害而有用给的。实际上这些圣贤也属国人，国人的传统在他们身上也有或多或少的表现。他们是“特立独行”了，但对他人的“特立独行”是不支持的，有时还会反对。我们以最有宽容态度的孔子来说，他在创立自己学派的时候，不是也说“攻乎异端，斯害也已”，对于思想活泼、有点不同想法的樊迟、宰我等弟子是取斥责态度的。这说明有“特立独行”精神和行为、甚至是从理性上肯定和赞扬“特立独行”的精神人士，对于他人的“特立独行”也是不赞成、甚至是不许可的。难怪韩愈感慨真正“特立独行”之士是“千百年不一见”的〔其实韩愈也见不得当时人的“特立独行”〕。

因为缺少宽容精神，所以我们所称的中国思想史上三次繁荣时期————先秦、南北朝、清末民初，不是因为宽容精神的高涨，而是“王纲解纽”，统治者思想控制相对减弱的结果。而且这些时期各个学派也是缺少宽容精神的。先秦的“百家争鸣”，实际上是“百家争霸”，不是从对方吸取有益的思想营养，而是以吃掉对方为职志。这从孟子的“辟杨墨”的论战就可见一二。2001年4月10日晴董事长下午约见我，让我考虑一下如何改革工资制度，奖金由她来制定。员工持股方案，她认为公司目前的管理水平还不能搞，以后的事情了。S总认为今年人事部的主要工作是签订劳动合同，分流职工。让我把有奖征文中好的送董事长看看。2001年4月12日收到外地一位企业朋友的来信，他在一家公司担任总经理。信中，他写道：你有关于公司改制方面的文章和资料吗？我们公司最近在考虑改制的事，情况是这样的：1、公司目前从法律角度为中外合资企业〔中方75%、港方25%〕但港方其实是中方从境外汇入的，为了享受政策，即所谓的假合资；2、由于管理者都是中方从政府及国有企业调入，原管理理念陈旧，原管理模式和国有企业相差无几；3、去年经营班子做了重大调整，我们几个很想改变原来的模式，但确实很难，先做了些如企业开展战略和管理机构调整，后来想做薪酬，但很难；4、党委和工会由于理念上的问题与经营班子配合不佳；因此很想通过企业改制来解决根本的问题，现在股东根本同意，要我们经营班子拿方案，我是筹划小组长，初步想，首先不能是全员持股，如这样和原来没什么大区别，应是想方法经营者持大股，骨干持其余股，将原中方的75%买下，保存原外方的25%〔享受政策〕以一人为主〔占25、1%以上〕。现公司总资产2、6亿，净资产7000万元左右，预计通过核销和抹帐后5000万元左右。2001年4月15日今天收到一位在一家民营企业工作的朋友的来信：公司最大问题在什么地方，公司的核心竞争力在什么地方,这是我一直苦苦思索的问题。对于公司，张总付出了大笔的资金，各位副总付出了大量的时间和心血，而我付出了自己的汗水和青春，我们每个人都希望公司好，每个人都努力的工作，但是为什么我们一无所获？人生中25岁也只是一年，关键是要过得有意义。为了一个远大事业我愿意付出很多，但是我产生了信仰危机，我发现我为之效劳和报以希望的事业也许根本不可能成功。也许公司可能因为以后的产品好，红火一把，但也只会是一时的辉煌，我们永续经营的核心竞争力到底在哪里？有人说：民营企业的企业文化就是老板个人开展的文化，而我们根本无文化可言。一个老总一个性格、一种做事的风格、一种思维方式，两种或者三种文化在公司交错存在，职能管理部门难于做事，疲于奔命,这种状况下何谈管理？职能管理部门到底对公司负责？还是对经营者负责？还是对所有者负责？明知有些事情不对，但是对于一个希望成为职业经理人的管理者来说只能执行。有的员工说：我们是行政机构和国企的结合体。难道这就是我们赖以生存和寄托着许多美好理想的乐园。在没有形成合理的信息发馈系统之前，所有者根据什么来作决策？在信息不对等的情况下做出的决策是否有利于公司的开展？是否能真实、客观的反映公司的问题所在是值得疑心的。授权的不明确、授权的不合理，导致出现问题后责任无法明确，谁都有责任，但是谁都没有责任，责任是否应与收入挂钩？授权是非常好的事情，但是授权的同时也意味着监督和责任的承当。我非常希望公司能做强、做大，在我实现职业开展的同时，事业也会蒸蒸日上，但是我看不到希望。盲目对公司开展的乐观，是以叶遮目，对问题视而不见，漠不关心，是对企业的不负责！对员工的不负责！对投资者的不负责！在我们羡慕、憧憬别人成功的同时，我们忽略了创业的艰难，丧失了严谨务实的工作态度。任何事物的成功没有量的积累，根本无法产生质的飞跃。一个企业的成功不是偶然的,实用、新颖的产品理念，良好的营销筹划，优秀的团队组合，等等，构筑成偶然中的必然。我们无法本着积极、改善的态度，团队协作。无法摈弃因个人对企业开展理解不同而产生的分歧。为了企业的开展的目标我们本可冰释前嫌，但是我们都太有个性。目前这种状态，我们根本不可能拥有灿烂的明天！我看不到希望。苦、累、难，都无法战胜我们，关键是我们自己不能丧失信心！公司的目标非常之远大，但是两年过去了，目标依然是目标，我们到底离他有多远，我相信我们自己也不知道。在年底，当别的公司都忙着做年度总结和新年规划时，我们头脑中一片茫然，因为我们不知道总经理办公会什么时候才能召开，很多工作什么时候才能定下来。时间和机遇,在一点一滴的丧失,或许我有些急躁、有些急功近利。我记得有位老总说过一句话：把企业当作企业来做。我们是一个企业，我们应该有自己的造血功能。很多事情我们可以自己循环。我们的每一个领导或管理者应该勇于承当责任。一个管理者或领导者在拥有权利的同时，更多是承当责任。权利和责任是对等的，对于决策的失误、管理的失败，应该坦然面对，这才是积极的态度。新年伊始，我们没有痛定思痛，总结教训，依然是乐观的准备大干一番。仅仅在张总做出指示后,才对前期工作进行了总结，对人员进行调整。失败并不可怕，可怕的是我们不知道我们错在那里，或者意识不到症结所在。2001年4月16日职业经理人的素质应是综合性的穆牧，职业经理人的素质及其素质的培养，经济日报。2001年4月17日来这家公司有两三个月了，感觉在经理层面普遍缺乏一种负责的工作态度，互相推委已经成为风气。结果是：大家谁也不会成功。因为整个企业的业绩在这里摆着。优秀经理总是竭力使自己百分之百地明确自己的责任。他知道自己能作出何种决定，他知道如何授予责任，和让自己班子的成员去作出决定。任何人作了决定就得担起责任，必须在决策后负责到底。这就是为什么在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及为什么低效率的官僚主义会应运而生，从而扼杀决策。在这些公司里，需要决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。可就是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他〔或她〕作了错误的决策。一个优秀经理那么不然，他作出决定，并承当责任。如果他不清楚是否应由他作出决定，他或是与上司联系，或宁可铤而走险自己作主。优秀经理懂得，澄清模糊的责任界限的最正确途径像是作出决断并等待别人有朝一日向他挑战。这就是他分清责任的时机。当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒鱿鱼”。负责是需要勇气的。2001年4月19日成就是衡量优秀经理的尺码。成就是除其他管理人员之外，他个人为公司的盈利与成功所作的奉献。成就是他已经走过的路，他应该为之自豪。

成就可以从数量上或质量上来衡量，其中可以包括；成功地推出一项新产品；改良装载机的效率；节省1％的劳动力；把本国一些最优秀的毕业生招聘进公司；连续12个月准时交货；使客户的投诉低于前任时的水平；通过改良管理大量节省公司的开支等等。

优秀经理知道，他必须取得成就使自己对组织有价值。即使是日常的管理工作，也为优秀经理提供了取得成就的时机。他将提高内部管理的水准和产品的质量〔不管该“产品”是汽车部件，还是对顾客要求的反响〕。2001年4月20日行动是承诺的语言，它比辞令更有力。我们都碰到过这样的情况：有些人说了要做某件事，可又没有做。销售部经理容许打给你，可又没打；效劳部经理允诺来检查你汽车变速箱的故障，却又不见人影；雇员关系专家容许给你一份标准雇用合同，但却没有给。有的管理人员总是对你说，这是其他人的过错，生产部经理会告诉你：“我不懂调度，你最好还是去看一下方案。”而优秀经理注重行动，他会允诺替你作出方案。如果优秀经理说要给你寄一份雇用合同，他就会这么做，而你就会收到合同。如果他容许派人检查你汽车变速箱的故障，他会采取行动派个人来。当优秀经理决定帮助你时，他会承诺采取行动。如果你有麻烦找他帮助，他会接受你的要求。他不会把你推给其他经理。他不会耸耸肩说：“我能有什么方法呢？”他决不会过两分钟就忘记自己说过的话，他会就你的问题做些什么。他会把自己同意采取的行动记录下来，然后做他说过要做的事。如果他的下属在处理一个问题时遇到了困难，他会以行动提供帮助。当他的下属为了获得货物供给而绞尽脑汁时，他会想法给该公司的总经理打。当采购部经理不断收到其他公司对本公司拖延付款的抱怨时，他会去见财务主管商量对策。

当某人要求接见5分钟，投诉公司公共事务部阻碍其调职时，他会立即采取行动，打给公共事务部询问原因。

当他的上司提到，在昨晚的宴会上，公司一个主要客户的经理模糊地抱怨公司延误交货，他会立即采取措施，检查问题所在，并在当天向上司提交一份报告。

优秀经理始终是身体力行的。2001年4月22日听不到意见，管理人员何以尽职？提出意见，已是不易，更不用说接受意见了。在收集部门职责的过程中，有一个部门对采购部的速度缓慢提出了意见。而当我把这个意见转交给采购部经理时，他却提起笔，在上面批了个叉！接受意见真是难啊！公司的管理人员对于别人提出的意见总是步步设防，似乎接受意见就是成认自己无知，暴露自己的缺乏，就要承当责任，就要下台似的。

某些更为武断的管理人员那么干脆“拒忠告于门外”。在作出任何答复时都摆出一副傲慢的神态，似乎自己无所不知。如果你斗胆对他提出意见，他们会摇头、皱眉和打断你。但当组织机构有所变动，或者新上司上任时，那些抵抗忠告的管理人员通常会遭到应得的惩罚。优秀经理敢于提出意见，而且乐于接受意见。如果不能提供意见，他也会向你提议能获取意见的地方。他的忠告总是为了帮助别人，或是解决问题，或是改良工作，诸如此类。他提出意见的动机总是高尚的，而决不是马基雅维里式的，或是带有其他政治目的。2001年4月23日不少寻求决断的管理人员在黑灯瞎火的官僚机构的长廊里摸索，充当接受决定的基层管理人员和作出决定的高级经理人员之间的传令兵。这些管理人员有一天会告诉你更新通信系统是优先考虑的事，而明天却说绩效评估是头等重要的事。他们不断改变自己的工作重点，使职员们无所适从，在矛盾重重的官僚机构中毫无目标地瞎忙。优秀经理选择自己的目标，并持之以恒。如果他说“培训管理人员是我们工作的重点”，那末在3到6个月内你仍然能听到他这么说。他手下的每一个人都十分清楚他的工作目标。

优秀经理决不会使他的雇员在各个方向上盲目行动。他将自己的目标与企业的总利润和人事目标联系起来，他确保目标的明确和集中并传达给他的部下，然后贯彻始终以保证每个人都朝同一方向行动。如果目标是显著改善对客户的效劳，他会明确各项要求，确保所有的员工都清楚这一点，并同心协力实现这种改善。6个月后，当对客户的效劳取得显著改良时，他可能改变他的目标，但在这之前，他将坚持和强化这个目标。2001年4月24日鉴定是管理的一个必不可少的组成局部；而不是一种外加的制度。

创造鉴定表的人真该送入囹圄〔他或她至今隐姓埋名也就缺乏为怪了〕。鉴定表维持了人事部门数十年的运行，并开创了一门绩效评定和分析的伪科学。对许多人事部门的工作人员来说，如果他们不能在忙忙碌碌的经理面前晃动空白的鉴定表，那么其生活就会截然不同。但这并不是说不该对人们作鉴定。鉴定是绝对必要的，但你实际上不需要用一纸公文来作鉴定。如果一纸公文真于事有补，那好，不妨用两张“12×8”行的白纸。对一位优秀经理来说，鉴定是其第二天性。他是在日常工作中以此作为人员管理工作的一个不可缺少的组成局部而非正式地运用的。每年有那么一次或两次，他对其班子的成员作较为正式的鉴定，与他们每个人坐下来回忆一下其取得的成绩。他鼓励他们对照原先议定的目标和标准进行自我鉴定。此外，他让大家讨论一下可以改良的地方。谁要是改不了，那只有让上帝帮助了。优秀经理清楚，如果你要求某人到达一定的工作水平和奉献程度，那末你必须给他反响，使他知道自己是否到达了这种水平。这才是鉴定，这才是管理。优秀经理要创造一种信任和互相帮助的气氛，在这种气氛中，每一个人将乐于自我鉴定，并讨论改良方法。优秀经理要解释清楚，有关基于功绩的加薪或提升的任何问题是完全不相关的事。他知道，如果报酬直接与鉴定挂钩，那么，被鉴定的个人就自然会步步设防，竭力掩盖自己的缺点〔优秀经理本可以帮助他克服这些缺点〕，并夸大自己的工作能力。因此，优秀经理最不愿做的事是建立一套鉴定系统，分十个等级评价每个管理人员。这种方式的绩效评定往往是主观的，挫伤积极性的，而且老实说是不科学和不得要领的。鉴定应该是一种积极的、建设性的手段，有助于被鉴定者更好地工作。

2001年4月25日你可以通过评估一个经理的部下，来评估该经理本人。评估是将人与职位联系起来。这是一个过程，经此就可以百分之一百地清楚该职位要求些什么，明确哪类人员最适合该职位，并对考虑中的人选作细致而客观的判断。优秀经理用相当多的时间来评估人，不仅评估他是否适合该职务，而且评估他是否称职。一位优秀经理知道，如果评估过程失误，他也不会成功。仓促从事或草草收场，无异是把公司和公司员工置于危险的境地。优秀经理的评估始终是客观的。如果某一职务出现空缺，他首先要评估一下这项职务是否真有必要。有时候，他会惊奇地发现某项职务完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦认定此职务是必要的，他将十分仔细地按其责任和义务评估该职务的内涵。他还将评估对理想人选的技能、品质与经验上的要求。最后，他将郑重地会见候选人，尽可能全面了解这些人选的技能、品行与经验。在适当的场合，优秀经理会用考核的方法帮助完成评估。优秀经理还尽可能让他人参与评估过程，他知道其他人会从不同的角度审视候选人。但不管怎样，必须由他最终拍板，因为只有他将对中选的候选人的表现负责。一旦候选人就职，优秀经理将继续不断地对该新手的表现进行评估，帮助他兑现在当初挑选过程中对他寄予的期望。对优秀经理来说，评估过程相当关键。他知道只有通过十分系统的和客观的研究，评估才能获得最好的结果。他的整个班子反映着他的评估能力。

2001年4月26日在思文电器新城店站柜台。2001年4月27日在思文电器新城店站了2天柜台以后，终于在27日下午5点卖出一台HDTV-3281〔因为库房没有货了，只好把商场的样机卖给了顾客〕,可以算是公司在厦门地区卖出的第二台，导购员叶宝英很快乐，我也很有成就感。但也很担忧顾客看了几天以后,有啥不满意的，又要退货的话，就白忙了。商场的促销员真是很辛苦，从早站到晚上，没有坐的时机。我站2天就吃不消了,可她们要天天这样站着。而底薪只有300元(海尔有600元的促销员底薪)，太不容易了!公司应该对第一线的促销员更好一点,更温情一点,多表扬鼓励,少训斥。人是有感情的，如果收入又少,又没有精神鼓励的话,连促销员也要跳槽到别的厂家了。不要以为促销员中没有人才，也不要认为导购员很容易招，一个熟悉业务、敬业的导购员为公司带来的效益远远大于一个新招来的不熟练的导购员。重新培养一个好的导购员肯定是需要付出很大代价的。我就发现新城的萌升促销员对HDTV的性能很熟悉,可以连续讲半个小时没有重复的内容,而且内容是科学正确的,甚至比研发中心的人员还能讲，更吸引顾客。我听她讲后，都很佩服她对于彩电的技术熟悉程度。而且她对于萌升很有感情，碰到顾客说萌升或者萌升产品的坏话，她会拼命为萌升解释，就好象母亲不允许别人说自己孩子坏话的样子。现在敬业的人不好找，即使是一个收入不高的导购员，如果她非常敬业爱岗，熟悉业务，成绩突出，公司也要给予应有的成认、表彰。工作中的人最需要自己的工作得到成认。公司对于表现突出的导购员，除了提成外，似乎也没有啥特殊的奖励，特别是精神鼓励。营销人员说自己没有归属感，没有看出企业给予的尊重，没有一个大企业的荣誉感。单打独斗。2001年4月28日职权越大，就越要小心！职权意味着权力，而权力意味着腐败。利己主义会因职权而膨胀，而不称职的管理人员却不知足地追求职权。他们要权，为的是可以更多地开销费用，更多地网罗亲信，更多地旅行出差。他们到处攫取权力以便为所欲为。但是这