【Y食品公司营销中心绩效管理问题及优化方案设计20000字（论文）】

Y食品公司营销中心绩效管理问题及优化方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u6734第一章Y食品公司营销中心绩效管理现状及问题分析 1343第一节Y食品公司概况 123427第二节Y食品公司营销中心绩效管理现状 517496第三节Y食品公司营销中心绩效管理满意度调查 1429756第四节Y食品公司营销中心绩效管理体系问题分析 1929718第二章Y食品公司营销中心绩效管理体系改进方案设计 246634第一节Y食品公司营销中心绩效计划 2431861第二节Y食品公司营销中心的绩效辅导与沟通 2919505第三节Y食品公司营销中心的绩效考核与反馈 3123699第四节Y食品公司营销中心的绩效结果应用 33第一章Y食品公司营销中心绩效管理现状及问题分析第一节Y食品公司概况一、公司简介Y食品工业有限公司位于福建省厦门市，公司成立于2001年，是一家集研发、生产、销售为一体的现代化民营食品工业企业。目前公司拥有厦门、武汉两家生产基地，可生产常温、低温、冷冻等各系列高端产品，在武汉、厦门、无锡、沈阳、郑州、南京等地拥有大型物流仓储配送基地。公司拥有员工1000多人，主要生产肉制品和鱼糜制品，主要产品有深加工肉制品、火锅料理品、调理食品等三大系列，共有两百多个单品。Y食品工业有限公司公司注重自主研发和创新，引进德国西式肉制品生产线，日本鱼糜海鲜火锅料生产线，先后被授予“中国质量万里行质量信誉跟踪单位”、“中国食品质量跟踪单位”、“全国食品安全示范单位”、“中华老字号”、“福建省著名商标及名牌产品”等荣誉称号，并通过ISO22000食品安全管理质量体系及HACCP认证。公司秉承消费者、经销商和厂家“三赢”的营销理念，本着“诚信、进取、创新、奉献”的企业精神，凭“质量先行，卫生第一，管理优化”的食品管理模式，不断推动公司的成长与发展。在销售方面公司通过直营+经销的模式，通过线上与线下的结合构建起覆盖全国的销售网络，在旅游休闲速食和即食细分产业占据领导地位。在直营方面直接向大型连锁集团、餐饮集团、电商渠道提供综合性产品，包括美宜佳、7-11、正新集团、京东、天猫等。在经销方面公司在全国拥有400多个经销商客户，产品主要覆盖连锁餐饮、休闲旅游、社区便利和商超零售等市场，公司在经销渠道已完成全国23个省市的布局，在细分领域占据头部份额。在原料采购方面公司采用“全球资源+中国消费”的模式。公司主要原料为猪肉、鸡肉、海鲜、鸭肉等各种动物蛋白，国内主要与大型供应商合作，如双汇、圣农、六合、新盛等，以保证品质稳定；国际主要采购来源国为食品安全和资源具有比较优势的地区，如美国、欧盟、巴西、泰国、加拿大、乌拉圭等。目前公司构建起了面向全球的供应商网络，以安全优质的原料对公司的食品安全和产品质量提供可持续的支持。二、组织结构组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部的协调机制。[25]合理的组织结构能够促进组织或部门的高效运作，Y食品公司采用直线式组织结构，共有营销中心、制造中心、采购部、研发中心、财务中心和人力资源部等六个部门。组织结构如图3-1所示：图3-12021年Y食品公司组织结构图资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021经过多年的发展，当前Y食品公司营销中心已形成武汉和厦门两大总区，每个总区设置营销总监一人。其中武汉总区下属华中大区、西北大区和华北大区等三个大区共计十二个分区；厦门总区下属华南大区、东南大区、华东大区和东北大区等四个大区共计十一个分区。营销中心大区经理共计7人，分区经理下辖城市经理75人，目前营销中心员工共计116人。具体组织结构图如3-2所示：图3-22021年Y食品公司营销中心组织结构图资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021三、Y食品公司营销中心人力资源管理现状（一）人员状况截止2021年3月Y食品公司营销中心共有员工116人。其中营销总监2人，大区经理7人，区域经理23人，城市经理75人，企划部3人，物流部6人。员工平均年龄为29.8岁，平均任职年限为3.6年，人员较为年轻，目前人员状况也较为稳定；员工性别分布上，由于食品销售行业的特殊性，营销中心以男性为主，女性仅有9人，占比7.8%；学历结构上本科与大专学历占比分别为31.9%和48.3%，学历状况较好，能够满足当前经营需要。营销中心各级别学历分布如表3-1所示：表3-1Y食品公司营销中心员工学历分布表职务学历合计本科大专中专及以下营销总监2002大区经理5207区域经理129223基层员工18452184合计375623116比例31.9%48.3%19.8%100%资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021（二）人才招聘Y食品公司作为中小型民营企业在残酷的市场环境中形成了重视市场营销的传统，同时也重视销售队伍的打造和销售人员招聘工作。在实践中公司形成了较为完备的招聘细则，并结合自身发展需要在招聘要求、原则和流程上形成以下制度：1、招聘要求：各销售区域人员实行定员、定岗；如因业务发展需要，各销售区域需要增加用工人数，需报公司审批；公司人力资源部负责编制年度人员需求计划，呈董事长审批。2、招聘原则：员工聘用以精简为原则，实行按需录用、择才录用、择贤录用。3、招聘流程：由用人部门根据人员空缺情况提出申报，人力资源部负责审核并发布信息，组织实施人员面试、复试、背景调查，最终由公司总经理进行审批后人员进行入职手续办理。（三）人才培育公司在不断发展中面临着日益增加的市场竞争压力，市场环境在不断变化，尤其2020年的新冠疫情给中小企业尤其是食品类企业带来前所未有的竞争压力。而面对不断变化的市场环境和竞争压力，Y食品公司一直以来重视人才的培育与发展。对于新入职的营销人员和原有营销人员，公司都有一定的培训计划。对于新入职的营销人员，公司规定进行为期一个月的培训。培训内容包括：公司介绍、企业文化、制度流程、产品知识、渠道操作、销售政策、市场分析、经销商管理等课程。员工培训结束需提交述职报告，并进行述职，述职结果作为试用期考核项目之一。对于整体营销团队，公司以网上课程学习和不定期线下讲座的方式进行培训，培训内容主要涉及营销管理知识、沟通技巧、执行力提升等方面，对于销售人员整体素质的提升起到一定作用。但由于企业规模和资金预算等方面的限制，公司在培训方面只是按需而行，在培训计划、培训内容以及培训效果评估等方面公司都未形成固定而完备的制度，目前在人员培训方面尚未形成完整体系。（四）人才激励在人才激励方面，Y公司营销中心主要以薪酬和职位升迁激励为手段。薪酬方面遵循按劳分配、注重效率、兼顾公平的原则，以对公司的贡献、工作能力和工作责任为依据，实行薪酬带宽的模式，以固定工资+月度考核金+年度奖金的薪酬结构。在职位升迁方面，Y公司实行职位、职级和薪酬配合晋升的模式，依据德才并重的原则，根据业绩情况和工作表现每四个月进行定期晋升评定。此外，对于有突出贡献和突出表现的员工进行不定期的晋升。第二节Y食品公司营销中心绩效管理现状笔者通过对Y食品公司营销中心绩效管理考核办法的阅读，整理出如下的现行绩效管理状况：一、绩效计划制定Y食品公司营销中心的绩效考核以月度考核与年度考核相结合的方式，月度绩效考核侧重销售指标和其他相关指标，年度考核主要考核回款指标。（一）月度考核绩效计划制定环节公司依据年度发展规划对年度销售任务进行分解，在月度考核方面针对销售人员的不同级别设置了不同的指标考核权重，具体指标考核比例如表3-2所示：表3-2Y食品公司营销中心月度考核比例表职务销售指标考核与其他指标考核比例营销总监1:0大区经理1:0区域经理7:3城市经理7:3资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021在销售回款控制方面，由于公司目前采用以经销为主的销售模式，对于长期合作的优质经销商给予一定的授信额度，在额度之外实行现款现货的销售模式。因此，公司在销售过程中对于回款风险有一定的把控，在对销售人员的月度绩效考核中一般情况下不进行回款指标考核。公司仅在每年财务年度结束前的两个月对个别区域经理和城市经理的月度考核中进行回款指标设置，在每年四月的年度考核中对回款指标进行整体考核。在成本与费用的控制方面，公司对于产品设置统一的出厂价格，对于优质经销商的优惠措施以及促销方案设计需要营销中心报总经理批准决定，由公司高层对成本和费用进行把控。因此，营销中心的月度绩效考核中不涉及成本控制指标的考核。目前营销中心在具体的指标考核权重设定方面，基于业绩导向，对于营销总监和大区经理只进行销售指标考核。对于区域经理和城市经理进行70%的销售指标考核，并设置30%权重的其他考核指标。其中，销售指标考核月度销售额达成率。其他指标根据市场环境的差异，由各个销售大区在不同时间段和不同市场的营销侧重点以及具体的市场环境在指标库内进行自主选择，公司具体指标库如表3-3所示：表3-3Y食品公司营销中心指标考核库序号指标类别指标名称指标说明/公式评价标准数据来源1通用指标销额完成率实际完成/目标值×100%2回款率实际回款额/销额×100%3新客户开发计划完成率新客户数/计划开发数×100%4新产品销售任务完成率新品销售额/计划销售额×100%5销售价格控制率（按要求）6新进人员培养合格率培养合格人数/新进人数×100%7利润指标高端产品比重高端产品量/产品总量×100%8毛利销额-成本9回款实际收到销售款10市场表现指标新增客户数量（按要求）11活跃客户数量（按要求）12终端生动化表现（依实际）13促销活动执行（依实际）14原有客户保持率（本期客户量-本期新增客户量）/上期客户量×100%15客户拜访量（按要求）16完善渠道指标渠道管理（依实际）17是否有串货（按要求）18价格管理（依实际）19新品业绩比重新品销额/总销额×100%20成本控制指标销售费用率销售费用/销额×100%资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021以大区经理为例，月度考核项目为月度销售业绩，指标为销售额达成率，具体考核表如3-4所示：表3-4Y食品公司大区经理月度绩效考核表营销人员绩效考核表（2021年________月）姓名：________区域：________职位：________考核期：________指标类型指标项目指标说明评价标准指标占比完成情况自评分复评分系数销售指标（%）销售额达成率实际销售额/目标值×100%指标实际数据100%备注：业绩系数范围0～2.5当月目标值为2020年度同期实际销售额×1.2总系数=销售指标系数×销售指标占比考核人员确认签字：________考评人员确认签字：________分管领导意见：_________资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021目前区域经理和城市经理的月度考核由70%的销售指标和30%的其他指标构成，其他指标的选择由各个大区根据市场情况自行决定，以当前黑龙江区域为例，该区域属于公司业务布局较晚，销售额较低的区域，2021年1月东北大区设置的其他考核指标为：新增客户数量、新品业绩比重和促销活动执行三项，具体的区域经理考核表如3-5所示：表3-5Y食品公司（黑龙江区域）区域经理月度绩效考核表营销人员绩效考核表（2021年1月）姓名：________区域：________职位：________考核期：________序号指标类型指标项目指标说明评价标准指标占比完成情况自评分复评分系数总系数1销售指标（%）销售额达成率实际销售额/目标值×100%指标实际数值70%2其他指标（%）新增客户数量实际新增量/目标值×100%指标实际数值10%3新品业绩比重新品销售额/总销售额×100%指标实际数值10%4促销活动执行按公司实际要求得分范围[0,100]×100%10%备注：月度业绩目标值为去年同期的月度实际销售额×1.2业绩系数范围0～2.5，其他指标系数为0～1系数=评分/100，四舍五入保留1位小数，评分以职位最高评价分数为准，人资部有权对不符合评价标准的评价分数做合理修改总系数=销售指标系数×销售指标占比+其他指标系数×其他指标占比考核人员确认签字：________考评人员确认签字：________分管领导意见：_________资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021（二）年度考核营销中心的年度考核指标为销售回款率，公司为营销中心不同层级的员工设置了不同的奖金标准，考核结果直接与年度奖金挂钩。年度考核由营销中心统一核算，公司财务部进行复核，总经理审批。以区域经理为例，年度考核表如3-6所示：表3-6Y食品公司营销中心区域经理年度绩效考核表营销人员年度考核表姓名：________区域：________职位：________考核年度：________指标项目指标说明评价标准奖金标准完成情况系数销售回款率年度实际回款/年度销售任务×100%指标实际数据备注：系数范围0.6～2（销售回款率低于60%，不予发放奖金，超额200%封顶）最终数据以财务部门核算数据为准考核人员确认签字：________考评人员确认签字：________复核人员签字：_________分管领导意见：_________资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021二、绩效辅导与沟通Y食品公司营销中心主要采用以下方式进行绩效辅导与沟通：（一）定期会议营销中心的定期会议包括周例会、月度例会、半年度会议和年度会议。会议内容主要涉及公司日常销售情况汇报及业绩总结等相关内容，对于绩效的辅导与沟通涉及内容相对较少。其中周例会在每周一，各大区域分别以视频会议的形式召开周例会，由所辖各区域经理及重点城市经理参加，会议主要内容为业绩追踪、回款进度、客户开发、营销活动等事项。会议结束各区域马上召开区域周例会；月例会每月初公司以视频会的形式召开月度营销会议，所有区域经理级别及以上人员参加，总结工作业绩，当月业绩排名后10%且业绩未达成80%以上者，回公司述职报告；半年度营销总结会议每年10月召开，所有区域经理级别及以上和重点城市经理回公司参加会议并述职，总结半年度工作业绩。年度营销会议每年4月召开，城市经理级别及以上人员参加，区域经理级别及以上人员进行述职，总结年度工作业绩，订立新年度工作目标，宣布新制度及人事调整命令。总体而言，公司营销中心的会议制度相对较为完善，对于团队内部的沟通和业绩的促进作用也较为明显。但是，由于业绩导向的影响，定期会议制度在绩效辅导与沟通环节起到的效果与作用有待提高。（二）不定期面谈营销中心各级管理人员对于下属的考核结果与日常表现会进行面谈，针对员工的近期业绩情况和相关数据结果结合工作表现进行一定的沟通。据员工反映，目前的很多不定期面谈主要起到监督提醒作用，对于工作能力与技巧的提升明显不足。此外，公司在绩效辅导与沟通上并未形成固定制度，这也在很大程度上降低和弱化了本环节的作用。三、绩效考核与反馈（一）考核周期Y食品公司营销中心的考核周期分为月度考核和年度考核，月度考核侧重销售指标，年度考核侧重回款指标。（二）绩效考核权限1、各级营销人员对自身绩效进行评价，对直接下级人员绩效进行复评，对所分管人员绩效进行审核。2、人力资源部制定考核制度，监督和指导业务部门按制度进行绩效考核和管理。（三）考核流程营销中心具体考核流程如表3-7所示：表3-7Y食品公司营销中心考核流程表时间流程责任人1号提交上月绩效考核结果和本月绩效考核计划各城市经理各区域经理2号直属上级复评审核下级绩效考核结果和计划，并反馈考核计划，不合格计划需重新提交，直至审核通过各区域经理各大区经理3号营销总监复核考核结果并报人力资源部审核营销总监4-5号人力资源部复核考核结果并与营销总监确定最终考核结果人力资源部6号呈董事长审批人力资源部7号人力资源部核算薪资人力资源部资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021四、绩效结果应用Y食品公司营销中心在绩效考核结果应用上主要实行绩效奖金发放和人员职位晋升两种方式。（一）绩效奖金发放Y食品公司营销中心以月度绩效考核和年度绩效考核为依据进行奖金发放。为提升员工的工作积极性，公司为员工设置一定的工资带宽，在同一职位上设置不同的职级，不同职级之间存在一定的职级工资差别，具体如表3-8所示：表3-8Y食品公司营销中心工资带宽表职务等级级差营销总监A1、A2、A31200元大区经理D1、D2、D3、D4、D5800元区域经理Q1、Q2、Q3、Q4、Q5500元城市经理C1、C2、C3、C4、C5300元资料来源：根据Y食品公司内部资料整理，2021月度考核中以薪资带宽表为依据，以销售额完成率为指标，连续3个月销售额完成率低于70%的，薪酬等级下降一级；连续3个月销售额完成率高于100%，薪酬等级上升一级。年度考核中，以实际回款率为指标，按照年度实际回款÷年度销售任务×年度绩效奖金标准进行发放，年度任务完成率低于60%，不予发放奖金，超额200%封顶。（二）职位晋升在人员晋升方面公司主要以月度绩效考核为依据进行人员晋升和调整。营销中心目前的职位晋升主要看员工的销售额完成率指标，连续3个月销售额完成率低于70%的区域，区域经理降职为城市经理，连续两个季度销售额完成率高于100%，经公司评估优秀的，可给予晋职加薪奖励。第三节Y食品公司营销中心绩效管理满意度调查一、调查目的为进一步了解营销中心绩效实施情况，除了阅读公司相关文献资料之外，笔者还对营销中心全体销售人员进行了问卷调查，以方便对绩效管理进行更深入的研究。通过无记名问卷调查的方式了解销售人员对于绩效管理的真实想法，发现绩效管理中存在的问题，从现有绩效管理中的问题出发提出具有针对性和可行性的绩效改进方案，进而提升员工对于绩效管理的满意度，优化现有的绩效管理体系。二、问卷设计此次营销中心绩效管理调查问卷设计出于数据统计便利性以及填写对象时间成本两个角度考虑，问卷采用封闭性问题进行。问题涵盖绩效管理总体评价、绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈和绩效结果应用等五个方面。具体问卷内容见附录1。三、问卷调查实施与结果本次调查采用问卷星微信程序设计，以发送微信群的方式填写。共发出问卷116份，回收104份，问卷回收率为89.66%，笔者通过对问卷调查结果的整理与分析，呈现出以下结果：（一）绩效管理总体评价结果根据表3-9的调查结果，企业绩效管理的满意度方面，员工对于营销中心的绩效满意程度偏低，满意度仅有44.23%；关于绩效考核对于工作的反映程度方面，仅有46.16%的员工认为部门绩效考核能够反映实际工作水平。说明营销中心现行绩效管理制度并未充分调动员工的工作积极性，绩效管理工作存在较大的改善空间。表3-9绩效满意度调查汇总表总体而言，您对企业的绩效管理工作：小计比例A.非常满意2019.23%B.比较满意2625%C.一般2826.92%D.比较不满意2120.19%E.完全不满意98.65%本题有效填写人次104您认为所在部门的绩效考核能够反映您的实际工作水平吗？小计比例A.完全能反映2423.08%B.比较能反映2423.08%C.一般2725.96%D.比较不能反映2423.08%E.完全不能反映54.81%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（二）绩效管理与战略目标、公司规划的结合程度调查结果根据表3-10调查结果，员工对于企业战略目标和年度发展规划的熟悉程度较低，两项数据分别为54.81%和58.66%，而对于自身的工作目标的清楚程度达到76.96%。说明营销中心员工对于自己的工作目标较为明确，也更为关注自己的工作目标。仅有29.81%的员工认为当前考核的绩效指标与企业发展目标的关联程度比较密切，也说明企业对于自身发展战略的贯彻做的不到位，在绩效指标与企业发展的关联程度上结合的不够密切。表3-10绩效管理与战略目标、公司规划结合度调查汇总表您对企业的战略目标：小计比例A.非常清楚3331.73%B.比较清楚2423.08%C.一般2625%D.比较不清楚2120.19%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104您对所在部门的年度发展规划：小计比例A.非常清楚3634.62%B.比较清楚2524.04%C.一般2625%D.比较不清楚1716.35%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104您对自己的工作目标：小计比例A.非常清楚6360.58%B.比较清楚1615.38%C.一般1817.31%D.比较不清楚76.73%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104您认为当前考核的绩效指标与企业发展目标的关联程度：小计比例A.紧密关联3129.81%B.比较关联1312.50%C.一般4341.35%D.比较不关联1716.35%E.完全不关联00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（三）绩效考核指标体系满意度调查结果根据表3-11调查结果，营销中心员工对自己的考核指标体系非常清楚的比例仅有15.38%，反映了绩效指标制定过程中员工参与的缺乏，也说明绩效指标体系的构建有待完善。认为绩效考核指标和权重非常合理的比例仅有17.31%，而认为其不合理的比例为34.61%，说明营销中心在绩效指标选择上和权重的设置上需要进行进一步的优化。此外，认为当前绩效指标衡量标准非常合理和比较合理的比例共计36.53%，这表明原有的绩效指标衡量标准需要进一步的合理化改进以提高员工满意度。表3-11绩效考核指标体系满意度调查汇总表您对自己的绩效考核指标体系：小计比例A.非常清楚1615.38%B.比较清楚2019.23%C.一般2322.12%D.比较不清楚3432.69%E.完全不清楚1110.58%本题有效填写人次104您认为自己的绩效考核指标和权重是否合理？小计比例A.非常合理1817.31%B.比较合理1918.27%C.一般3129.81%D.比较不合理3533.65%E.完全不合理10.96%本题有效填写人次104您认为当前绩效考核指标的衡量标准是否合理？小计比例A.非常合理1110.57%B.比较合理2725.96%C.一般3735.57%D.比较不合理2221.53%E.完全不合理1110.57%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（三）绩效辅导与沟通调查结果如表3-12所示，仅有52.89%的员工认为在绩效目标完成过程中上级会时常与自己沟通，说明员工在工作过程中受到上级的指导不够，在绩效管理方面明显存在沟通指导不足的情况。有65.39%的员工认为自己在目标完成过程中受到的相应培训不足，这也凸显出了公司对于员工发展的重视程度不够，对于员工的培训未能满足其期望。表3-12绩效辅导与沟通调查汇总表绩效目标完成的过程中上级是否会对您进行沟通与指导?小计比例A.总是2423.08%B.经常3129.81%C.一般1918.26%D.基本没有2625%E.完全没有43.85%本题有效填写人次104绩效目标完成的过程中您是否得到了培训?小计比例A.非常充分2120.19%B.比较充分1514.42%C.一般2423.08%D.比较不充分3230.77%E.完全不充分1211.54%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（四）绩效考核与反馈调查结果根据表3-13，认为公司绩效管理公开透明以及有客观依据的人数比例分别为50.96%和56.73%，说明绩效考核环节的公开透明程度有待进一步提高，在绩效管理中对于难以量化的行为指标方面，需要更多的客观记录。表3-13绩效考核与反馈调查汇总表您的上级一般多长时间会与您进行绩效反馈?小计比例A.每月5451.92%B.每季度00%C.每年00%D.不定期4341.35%E.从不76.73%本题有效填写人次104您的上级在进行绩效反馈时是否有客观依据?小计比例A.非常客观3533.65%B.比较客观2423.08%C.一般2826.92%D.比较不客观1716.35%E.完全不客观00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021（五）绩效考核结果应用调查结果从表3-14中可以看到，考核结果在薪酬与晋升的应用上联系程度上的统计数字分别为76.92%和64.42%，但是在内部培训方面的联系程度仅有51.92%，说明绩效考核结果在培训方面的应用存在不足。其中认为通过考核能够发现自身不足的员工占比为52.89%，显然绩效考核对于员工成长方面的起到的作用不够。表3-14绩效考核结果应用调查汇总表企业内部的薪酬与考评结果的联系程度如何?小计比例A.紧密6865.38%B.有联系但不紧密1211.54%C.很少有联系1211.54%D.没有联系109.62%E.不能确定21.92%本题有效填写人次104企业内部的晋升与考评结果的联系程度如何?小计比例A.紧密4341.34%B.有联系但不紧密2423.08%C.很少有联系1918.27%D.没有联系1615.38%E.不能确定21.92%本题有效填写人次104企业内部的培训与考评结果的联系程度如何?小计比例A.紧密2625%B.有联系但不紧密2826.92%C.很少有联系2221.15%D.没有联系2725.96%E.不能确定10.96%本题有效填写人次104您是否能通过绩效考评清楚地发现自身工作的不足：小计比例A.非常清楚3129.81%B.比较清楚2423.08%C.一般2826.92%D.比较不清楚2120.19%E.完全不清楚00%本题有效填写人次104资料来源：作者自行整理，2021第四节Y食品公司营销中心绩效管理体系问题分析笔者经过对Y食品公司营销中心绩效管理方案的研究与绩效管理流程的梳理，结合绩效满意度问卷调查以及与营销中心各级别员工的访谈情况，得出目前Y食品公司营销中心绩效管理存在以下问题：一、整体绩效意识不足Y食品公司营销中心虽然建立了相关的绩效管理制度，但是部门上下对于绩效管理推行的原因、作用和影响的认识明显存在不足。通过问卷调查结果与员工访谈发现现行的绩效管理仅仅是被认为是考核的工具，甚至很多人存在绩效管理就是绩效考核的观念。公司领导层及营销中心管理人员希望通过实行对员工的绩效管理而达成业绩上的提升，推动下属员工为达成业绩目标而努力。首先，这会导致绩效管理仅仅是公司实现业绩的手段，使得管理者过于重视绩效结果，尤其是业绩结果，而轻视绩效管理过程与员工的行为表现。管理者对于管理过程关注度的缺少不利于营销中心管理能力的提升，因短期的业绩追求而忽略了部门长期竞争力的发展；其次，对于业绩的关注使得管理人员将注意力聚焦于业务本身，从而减少了对于人力资本的关注度。这导致基层销售人员在工作过程中受到的指导与关注有限，进而使得其在工作中个人能力提升程度受到极大限制。二、绩效计划制定环节不合理（一）绩效计划制定缺乏员工参与Y食品公司营销中心的绩效计划由公司管理层与人力资源部制定，在制定过程中虽然会对营销中心大区经理及以上级别人员进行咨询，但是销售部门员工的参与程度尤其是基层员工参与不足。在与营销中心一些区域经理和城市经理的沟通中发现其绩效指标是由上级直接确定的，自己并没与参与绩效指标的确定，甚至存在个别销售基层人员对于当期其他考核指标不明确的现象。在绩效计划制定环节员工参与的缺乏，导致员工对于部门绩效管理的认同度低，进而影响工作积极性，导致绩效管理的效果低于预期。因此，根据员工访谈和问卷调查的结果，在绩效计划的制定过程中员工参与度低，对于绩效管理的满意度不高。（二）指标体系设计不合理问卷调查的数据显示员工对于营销中心指标体系的清楚程度偏低，认为考核指标和权重设计合理程度一般和不够合理的比例达到64.42%，这一方面是员工在绩效计划环节缺乏参与的结果，另一方面是营销中心各大区指标体系皆由大区经理自行决定的结果。由于各个大区在决定指标的过程中缺乏合理的指导与统一协调，各个月份的绩效考核指标经常变动，缺乏持续性，导致很多员工对于绩效考核指标体系的构成不清楚；此外，大区绩效指标的选择需要大区经理具备一定的营销计划能力，而营销中心对于大区经理的月度考核仅有业绩指标，缺少对其营销计划能力的指标考核，这也无法保证其指标选择的科学性和有效性。月度考核中对于销售额达成率指标的过度关注导致员工缺乏成本意识与利润观念，虽然公司高层对于成本进行一定程度的把控，但是在实际销售过程中往往会出现公司高层进行脱离基层实际的主观判断，不利于具体营销活动的合理开展，同时营销中心的营销方案与措施也难以形成更为制度化和正规化的体系。此外，基层员工对销额达成率的过度关注也带来了追逐短期利益的现象，不利于公司的长远发展；成本意识与利润观念的缺乏也在一定程度上阻碍了员工的学习与成长，不利于公司储备人才的培养。（三）绩效计划战略导向性不足在问卷调查中仅有31.73%的员工认为非常清楚企业的战略目标，认为自己不太清楚或者认识程度一般的员工有45.19%，这说明企业对于公司战略的贯彻力度不够，在绩效计划制定过程中与企业战略的结合度不够。企业的长远发展必须结合战略进行合理的规划，使公司短期的发展路径与战略相贴合。领导者必须科学认识绩效管理与企业战略的关系，并将绩效管理机制的建立纳入企业战略管理的范畴内。[26]绩效管理是公司战略实现的重要工具，也是公司实现长期竞争力的重要手段。但问卷调查与访谈结果显示，Y食品公司营销中心的绩效管理制度在战略导向上存在不足。（四）缺乏员工绩效合约绩效合约作为明确员工工作目标和强化责任意识的管理工具在企业绩效管理中被广泛使用。签订绩效合约不仅是一种形式，更体现的是一种责任和公开承诺，而公开承诺本身也是对员工的一种无形的监督和压力。[27]而Y食品公司营销中心目前并未实施绩效合约制度，此环节的缺失不利于工作目标的明确，根据问卷调查结果尚有24.04%的员工对于自身工作目标不够明确，有41.35%的员工对于公司年度发展规划认识不清楚，这些数字反映出了一些绩效合约缺失的问题。而在显性数字的背后则有着很多隐性的，以统计数字难以表达的问题，如员工的责任意识和工作积极性的问题。这些都表明公司需要以明确的契约形式来强化公司的战略、目标与年度规划，需要以绩效合约来增强营销中心员工的责任意识。三、缺乏绩效辅导与沟通根据问卷调查结果，47.11%的员工认为在绩效完成过程中上级对自己的沟通与指导是不足的，65.39%的员工认为自己在绩效目标完成过程中受到的相应指导不够充分。Y食品公司营销中心绩效辅导与沟通意识不足。部门管理人员在绩效执行过程中更多的是关注绩效结果，针对绩效结果呈现出的问题对员工进行督促，起到的更多的是事后督导与补救的作用，而非事中矫正与指导的作用。合理的绩效辅导与沟通能够在绩效执行过程中发现并及时改进问题，营销中心的绩效管理显然在此环节存在缺陷。四、绩效考核与反馈环节不够合理（一）绩效考核的公开性与客观性不足绩效考核的公开性与客观性是考核的基本要求，也是绩效管理工作严肃性和有效性的基本保障。调查结果显示有49.04%的员工认为营销中心的绩效考核公开性与透明性不足。营销中心的月度业绩考核指标分为业绩指标和其他指标，但是指标的选择并未有员工参与，与员工沟通不足，访谈中了解到有不少员工对于当期考核其他指标的并不了解，绩效考核的公开性与透明性不足一定程度上降低了员工对于考核的满意度。此外，有43.27%的员工认为绩效反馈的客观依据不足。作为考核者的营销中心各级管理层并没有在日常工作中对员工行为做好记录，这导致在对员工的考核与评估中凭主观印象进行打分，影响绩效考核环节的客观性。（二）缺乏绩效反馈与面谈绩效反馈是绩效管理闭环中的重要环节，员工及时得到反馈能够让其在工作中进行适时的改进。但根据调查结果，有48.07%的员工认为上级领导没有对于绩效结果进行及时的反馈与沟通，这也使绩效反馈的透明性被质疑。员工对于阶段性表现的好坏没有受到上级的及时肯定或者指导，势必影响其工作积极性和工作效果。此外，绩效反馈与沟通的不足也影响公司的价值观、战略目标的传递。公司在绩效反馈与面谈方面并无相应的制度规定，营销中心各级别管理人员只是根据业绩结果和员工进行面谈，面谈的方式没有规范化的流程，面谈的内容也更多的聚焦于业务本身。面谈前的准备不够充分，在面谈过程中也没有以面谈记录表的形式进行备案留存，这也使得个别的面谈效果不佳。绩效反馈与面谈制度化与规范化的缺失不利于员工及时发现自身问题，不利于员工的长远发展。五、绩效结果应用环节不充分（一）缺少绩效改进方案的制定绩效改进方案的制定是绩效结果应用的重要方式，也是企业有针对性地提升员工能力和促进员工成长的重要手段。营销中心当前并未对个人的绩效结果进行针对性的改进方案设计，此环节的缺失这不利于员工明确自身的优缺点，也不利于员工针对绩效考核中的问题进行有效地改进，限制了员工的成长与发展。（二）绩效结果应用方式单一针对绩效结果进行相应的薪酬奖励、职位升迁和相应培训是绩效结果应用的主要方式，也是激励员工并促进其成长与发展的主要手段。但是Y食品公司营销中心的绩效结果应用方面仅在薪资方面体现得较为明显。问卷调查结果显示，认为绩效结果与晋升联系密切的人数比例仅有41.34%，绩效结果对于员工的晋升影响力相对有限。部分员工表示公司规定连续两个季度销售额完成率高于100%且经公司评估优秀的给予升职奖励，但是在具体实施过程中对于业绩完成较好的员工，上级分配的业绩目标也比较高，连续两个季度销售额完成率高于100%较难完成。因此，绩效考核结果在人员晋升方面起到的激励作用有限。对员工进行针对性的培训提升是提升员工能力和完善绩效管理的重要手段，而营销中心在考核结果应用与企业内部培训方面明显不足，调查结果显示仅有25%的员工认为联系密切。这也凸显出了公司的业绩导向对于员工成长与企业长远发展的忽视，员工成长的受限不利于公司竞争力的提升。第二章Y食品公司营销中心绩效管理体系改进方案设计第一节Y食品公司营销中心绩效计划一、Y食品公司营销中心战略Y食品公司的愿景是成为驰名中外的肉制品和鱼糜制品专家，根据公司对于内部经营情况和外部市场环境的分析，在公司愿景的指引形成公司的战略目标：立足于肉制品加工行业，提升公司整体市场竞争力和综合管理能力；优化企业内部运营，提升资源配置效率；跻身速冻即食肉制品方面行业第一梯队。企业战略目标的实现需要公司各个职能部门的合作努力，而营销中心承担具体的销售任务，其核心战略目标就是强化内部管理，在兼顾销售利润的前提下，实现销售额可持续的增长。这需要营销中心管理人员增强团队管理意识，进行更为合理的销售方案规划与销售任务分解，充分调动员工的积极性。员工方面则要强化自身执行能力和自我管理能力，对日常工作进行更为细致和有效开展。二、营销中心指标设定根据企业发展战略和营销中心的部门职责，营销中心需要在销售额、利润额、客户关系维护等方面进行持续努力。从2020年度的营业数据看，公司的整体销售额为5.7亿元，当前行业格局基本稳定，营销中心要通过强化内部管理和进行积极的市场开拓以保证公司战略目标的达成。根据对当前市场环境与部门内部情况的判断，营销中心的2021年度部门目标是在保持利润率稳定增长的前提下完成20%的销售额增长率。部门目标的完成需要营销中心管理人员增强团队管理意识，进行更为合理的销售方案规划与销售任务分解，充分调动员工的积极性。员工方面则要强化自身执行能力和自我管理能力，对日常工作进行更为细致和有效开展。因此，要保证营销中心的部门战略达成，在业绩指标方面，需要关注销售额达成率、利润额和回款率以及客户关系等核心指标；在其他指标方面，需要对营销策略的制定与实施以及员工日常行为进行重点考核。三、营销中心各岗位指标体系设定（一）考核周期调整Y食品公司原有的考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核重点为销售额达成率，年度考核指标为回款率。公司产品出厂价格以及各种营销活动、优惠措施均由董事长核定，由最高管理层进行成本费用把控。在回款方面，公司原有的模式是给予优质经销商以一定的授信额度，在授信额度之外实行现款现货，由公司高层对回款风险进行把控。因此在月度考核的侧重指标为销售额达成率，年度考核仅设置回款率一项指标。原有考核方案造成了董事长巨大的工作负担，在各种营销活动及优惠措施的审批过程中也带来了营销中心各级销售人员与高层的矛盾；同时，过于单一的考核也不利于员工成本意识与经营意识的提高，不利于员工尤其是营销中心各级管理人员综合素质的提升，制约公司的长远发展。公司产品具有一定的季节性特征，这使得公司的月度销售额存在较大差异。销售人员在不同月份进行的销售活动在当月业绩中并不能得到完全的体现，设置时间相对合理的考核周期有利于各级销售人员综合业绩与努力成果的展现；同时，相对合理的考核周期也有利于改变员工过于注重月度短期业绩忽略长期发展的现象。因此，从公司产品季节特性、员工整体素质提升以及公司长远发展等方面考虑，本文拟将季度作为考核周期，对营销中心人员进行更为全面和合理的考核。（二）指标权重优化根据营销中心部门战略和年度规划，在重点考核业绩指标的基础上增加对员工的工作能力和任务执行能力的考察，优化原有的考核体系。营销中心设有四级岗位，分别是营销总监、大区经理、区域经理和城市经理，业绩指标要依据不同区域的情况进行层层划分，以确保对部门目标的承接，确保部门业绩的完成。业绩目标的达成需要以业绩为导向，兼顾员工销售行为过程，针对考核形成更为合理细致的考核办法。对于季度考核，各级岗位进行业绩考核权重进行调整。营销总监和大区经理的考核改变原有的仅考核销售指标的形式，实行80%的综合业绩考核与20%的其他指标考核，综合业绩重点考核销售指标、利润指标、回款指标和客户指标，其他指标考核其营销能力和管理能力；对区域经理和城市经理改变原有销售指标考核与其他考核的指标考核比例7:3的模式，进行综合业绩指标90%与其他指标10%的考核。综合业绩重点考核销售指标、利润指标和客户指标等，其他指标考核其工作过程中的具体行为，新的指标体系增加中下层级销售人员业绩指标的考察力度的。具体考核指标占比表4-1所示：表4-1Y食品公司营销中心季度考核指标占比表职务综合业绩指标考核与其他指标考核比例营销总监8:2大区经理8:2区域经理9:1城市经理9:1资料来源：根据Y食品公司营销中心绩效优化需要设计编制，2021（三）岗位考核指标设计1、营销总监及大区经理岗位考核指标设计营销中心业绩目标的完成需要营销总监对营销战略进行合理的规划与实施，同时要强化销售队伍管理，业绩目标的实现对其营销策划能力和团队管理能力有较高的要求。因此，对于营销总监的季度考核设置20%的其他考核指标，季度其他指标考核重点为营销战略战术规划和团队管理能力；大区经理的营销计划实施能力和团队管理能力是其业绩的重要支撑，也是其业绩能够持续增长的保障。因此，对于大区经理的季度考核设置20%的其他指标，季度其他考核指标重点考核其营销计划的实施和团队管理能力。以营销总监为例，形成新的业绩考核表如4-2所示：表4-2Y食品公司营销中心营销总监季度绩效考核表营销总监绩效考核表（________年________季度）指标类型序号指标项目指标说明指标占比考核标准得分（分值×权重）业绩指标（80%）1销售额达成率销售额/目标值×100%（目标值为去年同季度实际数据×1.2）30%根据销售额达成率实际数值，得分=销售额达成率×1002利润额达成率利润额/目标值×100%（目标值为去年同季度实际数据×1.2）20%根据利润额达成率实际数值，得分=利润额达成率×1003销售回款率回款额/销售额×100%20%回款率100%记为100分，每降低1个百分点扣1分，低于70%记0分4客户满意度客户评价情况10%客户满意度90%以上记为100分，每降低1个百分点扣1分，低于70%记0分其他指标（20%）1营销规划营销战术规划和实施的有效性10%由上级领导根据季度营销方案制定和实施效果评分，得分范围[0,100]2团队管理管理的有效性，工作的有序性，人员的稳定性10%由上级领导根据实际管理情况主观评分，得分范围[0,100]资料来源：根据Y食品公司营销中心绩效优化需要设计编制,20212、区域经理和城市经理绩效考核指标设计区域经理和城市经理原有的月度考核设有70%权重的销售指标和30%权重的其他考核指标，对于其他指标的考核，营销中心原有的实施办法为各个销售大区根据不同时间段和不同市场的营销侧重点从公司指标库自行选择三项。在具体指标选择上由于每个月度都会进行不同的指标，导致很多销售人员对于绩效指标体系不够清晰，影响绩效管理的实施效果；同时各个大区指标的选择也存在与公司战略背离的现象，不利于公司战略目标的达成。现为强化基层销售人员业绩导向，进一步明确工作重点，在季度考核中对区域经理和城市经理增加整体业绩指标的考核比重，季度业绩指标考核增加至90%，业绩指标中增加利润指标、回款指标和客户指标的考核，强化其财务意识与客户意识；其他指标考核其日常行为，主要为任务执行能力和自我管理能力。以区域经理为例，设置季度绩效考核表如4-3所示：表4-3Y食品公司营销中心区域经理季度绩效考核表区域经理绩效考核表（________年________季度）指标类型序号指标项目指标说明指标占比考核标准得分（分值×权重）业绩指标（90%）1销售额达成率销售额/目标值×100%（目标值为去年同季度实际数据×1.2）40%根据销售额达成率实际数值，得分=销售额达成率×1002利润额达成率利润额/目标值×100%（目标值为去年同季度实际数据×1.2）20%根据利润额达成率实际数值，得分=利润额达成率×1003销售回款率回款额/销售额×100%20%回款率100%记为100分，每降低1个百分点扣1分，低于70%记0分4客户满意度客户评价情况10%客户满意度90%以上记为100分，每降低1个百分点扣1分，低于70%记0分其他指标（10%）1工作任务执行销售日报、考勤和绩效改进方案执行情况10%由上级领导根据日常数据评分，得分范围[0,100]资料来源：根据Y食品公司营销中心绩效优化需要设计编制，2021四、绩效合约的签订绩效合约的签订要通过充分的双向沟通明确员工的工作职责与目标，明确在其完成目标的过程中部门应予以员工怎样的资源支持与帮助。绩效合约能够强化员工责任意识，使员工明确公司战略、部门规划和个人目标；同时也有利于部门内部得沟通与互动，增进上下级之间的理解与信任。为促进个人绩效目标的达成，强化员工承诺，本文对Y食品公司营销中心增设绩效合约表的签订环节，设置绩效合约表如表4-4所示：表4-4Y食品公司营销中心绩效合约表姓名：岗位名称：合约周期：合约内容绩效指标绩效标准权重工作目标实现目标的措施资源需求计算方法合约确认立约人：受约人：立约时间：备注：本合约一式两份，经签署后由本人保留一份、部门备案一份。资料来源：根据Y食品公司营销中心绩效优化需要设计编制，2021第二节Y食品公司营销中心的绩效辅导与沟通绩效管理系统的良性循环取决于管理者和员工的有效沟通，绩效沟通是绩效管理的核心。[28]绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。[29]绩效管理是管理者与被管理者共同参与的过程，因此绩效辅导与沟通应该贯穿于绩效管理的整个流程。管理者和员工通过互动沟通能够对公司战略和自身工作目标形成一致性认识，从而促进工作任务的顺利推进。在沟通与信息传递的过程中也能够实现管理者与员工的双向获益，管理者通过辅导与沟通增加对基层工作的了解，密切与员工的关系，同时也促进自己管理能力的提升；员工能够通过绩效辅导与沟通明确工作目标，获取上级的工作指导，促进自我成长。绩效辅导与沟通环节的执行程度很大程度上决定着绩效管理方案实施的成败。因此，优化绩效辅导与沟通环节是绩效优化方案实施的重要保障。Y食品公司营销中心存在绩效沟通意识不足，绩效沟通缺乏制度化规定以及沟通与信息反馈不及时等问题。针对现有问题对该环节采取以下优化方案：一、强化部门整体沟通意识良好的沟通意识和是管理者的必备素质，通过提升管理者的沟通意识能够带动部门整体绩效沟通意识的改进。本环节的优化方案通过定期召开绩效会议和进行针对性的绩效培训两种方式，推动管理者绩效辅导与沟通意识的提升。一方面，每月召开针对区域经理及以上级别的绩效会议，通过会议对近期绩效管理中的问题进行总结回顾，强化绩效意识。针对员工反馈的具体问题进行探讨与点评，督促区域经理对下属进行辅导与沟通，通过对典型沟通与辅导事件的点评和回顾进行奖优惩劣，引导其强化沟通辅导意识。另一方面，每季度进行绩效沟通与辅导培训，采用内部优秀管理者经验分享和外部培训师讲座相结合的方式，通过定期的培训强化营销中心管理者的沟通辅导意识，提升其沟通辅导技能，推动绩效辅导与沟通环节的顺利有效实施。二、健全绩效辅导与沟通制度具体措施的实施效果需要健全的制度作为保障，因此建立健全绩效辅导与沟通制度是保证绩效管理实施效果的重点。营销中心原有的绩效沟通制度是通过每月例会和不定期面谈结合的方式。新的优化方案在会议制度、监督制度、沟通辅导制度上进行完善。会议方面，增加区域经理团队季度内部会议的绩效定期点评环节，对于绩效目标执行过程中的共性问题进行探讨与解决；监督制度方面，人力资源部门对大区经理下属员工进行不定期抽查，对信息记录表内容进行核实，检查结果季度会议公布；沟通辅导制度方面，增加管理人员绩效辅导与沟通信息记录表，推动绩效沟通的常态化与规范化。具体的绩效辅导与沟通记录表如4-5所示：表4-5Y食品公司营销中心绩效辅导与沟通记录表姓名：岗位：面谈时间：面谈人签名：本人签名：1、绩效目标：2、当前问题：改进计划及措施：4、希望得的帮助：5、对本次绩效面谈的意见：资料来源：根据Y食品公司营销中心绩效优化需要设计编制，2021三、提高沟通与辅导效率绩效辅导与沟通效果的好坏取决于信息传递的及时性和真实性，销售人员因为工作环境的特殊性很难通过会议的方式保障信息传递的及时性，而利用信息化平台能够很大程度上解决信息传递的问题。鉴于之前的绩效沟通与辅导方式的问题，本次优化方案引入钉钉平台进行管理，实行销售人员工作活动日报的制度。员工每天晚上进行销售总结，将当日工作内容及遇到问题以工作日志的形式在钉钉上填写上传，直属上级领导每周进行日报总结和周报总结，对于绩效实施过程中员工存在的问题进行及时的解决。以钉钉信息平台的引入改善管理方式，提升信息传递的效率，及时发现并解决问题，进而实现绩效辅导与沟通的高效性。第三节Y食品公司营销中心的绩效考核与反馈确定绩效考核者营销中心各级人员在绩效考核中由直接领导进行分数评定，由分管领导负责审核。业绩指标由直接领导依据财务部提供的本季度实际数据进行分数评定，其他指标由直接领导根据日常数据记录、员工综合表现以及行为记录进行评分。优化绩效考核流程为促进绩效考核的有效实施，本文在绩效考核流程上进行了优化。具体如下：1、考核启动。由人力资源部进行考核计划制定，并提交绩效委员会讨论和审批后颁布实施。2、信息收集。业绩指标由财务部进行数据收集，其他指标由各级人员直接领导进行数据统计与日常行为记录。3、考核评分。营销中心各级员工由直接领导依据财务部的数据以及日常行为记录进行评分。4、结果审核。考核评分表由分管领导进行考核结果审核。5、员工确认。审核后的考核评分表由员工进行签字确认，员工如有异议可提交绩效委员会进行复核。6、备案留存。员工签字确认后的绩效考核结果由人力资源部进行数据汇总，交由总经理审批后进行备案留存。三、明确绩效考核数据来源对于季度业绩指标数据，由财务部负责进行数据记录与汇总，并于本季度结束后三个工作日内提供。如此保证了业绩数据的准确性与及时性。对于季度其他指标数据，新的绩效考核方案引入钉钉管理平台，实现销售过程中的信息与资料的进行及时上传。在日常行为方面，销售人员进行日常考勤打卡以及销售日报的上传；在营销活动方面，利用钉钉平台的营销活动汇报进行活动的图片及相关信息上传。在日常行为以及销售过程中的信息上传与积累保存员工的具体销售行为与活动，为考核者对过程指标的考核积累客观依据，做到考核的公正性、客观性与透明性。四、考核结果分布对于季度考核结果以实际计算结果为准，以简单排序法进行排序。每个经营年度，根据销售人员的季度绩效考核得分进行加权计算，得出营销中心个人年度绩效得分，实施强制分布法将员工分为A、B、C、D、E五个等级，各等级人员占比分别为5%，20%，50%，20%，5%，销售人员业绩等级划分作为其薪酬调整和职位晋升的依据。具体如表4-6所示：表4-6Y食品公司营销中心年度绩效等级分布表考核等级ABCDE人员比例5%20%50%20%5%资料来源：根据Y食品公司营销中心绩效优化需要设计编制，2021五、优化绩效面谈与反馈环节绩效面谈与反馈是保证绩效管理效果的重要手段，绩效反馈应该做到及时性和有效性，绩效面谈应该做到针对性和策略性。如果绩效考核结果没有及时地反馈给员工，势必会降低绩效考核的激励和奖惩功能，进而影响整体的绩效管