友邦保险基本法

友邦保险营销员奖金津贴(jīntiē)制度

--Agency2.0版本第一页，共77页。内容(nèiróng)概要一、Agency2.0营销员奖金津贴(jīntiē)制度的基本原则二、Agency2.0制度下的营销员发展路径三、Agency2.0奖金津贴(jīntiē)制度四、Agency2.0营销员晋级考核制度五、新旧制度过渡安排六、其它福利七、 总结

第二页，共77页。一、Agency2.0营销员奖金津贴(jīntiē)制度的基本原则3第三页，共77页。多劳多得，奖勤罚懒，上不封顶；每项利益都简单明了，易于理解；有清晰的奖励原因和驱动(qūdònɡ)方向，与期望行为相匹配；从利益分配上体现鼓励组织发展的大方向；对主管身份有较高要求，同时相对提高主管的利益。基本原则(yuánzé)及推动放向第四页，共77页。Agency2.0激励体系(tǐxì)的主要改变从…到…复杂的、名目繁多的、难于(nányú)记忆和理解的激励体系简明的、与权责完好(wánhǎo)匹配的、更易于推动的新型激励体系育成新主管、新高阶主管之后的组织利益无保障引入真正的永久利益关系，从多方面良好解决育成新主管、新高阶主管的后顾之忧职业发展路径单一，晋升困难推动方向不清晰两条明确的职业发展道路，上升渠道通畅，新的激励给予晋升特别支持。激励方向明了，强化支持转介绍、增员及组织发展第五页，共77页。新制度(zhìdù)中的十大亮点制度简单(jiǎndān)、易懂，高效（SEE：Simple,EasyandEffective）体现自己(zìjǐ)当家，多劳多得，收入不封顶的企业化经营制度（引进面对面恒久制度及费用向一线倾斜)实至名归，行业内真正体现自我经营及自我双线发展的制度，在自我经营路径上营销员可单凭销售而获得名（资深销售经理）利（额外高达FYC28%月度奖金）首创奖勤罚懒制度（季度奖调节因子及多项与出席挂钩的额外利益）最贴切的新人启航制度（延至12个月无缝链接续保佣金）第六页，共77页。新制度(zhìdù)中的十大亮点行业内最人性化的育成补贴，业绩回算及营销员抚恤(fǔxù)制度（死亡及全残）真正的E(企业化)酬劳(chóuláo)制度行业内独特的增长奖金及标杆奖，鼓励持续健康发展及追求卓越鼓励全民总动员引进有效伙伴（12%增员奖）引进实质不同层次见习制度确保每个人都能更有效的各司其职各展其能（助理业务经理/助理业务总监）第七页，共77页。二、Agency2.0制度下的营销员发展(fāzhǎn)路径8第八页，共77页。两条职业发展(fāzhǎn)路径发展(fāzhǎn)路径销售(xiāoshòu)路径普通营销员业务经理资深业务经理业务处经理资深业务处经理业务总监资深业务总监执行业务总监助理销售经理销售经理资深销售经理如果您组织能力强，业务发展全面，可以选择组织发展路线，打造自己的专业团队！如果您销售能力超强，勇于挑战自我，也可以选择销售发展路线，成就人生价值！高阶主管主管MDRT第九页，共77页。组织(zǔzhī)发展路径中各层级的角色高阶主管(zhǔguǎn)主管(zhǔguǎn)营销员执行业务总监资深业务总监业务总监1.开拓新业务2.服务老客户3.推荐新人1.直辖组业绩及人力发展2.育成新主管3.增员4.培养、辅导1.营业部业绩及人力发展2.育成新营业部3.宣导公司政策和文化组织发展路径期望行为*‘助理业务经理’和‘助理业务总监’并不是单独的级别，而是为有潜力向上晋级的营销员/主管准备的特别晋级计划。助理业务总监*资深业务处经理业务处经理资深业务经理业务经理助理业务经理*营销员新营销员储备经理

第十页，共77页。销售(xiāoshòu)路径的角色期望(qīwàng)行为资深销售经理销售经理助理销售经理营销员销售发展(fāzhǎn)路径开拓新业务服务老客户争取达成MDRT/COT/TOT会员资格期望结果高产能体现有效的纯销售路径努力推荐新营销员第十一页，共77页。普通营销员首年及续保佣金新人津贴/储备经理津贴季度续保奖金季度业绩奖金新人推荐奖金助理业务经理特别津贴月度管理奖金年度管理奖金主管增员奖金新人辅导奖金育成奖金新主管育成津贴直辖组季度续保奖金助理业务总监特别津贴业务经理营业部业绩奖金营业部拓展津贴育部奖金新营业部育成津贴营业部业绩增长奖金营业部有效人力增长奖金“千万总监俱乐部”奖金业务总监奖金津贴(jīntiē)制度一览销售经理首年及续保佣金每月业绩奖金季度续保奖金季度业绩奖金发展(fāzhǎn)路径销售(xiāoshòu)路径第十二页，共77页。三、Agency2.0奖金津贴制度

1）新人津贴&储备(chǔbèi)经理展业津贴13第十三页，共77页。新人(xīnrén)津贴保留首月机会PA100和ATA可计为1件保单3.出席率达到80%，且通过活动量管理，方可获得新人津贴，第7-12月不再有额外有效保单要求。4.留存与发放规则留存：每月留存FYC的25%，最多不超过当月获得的津贴额，无津贴则不留存留存发放：留存金额将在津贴期结束后的3个月内平均发放。5.“金彩计划”新人不享有新人津贴。一线城市（上海，北京，广州，深圳，苏州，佛山）首年佣金标准1~3月4~6月7~12月FYC<500000500≤FYC<10006005003001000≤FYC<2,0009009009002,000≤FYC1,2001,2001,200二线城市（其余城市）首年佣金标准1~3月4~6月7~12月FYC<400000400≤FYC<800500400200800≤FYC<1,6007007007001,600≤FYC1,0001,0001,000或保单件数标准1~3月4~6月7~12月保单件数≥1260000保单件数标准1~3月4~6月7~12月保单件数≥1250000或行业内期限最长的新人(xīnrén)津贴制度第十四页，共77页。月份一线城市版(上海，北京，广州，深圳，佛山，苏州)二线城市版(除一线城市外的其他城市)月度FYC出席率津贴月度FYC出席率津贴1<2,00090%1,000<1,50090%1,000≥2,000/>=3,00080%3,000/4,000≥1,500/>=2,00080%2,000/3,0002~3≥2,000/>=3,00080%3,000/4,000≥1,500/>=2,00080%2,000/3,0004~6≥2,500/≥3,500（其中个人FYC≥2,000)80%3,000/4,000≥2,000/≥2,500（其中个人FYC≥1,600)80%2,000/3,0007~10*≥4,000（其中个人FYC≥2,000）80%4,000≥3,000（其中个人FYC≥1,600）80%3,000津贴留存及发放：留存：当月留存额为当月FYC的90%，最高不超过津贴额；无津贴不留存。发放：只要储备经理在之后(zhīhòu)月份持有效合同书，则留存金额将在未来9个月内平均发放。主管费用分摊(fēntān)：储备经理签约后6个月内解约，或储备经理签约后首6个月内FYC不满足考核标准9,000元(一线城市)/7,200元(二线城市)，则其直属主管分摊(fēntān)20%的津贴额；前两个季度通算同现有制度；第7至10月，4个月统一通算。第4~10月，月度(yuèdù)FYC包括储备经理本人及其增员的FYC储备经理展业津贴备注：若储备经理在未通过前9个月的考核而丧失储备经理身份，则其可以普通新人身份继续享有新人津贴第十五页，共77页。三、Agency2.0奖金津贴(jīntiē)制度

2）普通营销员16第十六页，共77页。责任(zérèn)及预期行为开拓新生意保证出席率服务现有客户努力推荐新人普通(pǔtōng)营销员的责任和收入构成收入(shōurù)构成新人推荐奖金季度业绩奖金努力晋级MoA助理业务经理晋级津贴季度续保奖金第十七页，共77页。新人(xīnrén)推荐奖金■奖金(jiǎngjīn)设置签约36912被推荐人每月个人(gèrén)首年佣金(FYC)的12%1.推荐人在被推荐人签约的12个月内,每月获得被推荐人个人首年佣金(FYC)的12%作为新人推荐奖金2.此项奖金的发放,对推荐人和被推荐人无任何业绩要求,但推荐人需满足月度个人出席率>=60%的要求3.如果推荐人晋级为主管,则此项奖金不再发放,自晋级月份起开始按制度规定享有主管增员奖金4.若被推荐人晋级为主管,则此奖金也不再发放。5.

此项奖金仅组织发展路径下的非主管营销员可以获得,当销售路径下的营销员转任SA后,可以按以上规定享有此项奖金(包括其在作为销售经理时推荐的新人)示例：营销员A于2010年12月推荐了营销员B后,营销员B在2011年1、2、3月份的FYC如下：月份1月2月3月营销员BFYC5002,0005,000营销员A所获新人推荐奖金60240600第十八页，共77页。季度(jìdù)业绩奖金■奖金(jiǎngjīn)设置个人季度首年佣金奖金比例(X%季度FYC)0<FYC3,000≤FYC6,000≤FYC12,000≤FYC<3,000<6,000<12,0005%10%15%20%2.调整因子个人出席率(ATT)调整因子(Y%)ATT<30%30%<=ATT<50%50%<=ATT<80%80%<=ATT0%50%100%110%3.季度业绩(yèjì)奖金计算方法季度业绩(yèjì)奖金=季度FYC*X%*Y%1.奖金率此奖金计算方法适用于所有普通营销员，包括“金彩计划”营销员。在计算营销员出席率时，应到次数按5次计。（详细请参考2.0方案过渡安排）第十九页，共77页。季度业绩奖金(jiǎngjīn)–示例季度个人首年佣金奖金比例个人出席率调整因子奖金第1季度4,50010%50%100%4,500x10%x100%=450第2季度6,00015%70%100%6,000x15%x100%=900第3季度5,00010%40%50%5,000x10%x50%=250第4季度12,00020%80%110%12,000x20%x110%=2,640示例：保险(bǎoxiǎn)营销员:123456789,2011年每季度FYC如下：则该营销员2011年季度(jìdù)业绩奖金总额为4,240元，为当年度首年佣金的15%。第二十页，共77页。*FYC/RYC包括所有寿险(shòuxiǎn)以及长期意外及健康险产品首年度佣金/续年度佣金(如PHI/EPHI/KHIandROPCancer)奖金标准奖金率(%季度RYC*)个人季度出席率<80%个人季度出席率≥80%K2<75%0%0%K2≥75%并且季度FYC*≥2,2508%12%季度(jìdù)续保奖金■奖金(jiǎngjīn)设置+4%第二十一页，共77页。助理(zhùlǐ)业务经理晋级津贴经理(jīnglǐ)1营销员1营销员2销售(xiāoshòu)路径营销员助理业务经理营销员3营销员412%12%经理1的直辖组月度特别津贴基于自己所推荐的（包括直接和间接）、仍维持非主管级别且与自己同处一个直辖组内的营销员的FYC和其本人FYC计算奖金设置：每月固定为12%,且不超过12次助理业务经理需每月出席率达到60%方可获得该津贴每个营销员整个职业生涯中最多只有一次，且最多维持12个月图例■

奖金设置新增第二十二页，共77页。三、Agency2.0奖金津贴(jīntiē)制度

3）销售经理23第二十三页，共77页。责任及预期(yùqī)行为开拓新生意服务现有客户季度续保奖金销售(xiāoshòu)经理的责任和收入构成收入(shōurù)构成季度业绩奖金月度业绩奖金第二十四页，共77页。每月业绩(yèjì)奖金■奖金(jiǎngjīn)设置个人每月首年佣金奖金率(X%月度FYC)LC1LC2LC30<FYC5,000≤FYC10,000≤FYC15,000≤FYC20,000≤FYC30,000≤FYC<5,000<10,000<15,000<20,000<30,0005%8%10%12%14%16%6%12%16%20%22%24%7%14%18%22%24%28%月度(yuèdù)奖金季度通算1.季度通算与季度内所有月份奖金合计，两者取大，当季度通算大于月度合计时，将补发差额部分，但当季度通算小于月度合计时，不扣差额。2.季度通算时，若当季度作为销售路径营销员不足3个月，则按季度内实际为销售路径营销员的月数Pro-rata计算奖金额。个人每季首年佣金奖金率(X%月度FYC)LC1LC2LC30<FYC15,000≤FYC30,000≤FYC45,000≤FYC60,000≤FYC90,000≤FYC<15,000<30,000<45,000<60,000<90,0005%8%10%12%14%16%6%12%16%20%22%24%7%14%18%22%24%28%第二十五页，共77页。季度(jìdù)业绩奖金■季度业绩(yèjì)奖金个人季度首年佣金奖金比例(X%季度FYC)0<FYC3,000≤FYC6,000≤FYC12,000≤FYC<3,000<6,000<12,0005%10%15%22%*FYC/RYC包括所有寿险以及长期意外(yìwài)及健康险产品首年度佣金/续年度佣金(如PHI/EPHI/KHIandROPCancer)第二十六页，共77页。季度(jìdù)续保奖金*FYC/RYC包括所有寿险以及长期意外及健康险产品首年度(niándù)佣金/续年度(niándù)佣金(如PHI/EPHI/KHIandROPCancer)奖金标准奖金率(%季度RYC*)K2<75%0%K2≥75%&季度FYC*≥2,25012%■季度(jìdù)续保奖金第二十七页，共77页。三、Agency2.0奖金津贴(jīntiē)制度

4）业务经理28第二十八页，共77页。辅导与管理组员积极育成新主管积极增员辅导新人业务经理的责任(zérèn)和收入构成责任(zérèn)及预期行为收入构成(gòuchéng)（除个人部分外）努力晋级业务总监年度管理业绩奖金月度管理奖金直辖组季度续保奖金新人辅导奖金新主管育成津贴主管增员奖金育成奖金助理业务总监特别津贴第二十九页，共77页。业务经理的组织关系(guānxì)（育成关系(guānxì)）1/2新制度下，营销员组织架构以“育成关系“为基础，主管以“育成关系”享有育成奖金。各级主管与本人直辖组中那个新晋级之业务主管形成“一代育成”关系。“二代育成”关系基于2层的“一代育成”关系形成，但一旦(yīdàn)形成就不再受“一代育成”关系影响。育成关系：(A育成B) 1)A和B任何一方解约或降为非主管级别营销员，则原育成关系和育成利益即告终止 2)A的主管级别低于B的主管级别时，育成关系和育成利益不受任何影响■育成关系(guānxì)简介图解1：第1代主管第2代主管第3代主管一代育成一代育成二代育成第三十页，共77页。业务经理的组织关系(guānxì)（育成关系(guānxì)）2/2如下图2和图3，一旦主管间的组织关系确立(quèlì)，则无论是图2中第2代主管解约，还是图3中第3代晋级成为资深处经理，只要各人都保持主管身份，则各级主管间的育成利益关系都将保持原来的组织关系图解(tújiě)2：X第1代主管第2代主管解约第3代主管一代育成二代育成图解3：第1代資深处经理第2代处经理第3代資深处经理一代育成一代育成二代育成第三十一页，共77页。月度管理奖金(jiǎngjīn)&年度管理奖金(jiǎngjīn)(1)月度管理津贴1.比例（基于直辖组员FYC）:10%~26%2.比例（基于主管本人）:固定为12%3.不设起付线年度管理奖金1.比例（基于直辖组员FYC）:2.5%~7.0%2.比例（基于主管本人）:0%3.不设起付线主管(zhǔguǎn)个人直辖(zhíxiá)组员直辖组员和主管本人分别计提直辖组奖金■

奖金设置图例月度奖：10%~26%

年度奖：2.5%~7%月度奖:12%直辖组(DT)第三十二页，共77页。月度(yuèdù)管理奖金&年度管理奖金(2)■月度(yuèdù)管理奖

月度FYC奖金率(%FYC)经理資深经理处经理資深处经理总监0<FYC<3,000&&个人出席率≥60%10%10%10%10%同資深处经理

3,000<=FYC<9,00012%14%16%16%9,000<=FYC<18,00014%16%18%18%18,000<=FYC<36,00016%18%20%22%36,000<=FYC20%22%24%26%

年度FYC奖金率(%FYC)经理資深经理处经理資深处经理总监0<FYC<36,0002.5%2.5%2.5%2.5%同資深处经理

36,000<=FYC<108,0003.5%3.5%3.5%3.5%108,000<=FYC<180,0004.5%5.0%5.5%5.5%180,000<=FYC<300,0005.0%5.5%6.0%6.5%300,000<=FYC5.5%6.0%6.5%7.0%■年度管理(guǎnlǐ)奖(年度发放)1.基于直辖组员FYC(不包括主管本人FYC)2.基于主管本人FYC:每月固定比例12%基于直辖组员FYC(不包括主管本人FYC)第三十三页，共77页。主管(zhǔguǎn)增员奖金■奖金(jiǎngjīn)设置主管增员奖金1.12%of

FYC(在组内，24个月内)2.须为主管个人直接招募3.每月支付4.须与主管出席率和活动量管理挂钩1)出席率>=60%和活动量仅一项达标，则奖金折半2)出席率>=60%和活动量全不达标，则奖金为零事例：如主管A有直辖组员3人B、C和D，组员每人当月FYC为1000元，其中B和C为A直接(zhíjiē)招募并且都签约不到24个月，则主管A之增员奖金计算如下：1。出席率与活动量都达标，当月主管增员奖金=1000元x12%+1000元x12%=240元2。出席率达标但活动量不达标，当月主管增员奖金=（1000元x12%+1000元x12%）x50%=120元3。出席率和活动量都不达标，当月主管增员奖金=0元第三十四页，共77页。新人(xīnrén)辅导奖金■新人辅导(fǔdǎo)奖金主管可根据直辖组新人(含金彩计划营销员)的业绩享受(xiǎngshòu)如下奖金：:一线城市（上海，北京，广州，深圳，苏州，佛山）新人获得的月度FYC1~3月4~6月7~12月FYC<500000500≤FYC<1000或保单件数>=1220020001000≤FYC<2,0003003003002,000≤FYC500500500二线城市（其余城市）FYC标准1~3月4~6月7~12月FYC<400000400≤FYC<800或保单件数>=122002000800≤FYC<1,6003003003001,600≤FYC500500500主管可根据直辖组储备经理获取的月度展业津贴享受如下奖金：:

储备经理获得的月度津贴奖金一线城市3,000二线城市2,000300一线城市4,000二线城市3,000500新增备注：保单件数标准仅适用于第1至第3个月第三十五页，共77页。育成奖金(jiǎngjīn)育成奖金1.直接育成奖金:基于一代育成组直辖组FYC:第1年：15%第2年：12%第3年及以后：10%2.间接育成奖金:a.基于二代育成组的直辖组FYC：4%3.

新主管育成津贴：每育成一名新晋级主管（仅指MOA1），主管可以获得该新晋级主管过去12个月个人FYC的12%做为新主管育成津贴’。■奖金(jiǎngjīn)设置主管(zhǔguǎn)1主管2主管34%15%(第1年),12%(第2年),

10%(第3年)主管1一代育成主管2主管2一代育成主管3图例12%的新晋级主管过去12个月个人FYC新增第三十六页，共77页。直辖组季度(jìdù)续保奖金标准 奖金率(%第2年直辖(zhíxiá)组续保佣金)K2>=80%&季度直辖(zhíxiá)组首年佣金>=10,000 10%*直辖组首年佣金为主管本人及所有(suǒyǒu)组员首年佣金之和。*主管于当季满足发放标准，则可于下一季度初获得该项奖金。*此项奖金仅适用于2011财年及以后之新业务。*首年佣金/续保佣金包括所有(suǒyǒu)寿险及长期健康及意外险产品(如PHI/EPHIandROPCancer)新增第三十七页，共77页。助理(zhùlǐ)业务总监特别津贴主管(zhǔguǎn)1主管(zhǔguǎn)2主管4助理业务总监主管7主管92%~3%业绩奖金以及1,000-3,000津贴主管1的营业部主管3主管5主管6主管8助理业务总监特别津贴（详情见总监部分）第一部分：1.类似’营业部每月业绩奖金‘2.奖金基数：该主管直接和间接育成的各级业务主管直辖组月度首年佣金3.奖金率：约为营业部每月业绩奖金率的1/2第二部分：1.类似‘营业部每月拓展津贴’2.津贴基数：该主管直接和间接育成的各级业务主管直辖组内月度有效人力3.津贴额：约为营业部每月拓展津贴的1/2以上2部分特别津贴均不设起付线，且每个营销员整个职业生涯中最多只有一次，且最多维持24个月图例■

奖金设置新增第三十八页，共77页。三、Agency2.0奖金(jiǎngjīn)津贴制度

5）业务总监39第三十九页，共77页。管理，推动营业部业绩发展积极育成新营业部人力发展及辅导人力和业绩增长树立榜样育部奖金营业部业绩增长奖金业务总监的责任和收入(shōurù)构成责任(zérèn)及预期行为收入构成（主管(zhǔguǎn)部分除外）营业部

业绩奖金新营业部育成奖金千万总监俱乐部奖营业部有效人力增长奖金营业部拓展津贴第四十页，共77页。营业部定义(dìngyì)业务(yèwù)总监业务(yèwù)总监营业部有血缘关系在同一营业部的组织(X)在同一营业部，但无血缘关系且无上级业务总监的组织(Y)有血缘关系不在同一营业部的组织(Z)业务总监直辖家族历史问题特别安排下的营业部基数=X+Y+Z1.业务总监的营业部：1）本人–下图中的业务总监2）包括与该业务总监在同一营管处，有血缘关系（组育成关系）且归其管理的所有组织。（与二代业务总监有血缘关系的组织除外）－下图中的X3）包括2010年12月前并入其营管处，归其管理，但无血缘关系且无上级业务总监的团队组织。－下图中的Y2.业务总监的组织利益完全基于其营业部业绩及人力计算营业部基数。3.历史遗留“插旗”问题：对于2010年12月前形成的，与业务总监有血缘关系，且不与该业务总监在同一营管处的组织利益（下图中的Z），按100%比例回计给该业务总监营业部。（适用于奖金津贴和考核晋级）4.特别情况处理：1）自2010年12月起，对于在个人营业部以外发展的插旗组织，业务总监仅能享有育成利益，而不能将该组织业绩计入营业部业绩，用以计算业务总监(基于营业部管理关系的)奖金津贴利益及考核晋级。若确因业务拓展管理需要，经管理层特别批准后，方可以将该组织业绩计入营业部业绩。2）对于2010年12月及以后孤儿团队归并至业务总监营业部，各分公司需报请CHO批准后，方可执行。5.奖金津贴中统计基数的最高原则：任何一笔业绩或人力，仅能计入一个业务总监的营业部基数，不能重复计算。标准营业部基数=X+Y营业部第四十一页，共77页。育部关系(guānxì)1/2业务总监与本人直辖营业部中那个新晋级之业务总监形成“一代育部”关系。“二代育部”关系基于2层的“一代育部”关系形成，但一旦形成就不再受“一代育部”关系影响。不允许跳级。育部关系：(A育成B) 1)A和B任何一方解约或降为非主管级别营销员，则原育部关系和育部利益(lìyì)即告终止 2)若A降为业务经理，则育部关系保持，育部利益(lìyì)中止，后再次恢复业务总监级别，则其降级前的育部利益(lìyì)恢复 3)A和B双方均降为业务经理，则原有育部关系和育部利益(lìyì)即告终止；但若日后双方重新被委任为业务总监，育部关系可恢复 4)A的业务总监级别低于B的业务总监级别时，育成关系和育成利益(lìyì)不受任何影响育部关系(guānxì)图解1：第1代总监第2代总监第3代总监一代育部一代育部二代育部第四十二页，共77页。如下(rúxià)图2和图3，一旦各总监间的育部关系确立，则无论是图2中第2代业务总监解约，还是图3中第3代总监晋级为执行总监超过5年，两种情況下各级业务总监间仍然维持原来的育部关系。育部关系(guānxì)2/2图解(tújiě)2：X第1代总监第2代总监解约第3代总监一代育部二代育部图解3：第1代执行总监第2代资深总监第3代执行总监一代育部一代育部二代育部第四十三页，共77页。■奖金(jiǎngjīn)设置营业部业绩奖金(jiǎngjīn)和拓展津贴*有效人力:月度FYC≥300元*此津贴(jīntiē)凭发票报销.营业部业绩奖金（基于营业部基数）月度FYC(RMB)助理总监总监資深/执行总监

X<100,0002.00%4.00%5.00%100,000≤X<150,0002.20%4.50%5.50%150,000≤X<200,0002.40%5.00%6.00%200,000≤X<300,0002.60%5.50%6.50%300,000≤X<400,0002.80%5.75%6.75%400,000≤X3.00%6.00%7.00%助理业务总监/业务总监若适用最低的奖金档次，需当本人出席率不低于60%且其营业部基数中全部业务经理个人出席率平均不低于60%时方可适用。月度有效人力助理总监总监資深总监执行总监

X<301,0002,0003,0004,00030≤X<601,5002,5004,0005,00060≤X<902,0003,0005,0006,00090≤X<1202,5003,5005,5007,500120≤X

3,0004,0006,0009,000营业部拓展津贴（基于营业部基数）第四十四页，共77页。总监(zǒnɡjiān)1一代(yīdài)育成总监(zǒnɡjiān)1一代育成总监(zǒnɡjiān)2总监(zǒnɡjiān)2一代育成总监(zǒnɡjiān)3总监1的营业部总监2总监2的营业部总监3总监3的营业部恒久1.5%育部奖金1.育部奖金:a.基于一代育成部的营业部基数FYC:3.0%b.基于二代育成组的营业部基数FYC:1.5%2.新营业部育成津贴：每育成一名新晋级的总监，主管可以获得新总监营业部过去12个月FYC的2%做为’增部奖金‘，该津贴分12个月发放。图例■

奖金设置育部奖金二代育成恒久3.0%新增第四十五页，共77页。营业部业绩及有效人力增长奖金1.营业部业绩增长奖金：基于本年营业部实际FYC较本年度目标超出部分：10%*(本年实际FYC–本年目标FYC)2.营业部有效人力增长奖金：基于本年营业部实际有效人力较本年度目标超出部分：1,000*(本年实际有效人力–本年目标有效人力)3.本年营业部实际有效人力为全年12个月中该营业部有效人力的平均值。4.本年营业部目标为营业部最近连续两年业绩/有效人力的平均值。5.只有经过一个完整财政年度的总监才可获得营业部增长奖金。计算营业部业绩增长奖金时，年中新晋级的总监，其营业部下半年的业绩及人力回计给上级的总监。6.计算以上两项营业部增长奖金时，各项指标的统计以当年度末营业部架构为准。■奖金(jiǎngjīn)设置营业部业绩及有效人力(rénlì)增长奖金过往2年平均FYC年度实际FYC100万150万奖金：50万x10%=5万元图例1过往2年平均有效人力年度实际有效人力100人150人图例2奖金：50人x1000=5万元新增第四十六页，共77页。“千万”总监俱乐部1.资格：所有执行总监，无其他业绩要求2.每月其本人营业部基数FYC的5%做为“千万”总监俱乐部奖金■奖金(jiǎngjīn)设置“千万”总监(zǒnɡjiān)俱乐部奖金新增第四十七页，共77页。四、Agency2.0营销员晋级(jìnjí)考核制度

48第四十八页，共77页。Agency2.0晋级(jìnjí)考核制度特点优化考核晋级安排，通过季度考核方式配合业务推动节奏简化考核晋级指标重新定义“有效人力”，2011年为月均300FYC普通营销员的考核标准提高(tígāo)到2011年1张有效保单，并逐步提高(tígāo)要求设立“助理业务经理”及“助理业务总监”，提供津贴与配套培训帮助普通营销员和业务经理夯实基础，顺利完成角色转换提高(tígāo)由普通营销员晋级主管的门槛，疏通向高级别主管晋级的渠道新晋级主管/总监业绩、人力一定时间内可计入其上级主管考核成绩第四十九页，共77页。普通(pǔtōng)营销员的考核考核期要求备注财政季度考核需做到1张有效保单*唯经历一个完整的考核期，方进行考核■标准(biāozhǔn)■考核(kǎohé)期当季度签约营销员自下个季度起参加普通营销员季度考核签约第1个考核期第2个考核期第3个考核期*仅签约未满1年的新人的考核中，PA100和ATA产品可以计入保单件数。以上标准为2011年的考核标准，自2012财年起，考核加入FYC要求，并逐年提高。第五十页，共77页。储备(chǔbèi)经理的考核

标准考核期个人首年佣金（FYC）出席率活动量管理一线城市从储备经理入职起，每3个月考核一次4,500元60%达成活动量管理要求二线城市从储备经理入职起，每3个月考核一次3,600元60%达成活动量管理要求储备经理若未能通过考核，则将立即丧失储备经理身份。

■提高考核(kǎohé)标准第五十一页，共77页。销售发展路径营销员–考核晋级(jìnjí)标准■考核(kǎohé)晋级标准备注：1.对于销售发展路径营销员，考核中不再设置对日常晨会出席率的要求，但必须参加公司(ɡōnɡsī)组织的培训和经验交流会等活动2.K2续保率要求:晋级不低于80%，考核不低于75%(RMB‘000)考核与晋级标准相同考察期（月）服务年资（月）个人首年佣金（FYC）資深销售经理6120销售经理680普通营销员转任助理销售经理61224仅签约满12个月的营销员，方有资格申请加入销售路径第五十二页，共77页。销售发展路径营销员–考核(kǎohé)晋级的考察期设置■晋级：每个季度结束都可以申请晋级销售(xiāoshòu)经理月初申请晋级(jìnjí)销售经理申请晋级之前6个月为考察期符合标准，月初操作晋级■

考核：6个月考核期（连续2个财政季度），季度初晋级销售经理后，自当季度起，每2个季度考核一次普通营销员1晋级销售经理第1个考核期第2个考核期第3个考核期普通营销员2晋级销售经理第1个考核期第2个考核期

(季度末)每个季度末都是“考核”“晋级”第五十三页，共77页。新旧制度下考核晋级标准(biāozhǔn)比较：有效人力Agency2.0制度中有效人力：主管晋级考核的考察期内月均寿险与意外(yìwài)及健康险FYC≥300元（2011年标准）且在考察期末仍然持有效保险营销员合同书的营销员。现行制度下有效人力：若考察期为6个月：考察期内达成累计个人FYC≥2,000元或累计有效保单≥4件，且考察期末仍持有效保险营销员和合同数；若考察期为9个月：考察期内达成累计个人FYC≥3,000元或累计有效保单≥6件，且考察期末仍持有效保险营销员和合同数；若考察期为12个月：考察期内达成累计个人FYC≥4,000元或累计有效保单case≥8件，且考察期末仍持有效保险营销员和合同数。第五十四页，共77页。业务经理考核晋级(jìnjí)标准RMB’000考察期(月)任现级别时间（月）招募新人直辖组FYC直辖组有效人力*(其中本人招募比例不低于50%)直接育成业务经理数（累计）晋级資深业务处经理12连续任业务处经理满12个月20083晋级业务处经理12连续任資深业务经理满12个月15062晋级資深业务经理12连续任业务经理满12个月10041晋级业务经理6/12签约满12月30/6020晋级助理业务经理6签约满6个月1510本人(běnrén)+直接及间接招募人员的FYC,本人(běnrén)FYC不低于50%晋级(jìnjí)业务经理备注：1.有效人力（QA)：在考察期内月均FYC不低于300元（2011年标准）2.晋级助理经理需年资满6个月，晋级经理需年资满12个月3.出席率要求:晋级不低于80%,

考核不低于60%；K2续保率要求:晋级不低于75%,考核不低于70%第五十五页，共77页。业务经理考核晋级(jìnjí)标准RMB’000考察期(月)招募新人直辖组FYC直辖组有效人力*(其中本人招募比例不低于50%)直接育成业务经理数（累计）维持資深业务处经理615563维持业务处经理614542维持資深业务经理613531维持业务经理612020晋级助理业务经理61510本人(běnrén)+直接及间接招募人员的FYC,本人(běnrén)FYC不低于50%维持(wéichí)业务经理备注：1.有效人力（QA)：在考察期内月均FYC不低于300元（2011年标准）2.晋级助理经理需年资满6个月，晋级经理需年资满12个月3.新晋级的经理，在其晋级1年内，其直辖组全部FYC及有效人力数将计入其原直接育成主管的考核指标中

4.出席率要求:晋级不低于80%,

考核不低于60%；K2续保率要求:晋级不低于75%,考核不低于70%第五十六页，共77页。■晋级：每个季度结束都可以申请(shēnqǐng)晋级助理业务经理和各级业务经理申请晋级业务经理之前12个月为考察期（晋级助理(zhùlǐ)业务经理和经理为6个月）符合标准，月初操作(cāozuò)晋级■

考核：6个月考核期（连续2个财政季度），当季度晋级业务经理后，自当季度起每2个季度考核一次助理业务经理晋级经理第1个考核期第2个考核期第3个考核期MoA1晋级MoA2(季度末)第1个考核期第2个考核期每个季度末都是“考核”“晋级”业务经理考核晋级的考察期设置第五十七页，共77页。业务总监(zǒnɡjiān)考核委任标准备注(bèizhù)：1.业务总监的委任考核中无直辖组FYC要求（包括委任助理总监）2.业务总监委任中营业部FYC超额完成100万，可抵冲一个直接育成业务总监(仅可抵冲一个)3.新委任的业务总监，其营业部FYC及有效人力将计入其原直接育部主管的营业部考核指标中：第1年计入50%，之后为0%4.出席率要求:委任不低于80%,考核不低于60%；(RMB‘000)考察期（月）任现级别时间（月）营业部FYC营业部有效人力营业部经理数(其中直接育成)直接育成总监数委任执行总监12连续任資深总监满12个月3,00012025(13)2委任資深总监12连续任总监满12个月1,8006015(8)1委任总监12连续任資深处经理加助理总监满12个月1,0004510(5)0委任助理总监12连续任資深处经理满12个月600256(3)0委任(wěirèn)业务总监第五十八页，共77页。业务总监考核(kǎohé)委任标准备注：业务总监考核中营业部FYC超额完成80万，可抵冲一个直接育成业务总监(仅可抵冲一个）助理业务总监还需通过资深业务处经理考核3.新委任(wěirèn)的业务总监，其营业部FYC及有效人力将计入其原直接育部主管的营业部考核指标中：第1年计入100%，第2年计入50%，之后为0%4.出席率要求:委任(wěirèn)不低于80%,考核不低于60%；(RMB‘000)考察期（月）直辖组FYC直辖组有效人力营业部FYC营业部有效人力营业部业务经理数(其中直接育成)直接育成总监数考核执行业务总监1210051,400501231210052,400100202考核資深业务总监1210051,40050121考核业务总监1210058003580考核助理业务总监6300256(3)0或业务(yèwù)总监考核第五十九页，共77页。业务总监–考核委任(wěirèn)的考察期设置■委任(wěirèn)：每年2次委任(wěirèn)机会，分别为6月和12月申请(shēnqǐng)委任业务总监之前12个月为考察期符合标准，月初操作委任■

考核：12个月考核期，年中委任的，年末按比例标准考核助理总监晋级总监第1个考核期第2个考核期委任总监为資深总监第1个考核期第2个考核期6月或12月第六十页，共77页。五、新旧制度过渡(guòdù)安排61第六十一页，共77页。旧级别转新级别采用‘就高转换’原则。即原制度各级别主管对应转换为新制度相应级别，倘若同时满足新制度下更高级别之考核标准(而非晋级标准)，则还可相应转换为该高级别。各级业务主管、销售经理考核平稳过渡原则。其在2011财年的首次考核中（包含首次考核期为2010年12月至2011年5月的主管以及首次考核期为2011年3月至2011年8月的主管），业绩考核标准按新制度的70%执行（其余考核指标如“有效人力数”仍须按新制度标准100%执行）。自下一考核期起，即2011年6月至2011年11月以及2011年9月至2012年2月的考核期，所有(suǒyǒu)指标需按新制度考核标准100%执行。营业组隶属关系转新制度营业组育成关系。即根据2010年11月考核结果后的组织架构下的营业组隶属关系转换为新制度下营业组育成关系。家族隶属关系转新制度营业部育成关系。即根据2010年11月考核结果后的组织架构下的家族隶属关系转换为新制度下营业部育成关系。包括过往因‘三代五年计’规则，与上级高级主管已超过五年而断开家族利益关系的高级主管，仍可按家族隶属关系转换为新制度下营业部育成关系。有效人力月均寿险及意外健康险FYC标准RMB500元。其中，2011年执行RMB300元，2012年执行RMB400元，逐步过渡到2013年及以后为RMB500元。新旧制度过渡(guòdù)主要原则第六十二页，共77页。各营销级别转换方案-各营销级别转换时间(shíjiān)安排截止时间行动2010年12月6日

公布各级别业务主管考核晋级初步结果

2010年12月15

确定考核晋级结果，包括合理的特殊情况处理，并公布最终考核结果。

2010年12月17日

根据考核晋级结果按表一进行级别对应转换，然后将转换结果对应新制度之考核标准，倘若业务主管能达成新制度更高级别考核标准，则还可相应调整之，否则不变。

2010年12月17日将上述级别转换结果，及时录入新AAMAIN系统过渡(guòdù)方案的细节请参见公司公告。第六十三页，共77页。各营销级别(jíbié)转换方案-各营销级别(jíbié)转换对照表经2010年底晋级/考核后之原制度级别2.0新制度级别正式业务员–SA正式业务员–Standardagent助理业务主任-TAS储备经理–FL储备经理–FutureLeader客户主任-ALIC助理销售经理-Assistantsalesmanager客户襄理-LIC销售经理-Salesmanager客户经理-SLIC资深销售经理-Seniorsalesmanager业务主任B-AS(B)业务经理-BusinessManager业务主任-AS业务襄理B-SAS(B)业务襄理-SAS资深业务经理-SeniorBusinessManager业务经理B-UM(B)业务经理-UM业务处经理-BusinessUnitManager区处经理-AAM(未通过考核)资深业务处经理-SeniorBusinessUnitManager区处经理-AAM业务总监-AgencyBusinessDirector营管处经理-AM营管处总监-AD资深业务总监-SeniorAgencyBusinessDirector资深营管处总监-SrAD执行业务总监-ExecutiveAgencyBusinessDirector第六十四页，共77页。各营销级别转换方案(fāngàn)-2011年一季度特别晋级方案(fāngàn)全体保险营销员及助理业务经理若于2010年9月至2011年2月各项考核指标能达成业务经理考核标准，则可于2011年3月特别晋级为业务经理。全体各级业务经理若于2010年9月至2011年2月各项考核指标能达成更高级别业务经理考核标准，则可于2010年3月特别晋级为该高级别。全体各级业务总监若于2010年3月至2011年2月各项考核指标能达成更高级别业务总监考核标准，则可于2010年3月特别晋级为该高级别。本特别方案仅此一次机会(jīhuì)。对于在2010年12月即已经转换为各级业务经理的保险营销员且在2011年3月级别未发生变化的，其2011年首次新制度考核时间均统一为2011年上半年，标准为新级别考核标准的过渡标准；对于根据“2011年一季度特别晋级方案”在2011年3月晋级的各级保险营销员（不包括各级业务总监），其2011年首次新制度考核时间为2011年8月，考察期间为2011年3月至8月，考核标准仍然为新级别考核标准的过渡标准；各级业务总监2011年首次新制度考核时间仍统一为2011年末，标准为新级别考核标准。助理业务经理及助理业务总监的考核不设过渡期，完全按新制度考核标准执行。第六十五页，共77页。营销员奖金(jiǎngjīn)津贴制度的衔接过渡–非主管转换方案新人津贴2010年11月及之前签约新人，仍然适用现行制度至津贴期结束，包括杰出新人奖对于已完成面谈等前期甄选工作的新人，但未能在2010年12月1日前完成签约“金”彩计划的，在2010年12月内可以选择沿用旧制度的“金”彩计划并享有相应的新人津贴。自2011年1月1日起签约的“金”彩计划的新人，将遵循新制度将不再享有新人津贴。2011年12月起签约新人适用新的制度储备经理展业津贴对于已完成面谈等前期甄选工作，但未能在2010年12月1日前完成签约的，在2010年12月内可以选择沿用旧版FL展业津贴制度。自2011年1月1日起及以后签约的储备经理，全部适用于新版储备经理展业津贴制度。2011年1月起签约储备经理适用新的制度个人业绩奖金及续保奖金发展路径和销售路径的个人业绩奖金和续保奖金，自2010年12月起，新制度完全替代现行制度客户开发奖金自2010年12月起取消该奖金项，仍然在24个月内的营销员也不再享有该项奖金新人推荐奖金

自2010年12月起，新制度完全替代原制度，

在2010年12月前签约的新人也开始适用新制度助理业务经理特别津贴自2010年12月起，完全适用新制度新人新办法(bànfǎ)老人老办法(bànfǎ)新人(xīnrén)老人都是新办法新人新办法老人老办法直接替换取消新奖金项新奖金项第六十六页，共77页。营销员奖金津贴制度(zhìdù)的衔接过渡–业务经理转换方案直辖O/R自2010年12月起，新制度完全替代原制度间接O/R

（恒久育成奖金）自2010年12月起，新制度完全替代原制度组育成关系确定：将2010年12月严格考核与晋级后的架构照相，确定育成与间接育成关系：a.直属二代转换为直接育成b.直属三代转换为间接育成新主管育成津贴（一次性的育组津贴）自2010年12月起，新制度完全替代原制度，

主管仅可以获得2010年12月及之后育成的主管的新主管育成津贴增员发展奖金与新人辅导奖金1.2010年12月前签约新人，主管按现行制度享有“增员发展奖金”至奖金期结束

2.2010年12月及之后签约新人，主管享有新制度下的“新人辅导奖