【蒙牛公司并购雅士利公司的动因及绩效探究11000字（论文）】

蒙牛公司并购雅士利公司的动因及绩效研究摘要由于我国改革开放的步步推进，国民经济提升迅猛，但近几年我们国家的发展增长速度呈现下降趋势，这预示着我国的发展模式需要进行变革，不能再只重视数量而不重视质量，从而国家提出了供给侧结构性改革。同时，工信、农业部提出推动婴儿乳粉行业兼并重组的方案，鼓励我国乳饮制品企业兼并重组，打造国内制造乳饮品品牌，这也导致上市公司刮起并购热潮。上市公司通过并购，能有效的改变效率低下的现状，降低成本，迅速拓展新产业，实现企业快速有效的发展。本文的目的是希望通过研究蒙牛对雅士利并购之举，并探讨其相应的动因和绩效，由此探寻相关的缺陷和启迪，以此给其他企业相关的启示，去探寻乳制品行业的未来的发展路径。关键词蒙牛雅士利并购动因目录前言 1一、并购理论概述 1（一）并购动因相关理论 1（二）并购绩效相关理论 21.非财务指标法 22.财务指标法 2二、蒙牛并购雅士利动因分析 3（一）并购双方情况 31.蒙牛集团情况 32.雅士利集团情况 3（二）并购过程 3（三）并购动因分析 31.政策原因 42.补足奶粉板块的短板，提高市场占有率 43.提高销售奶粉人员经验和奶粉生产技术研发与创新 54.实现管理协同 5三、蒙牛并购雅士利绩效分析 5（一）非财务指标分析 51.品牌核心价值 52.人事管理 53.对食品安全的保障与承诺 64.对就业和社区建设的贡献 6（二）财务指标分析 71.企业成长能力分析 72.企业盈利能力分析 73.企业偿债能力分析 84.企业营运能力分析 9四、蒙牛并购雅士利存在的问题与改进策略 10（一）存在的问题 101.单一融资方式筹资量少风险大 102.资金链存在压力 103.并购后未能有效整合 104.决策层过于激进 11（二）改进策略 111.要选择合适的融资方式 112.加强企业资金链管理 123.并购后要加强整合 124.并购前要进行科学决策 12五、结论 13参考文献 14PAGE13 PAGE13前言在供给侧结构性改革的背景下，工信、农业部提出推动婴儿乳粉行业兼并重组的方案，鼓励我国乳饮制品企业兼并重组，打造国内乳饮品品牌，使顾客信心增强，将乳制品业提升到一个新的水平。21世纪初，我国的奶业发生了让全世界为之震惊的食品安全事件，发生的这一系列事件引发了大众对中国奶制品业的质量与安全的关注，使顾客降低了对中国奶制品的信任程度。在还没有发生食品安全事件之前，本地乳制品在客户心目中占有重要地位，客户对此高度信任，本地乳制品在市场中占有很大的份额。但在发生食品安全事件之后，国内市场很快被国外品牌占有，并获得了较高的市场占有率。从我国奶制品方面来看，我国大多数奶业公司都遭受严重的牛奶短缺、原奶供应不足、产业分散和产业竞争的困扰。我国乳制品业的发展面临巨大的挑战，乳制品业公司的发展也遭遇瓶颈。为了支持当地乳制品的发展，推动产品行业以积极健康的方式发展，工业和信息化部发布了一系列政策，以支持我国乳业公司的合并和重组，来实现集聚和规模化。为了进一步完善乳制品行业的市场规则，特别是对我国乳制品质量和安全的监督，工业和信息化部发布了“双重提及”计划，并发布了关于奶粉质量和安全性的工作意见。随着该政策的发布和实施，我国强调了乳制品质量和安全的重要性，并致力于乳制品业的整合。从而引发了当地乳品公司的并购浪潮。本文的目的是通过研究蒙牛对雅士利的并购之举，对并购的动因和并购后的财务绩效进行分析，由此探寻存在的相关问题，以此给其他企业相关的启示，希望为后续的乳制品业并购带来帮助，并探寻乳制品行业的未来发展路径。一、并购理论概述并购动因相关理论优势互补理论，从理论上讲，合并和收购被视为合并实体和合并实体之间的附加优势，他们通过共享高质量资源以提高公司行业竞争力。不同企业在市场开发过程中所表现出来的竞争优势或资源都存在明显的独特性，并购可以使公司有机会在合并后的公司中获得竞争优势，这不仅使公司可以在短期内获得竞争优势，而且还可以与合并后的公司共享竞争资源[1]。扩大市场优势理论，在二十世纪六十年代Comanor提出了该理论，他的观点是，公司基于与其他公司的并购来减少竞争对手，并使公司主导销售市场，由此让企业不断增进市场份额，同时让企业的获利能力得以持久和不断的提升[1,4]。协同理论，该基本理论认为，公司并购可以为公司发挥某种协同作用，即有1+1>2的效用，从而使公司可以从改进绩效评估、降低运营风险以及潜在的社会和经济利益中受益。根据作用不同，这一理论具体包括管理协同、财务协同以及业务协同三个层面。管理协同认为，如果企业有管理效率很高的团队，其能力大大超过了企业管理的日常需求，那么该企业可以通过管理一家效率很低的企业，以此来引出企业剩余的管理资源，从而使企业管理水平提高[4]；就财务协同而言，并购的互补并非是因为企业的管理能力，而是因为企业自身的现金流以及投资机会。就财务协同理论层面而言，某个具备充沛现金但却缺乏投资机会的企业，去对某个具备现金流危机但又有不少投资机会的企业实施并购，则两家企业均能够获得一定的益处[10]；业务协同是基于某种假设，并购前产业中潜在的存在着规模经济，但公司的业务活动标准还没有完全达到规模经济的条件，横向并购有可能帮助企业扩展生产或利用其他收益来使生产成本下降。此外，纵向并购也有很大的可能发生业务协同作用[1]。(二)并购绩效相关理论1.非财务指标法非财务指标法指的是不借用财务数据来考核企业绩效的方法，其运用的指标主要有三种：运营、客户和员工。较为常见的应用指标有客户满意度、产品质量及服务态度、战略目标、公司重组和管理层转移、潜在的业务拓展机会等。例如人员满意度、人员培训、团队协作精神、管理的高效性或公司的社会责任。以及公司创新与开发能力、例如研究开发成果、技术目标、市场占有率等等[2,9]。2.财务指标法基于并购发生年度前后相关的一系列财务指标的波动，去判断此举给企业绩效带来的作用与影响，亦可称为会计指标法[8]。主要对企业成长能力、企业盈利能力、企业偿债能力和企业营运能力进行分析的一种财务分析方法。二、蒙牛并购雅士利动因分析并购双方情况1.蒙牛集团情况蒙牛位于我国的内蒙古地区，是专门的乳制品生产公司，注册地为开曼群岛。这家企业是我国奶制品生产领域首屈一指的企业。蒙牛公司成立于1999年，经过多年的发展，在2005年成为奶制品营收名列前茅的乳制品企业，其中冰激凌及液态奶的销售总额排在了国内第一，并成功在香港交易所上市。该企业的所有经营业务中，冰淇淋、液态奶成为其主营业务，其次是其他乳制品业务。颇具影响力的品牌系列有酸奶、未来星以及蒙牛等。其他乳制品主要包括奶酪与奶粉，就其2012年的营收总量而言，相关数据显示，奶粉营收总额为3亿元左右，占比仅有1.6%。2.雅士利集团情况雅士利由7家不同企业共同组建而成，其作为一家大型的现代化企业，以食品的研发、生产和销售为主营业务。其涉及到乳制品、保健品和包装印刷等多个领域。其中奶粉、豆浆粉、燕麦片、饼干、米粉等为该公司排名相对靠前的产品。颇具影响力的品牌系列为施恩与雅士利，就其2012年的营收总量而言，两个系列品牌的营收总额约为31亿元。（二）并购过程2013年初，雅士利是蒙牛并购的目标之一。2013年年中，雅士利与蒙牛统一口径，蒙牛公开表示，蒙牛拟以3.5亿美元的价格以要约方式收购雅士利，蒙牛对雅士利的收购案于当年7月份正式经股东大会审议通过。2013年8月，蒙牛围绕雅力士收购项目展开的竞标基本完成，实际上蒙牛获得了雅士利31.967亿元股份，大概是其发行股本的90%，此举意味着蒙牛对雅士利的并购计划圆满完成。接着，2013年11月，蒙牛把公司所持有的雅士利4.71亿股的股份，按照3.5亿港元的总价出让给了5名投资者，持股降为76.58％，目前还拥有27.3亿股雅士利，仍然是雅士利控股股东。（三）并购动因分析1.政策原因2013年5月31日，国务院办公厅举办针对婴儿奶粉质量提升问题做出了总体的工作规划和部署，国家工信部在2016年提出“双提”计划，明确要求婴儿乳粉的研发和生产要以药监局有关规定为标准，同时对婴儿奶粉企业间的兼并和重组持鼓励态度，希望借此提升乳制品产业竞争力及市场集中度，让消费者对此重拾信心。工业生产和信息化管理部的调研员高伏表明，在未来发展中，工信部将对婴幼儿乳粉企业间的兼并和重组工作进行持续和大力的推进，计划在两年时间内培养出10家公司，它们的年应收要达到20亿元以上，并将产业集中度提升到百分之七十以上。补足奶粉板块的短板，提高市场占有率表2-12012年蒙牛和伊利收入对比东方财富网、上交所项目公司主营业务收入（亿元）液态奶（亿元）奶粉及其他乳制品（亿元）蒙牛360328.817.9伊利419.9322.7144.84数据来源：据2012年蒙牛、伊利年度财务报告整理蒙牛的发展主力一直在液态奶，其占了90%的销售收入，而奶粉市场的占有率少于1%，由此可以看出蒙牛的液态奶在市场上接近饱和，液态奶发展难以有上升的空间。如表2-1所示，2012蒙牛主营收入为360亿元，液态奶为328.81亿元，其他乳制品和奶粉的营收合计是7.9亿元；而伊利主要营收是419.9亿元，其中液态奶是322.71亿元，其他乳制品和奶粉的营收合计是44.84亿元，由此可知，伊利和蒙牛二者的营收差距主要体现在奶粉业务上，差额约36.94亿元。而在2012年前蒙牛一直是行业中的领导者，但是在2012年因伊利奶粉的销售额大大超过蒙牛且差距较大，所以蒙牛的奶粉制品成为蒙牛发展的短板。蒙牛迫切需要提高奶粉业在市场中的占有率，补齐发展中的短板，才能使企业扩大市场占有率，保持良好的持续发展。2012年中国婴幼儿奶粉市场份额前三名都是国外品牌，该部分营收占到了前五名总体市场营收的六成，在国内前10的梯队里，雅士利的排名第七，拥有约5.8%的份额，在国内奶粉中也算是佼佼者。雅士利最核心的业务便在于婴幼儿奶粉，拥有较多的市场份额与影响力，产品较为成熟，客户源较为稳定，原料奶提供较为充足。蒙牛通过并购雅士利可以迅速补齐其在发展中的短板，缩短与伊利在奶粉业的差距，提高奶粉销售额在市场中的占有率，可以在短时间内突破企业发展瓶颈、发展新品牌、开辟新的销售渠道。3.提高销售奶粉人员经验和奶粉生产技术研发与创新蒙牛在液态奶的生产和营销模式方面具有较强的能力，而在奶粉业务方面则长期未能达到企业目标，究其原因主要是缺乏具有先进生产奶粉技术的人员，其次是销售奶粉人员的经验不足。而蒙牛通过并购雅士利，使公司拥有先进生产奶粉技术的人员和现有的经验丰富的奶粉销售人员，为企业节省了市场上招聘奶粉业精英人员的时间和成本。4.实现管理协同蒙牛在实行并购后，管理层陆续离职，新任总裁缺少管理乳制品行业的经验，蒙牛普遍缺乏奶粉业的专业人才，若是重新培养具备奶粉业研发和销售等专业人员，则需要花费大量的人力、物力和财力。蒙牛并购雅士利后，决定仍由张利钿担任雅士利总裁，这样能够更好的发挥管理协同的作用，也让蒙牛表示出与雅士利交好的态度。雅士利公司深耕细作于奶粉领域约30年，是行业里的翘楚，不仅有着强大的奶粉研发能力，还有着完善的产业链和经营能力。三、蒙牛并购雅士利绩效分析(一)非财务指标分析1.品牌核心价值品牌核心价值能使消费者准确的记住该品牌的特征，消费者如果对某个知名品牌产生极大的兴趣和极高的认可度，对企业的生存和发展是极为重要的[6]。从前文可知雅士利在奶粉行业中占有极其重要的位置，在近几十年的发展中，具有极佳的口碑和良好的品牌形象。蒙牛受到三聚氰胺事件的影响后，通过并购雅士利不仅可以使得自身集团的品牌形象提升，还能获得雅士利成熟的奶粉生产技术、生产奶粉的技术人员和销售奶粉的渠道，实现优势资源互补，能迅速缩短与伊利奶粉业的差距。2.人事管理在高层管理人员方面，蒙牛在并购雅士利后，保留了原有的工作团队。但由于两家企业制度差异过大，并购后在组织整合过程中，以前的高层管理人员陆续离职，导致很多资源被高管带走。蒙牛派到雅士利的工作人员对雅士利的营运销售模式等并不了解，新招聘的高层人员对雅士利的基本情况并不熟悉，导致提出的一些营运销售模式不切实际，从而使得雅士利的销售模式不稳定，有效的资源互补和管理协同不能在并购后有效的发挥出来，最终影响了企业利润和股东利益。并购后蒙牛高层管理人员的离职，也对基层员工的工作也造成了一定的影响，公司之间的并购通常会给公司内部带来一定的负面作用。公司高层领导人员的变动，可能会造成员工无法跟上或无法理解新上任领导的管理模式，导致上下级沟通困难，会使企业员工产生消极的心理，选择离职。上下级不能很好的磨合，势必导致员工产生消极的工作态度，从而可能导致蒙牛的经营管理不善。3、对食品安全的保障与承诺三聚氰胺事件发生后，蒙牛接到有关部门的食品安全预警，对问题食品迅速组织下架退市，按监管部门要求主动配合处理。虽然在事件发生后企业及时采取了措施，但蒙牛的企业形象和业绩还是受到了严重的影响。而雅士利在国内奶粉业中占有一定的地位，顾客对雅士利这个品牌也比较信任，蒙牛并购雅士利可以逐渐消除三聚氰胺事件的影响，使顾客对蒙牛恢复信心。在并购后，蒙牛更加注重企业食品安全的重要性，对员工的食品安全的责任感进行有效的培训，全力提高员工对食品安全重要性的认知，并经常总结在食品安全工作方面的不足。蒙牛还对生产过程严格把关，严格执行食品安全生产制度，将其贯彻到从原料采购、加工到出厂的全过程当中，保证产品符合食品安全要求。蒙牛还坚持依法、诚信经营，不销售过期、变质等不合格的食品，对保质期处于临界期的食品，按规定下架退市处理。蒙牛这一系列的做法，无疑让消费者对其增加了好感，为企业的长期发展带来了希望。4、对就业和社区建设的贡献蒙牛在并购雅士利后，从下文的绩效分析中可以看出，此次并购无疑是成功的。此后企业的利润持续增长，致使在2016年,蒙牛有能力在河南启动了百亿产业集群项目，不但创造了一大批就业岗位,还帮助当地百姓增收致富,有效地贯彻了国家及河南省乡村振兴战略与奶业振兴政策精神。蒙牛还设立了专门的能源管理部门，制定了11个节能管理制度，2015年至2017年间，节约能源的总量相当于近3万吨标准煤，减排二氧化碳约5.8万吨，相当于植树4万亩。助学行动升级成“营养普惠计划”，用“营养扶贫+扶智”提升贫困县儿童营养，干预儿童早期发展，打破多维贫困。2017年、2018年累计覆盖全国346所学校，开展健康教育活动100余场，共捐赠学生奶近2100万盒，总投入超过5000万元。并购后的这些举措不仅让蒙牛作为乳业社会责任典范企业名至实归，而且也让蒙牛在推动中国乳业在健康发展的道路上行稳致远。财务指标分析企业成长能力分析成长能力指的是企业今后发展水平和方向，是其发展前景的鲜明体现[5]。表3-1蒙牛的成长能力东方财富网年度项目2019201820172016201520142013201220112010营业总收入增长率（%）14.5714.6611.869.69-2.0415.7020.11-3.5623.7218.10净利润增长率（%）34.0857.76349.82-132.26-6.3544.1429.73-20.8928.4510.89数据来源：根据蒙牛2010-2019年年报整理由表3-1可知，蒙牛公司总的营业额的增长情况出现了较为明显的变化，并购前即2012年，公司营业额的增长率为负增长，是-3.56%；在出现并购行为之后即2013年，公司的营业额的增长率为正增长，是20.11%；接下来的一年，公司营业额的增长率同样为正增长，是15.70%；但在2015年营业收入增长率又变成负数，在2016-2019年又开始慢慢增长，以上数据可以显示出在发生并购活动以后，虽然有个别年度是负数，但总体上来说还是呈增长趋势。由此可知并购后营业收入率波动性虽大但还是使公司获得了优异的发展空间，可见并购后的成长能力的增长还会继续保持。蒙牛集团的净利润增长率在并购后虽有波动但还是保持持续增长，并购前即2012年，公司净利润的增长率为负增长，是-20.89%，在出现并购行为发生之后即2013年，公司净利润的增长率为正增长，高达29.73%，甚至于在2014年达到44.14%，这说明并购后蒙牛集团的净利润得以快速提升。在2015-2016年，净利润增长率又急转直下，到2017-2019年又呈上升趋势，说明此次并购的净利润增长并不稳定，是波动性的，但总的来说还是呈上升趋势的。由此可知这次的并购是行之有效的，使得蒙牛发现了新的利润增长点，表明企业并购后的成长能力还会持续增长。企业盈利能力分析企业盈利能力就是指企业获得盈利利润的能力，也称之为企业资本增值获利能力[3]。表3-2蒙牛的盈利能力东方财富网年度项目2019201820172016201520142013201220112010净资产收益率（%）12.3211.137.72-3.129.8610.9410.6210.1012.4712.68销售净利率（%）5.444.653.38-1.519.864.703.763.483.834.09数据来源：根据蒙牛2010-2019年年报整理由表3-2可知，蒙牛集团在并购雅士利集团后企业盈利能力虽有短暂性的下降但还是逐步回升，由此可以估计，蒙牛若是不并购雅士利，蒙牛的盈利能力将逐步下滑。在并购之后，2013年和2014年蒙牛集团的各项盈利指标均有了回升，虽在2016年又有下降，但在2017-2019年都是呈上升态势。其中净资产收益率从2012年的10.10%回升到了2013年的10.62%，2014年还持续回升到10.94%，虽然在2015年下降到9.86%，2016年直接是负增长，但在2017年又回升到7.72%，持续增长到2019年的12.32%，销售净利率和净资产收益率呈同样的趋势下降又回升。由此可见，正是由于蒙牛成功并购雅士利，才使得之前蒙牛的盈利能力下降而后又逐步恢复了盈利能力。企业偿债能力分析偿债能力能够对企业的经营情况进行有效反映。此项能力代表的是企业还款期满负债的承担能力或确保水平，包含还款短期内负债和长期负债的能力[7]。表3-3蒙牛的偿债能力东方财富网年度项目2019201820172016201520142013201220112010资产负债率（%）57.5454.1653.3848.0847.4647.9855.3537.7340.3640.96流动比率（倍）1.181.181.151.31.41.420.901.401.441.55速动比率（倍）1.021.0111.081.131.110.761.191.201.36数据来源：根据蒙牛2010-2019年年报整理由表3-3可知，蒙牛并购雅士利后的2013-2019年的资产负债情况，较之前3年都有一定程度的增长，能够反映出该公司的长期还款水平在一定程度上出现下降，尤其是在并购后的第一年，公司的资产负债率竟高达55.35%，主要原因是并购雅士利后导致负债程度增加，使长期还款水平在一定程度上出现下降。但在蒙牛并购雅士利后2014年的资产负债率下降到了47.98%，说明此次蒙牛集团并购雅士利集团初步取得成效，但在2018-2019年资产负债率又升高，最重要的原因是长期负债利息的增加，这说明蒙牛在并购后还需加强企业的经营管理。流动比率在并购后2013年降低至到0.9倍，是2010-2014年中的最低点，这与蒙牛动用了大量流动资金并购雅士利有关，但在并购后的2014年蒙牛流动比率又恢复到1.42倍，之后几年也与并购之前的数据相差无几，这说明蒙牛的偿债能力在快速地回升，由此可知蒙牛集团的偿债能力并没有因为此次并购而下降。速动比率和流动比率的变化趋势相同，这表示蒙牛集团在并购后流动资产仍然有着良好的变现能力，也说明蒙牛的偿债能力并没有因为此次并购而下降。企业营运能力分析运营能力指的是营运资产的运用效率及所创建的经济效益[10]。表3-4蒙牛的营运能力东方财富网年度项目2019201820172016201520142013201220112010应收账款周转（次）24.4024.9124.1327.1735.4552.6255.7444.0752.9952.40存货周转率（次）10.5311.0911.429.447.7510.0115.8417.4119.4323.77总资产周转率（次）1.091.111.121.0811.151.411.751.991.93数据来源：根据蒙牛2010-2019年年报资料由表3-4可知，蒙牛的应收帐款周转率在2010-2014年逐步提高，表明应收帐款的管理水平较高，坏账损失产生的概率较以前有一定的降低。但在2015-2019年应收账款周围率急剧下降，甚至于只有并购前的一半，从而可知蒙牛在并购后未加强应收账款的管理，未能及时催收货款。蒙牛并购雅士利后2013-2019年存货周转率下降，表明企业并购后蒙牛集团在存货管理方面的能力有一定的消弱，存货变现能力呈现下降。并购后总资产周转率在慢慢的减小，但与并购之前的数据相差不是很大，这是因为此次并购采用的是银行贷款方式，导致流动资产的占比减少，这也就是造成总资产周转率出现减小的因素之一。参考前文2010-2019年报的资产负债率可知，该公司因为采用银行贷款方式并购，从而导致资产负债率呈上升状态，但上升幅度不大。因此可以得出结论，总资产周转率下滑的缘由是流动资产的比重有所减少，和流动资产的周转速度没有直接的关联。四、蒙牛并购雅士利存在的问题与改进策略(一)存在的问题1.单一融资方式筹资量少风险大蒙牛在此次并购雅士利的过程中，采用的方式是银行贷款，融资方式过于单一，这让蒙牛在财务整合过程中面临着巨大挑战。选择向银行贷款的途径会导致收购的费用有所提升，假设在收购中出现了难以预料的风险，企业则不能通过预期的本金实现此次收购。若是在并购后未能实现预期的目标利润，可能会导致偿还本金和支付利息有困难，严重的话还可能造成公司的资金链断裂。2.资金链存在压力蒙牛此次并购雅士利，由于该公司收购资金只选择了一种途径即是向银行贷款的方式，这样就会使得该公司的资金周转出现一定的压力。根据公告显示，蒙牛在2013年花费30亿元和达能建立酸奶公司，又花费32.75亿港元购入现代牧业股份，之后，又对雅士利实施了并购，就此不难发现，蒙牛的资金链压力是相当大的。从前文分析也可知，应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率、流动比率和速动比率比并购之前降低，但资产负债率比并购之前有所升高，这些指标的变动说明企业的资金周转并不乐观，可能会导致企业无法按期偿还借款及利息，很容易就此爆发严重的资金链断裂风险。3.并购后未能有效整合通过前文分析可知，蒙牛集团在收购雅士利以后并没有做到完全高效的融合，主要体现在以下几个方面；在人员这一块，并购后高层管理人员的离职还带走大量的优质资源，新任管理人员对于经营系统的不熟悉而做出不切实际的决策，还有与基层员工难以磨合，导致员工无法积极高效的工作。这些都将会造成公司的运营成本上升、利润减少。因此该公司在收购完成以后，应当妥善的处理好后续的人员整合问题，对包括财务在内的各个部门进行有效的整合，才可以使企业有更好的发展。另外可以从企业文化整合入手，缩小蒙牛和雅士利的企业文化差异，加强企业间的管理模式交流，进行有效的文化融合，让员工在短时间快速的熟悉和接受新任领导的做事风格，从而有效的提高蒙牛的财务绩效。并购后的有效整合也成为衡量此次并购是否成功的关键4.决策层过于激进一家公司想迅速发展，并购是最直接最快速的方式。英国的经济学家彭罗斯把企业家分为两种，一种是只在乎质量，努力提高产品质量；另一种是只看重企业规模，而蒙牛的决策者显然更趋向于第二种。蒙牛在并购雅士利之前，和达能公司合作，又购入现代牧业股份，在短时间内迅速扩大规模，这体现了蒙牛高层的果敢风格，但同时也体现了蒙牛决策层的过于激进和过度的自信。倘若在并购后无法对资源进行有效整合，或因资金链出现断裂，则随时会导致并购后经营状况的恶化，带来随时可能发生企业破产的风险。改进策略要选择合适的融资方式蒙牛在此次并购只采用了银行借款这一种融资方式，显然是承担了巨大风险的。单一的融资方式不利于分散风险，且过于依赖银行金融机构，可能导致若银行不给予审批通过，则并购就不能顺利进行，甚至会导致并购失败。选择不同的投资方式伴随的风险也是不一样的，以下从银行贷款融资和债券融资两种方式说明为什么要选择合适的融资方式；第一是银行贷款融资方式，收购方必须联系可以提前发放贷款的金融机构，同时，还必须向银行披露其财务和经营状况，银行则需要审核该公司的还款能力和经营能力，这通常很耗时，甚至可能影响公司战略目标的实现；第二种方式是债券融资，债券融资具有较低的资本成本，不会对公司进行分散控制。当然，公司的债务负担是相当重的，这对企业合并后的流动性及偿付能力产生了严重的不良影响，导致其在竞争中处于弱势地位，某些情况下，企业想要实现债务资本及抵押权的获取，可能需要支付部分财产。在选择融资方式时，要考虑融资结构的合理性，将风险掌握在可控范围内，不可贸然的选择单一的融资方式。因此蒙牛在并购时支付方法选择中右使用多种支付手段，最大限度地利用其他融资渠道，而不是使用单一的支付方法，比如发行股票，充分用优先股、认股权证、公司债券等多种支付手段。加强企业资金链管理蒙牛并购后企业的营运能力和偿债能力降低，说明企业并购后资金并没有得到有效的利用，蒙牛需要加强对应收账款周转率和存货周转率的管理。还有投资不能过于集中，蒙牛在短短半年内就进行了收购现代牧业股份、并购雅士利、与达能合资建厂等一系列投资活动，这就造成了蒙牛随时可能会面临着资金短缺的风险。所以企业应该时刻把握好投资节奏，应当进行合理规划，这样才能有足够的资金来用于日常经营活动，有助于企业的可持续发展。并购后要加强整合蒙牛并购雅士利的目的是提高自身奶粉业在市场的占有率，但并购仅仅是两家公司的合并，但两家公司之间可能存在不兼容性的问题，无论是组织结构还是特定人员，都可能削弱公司的未来发展，只有整合才能使这一过程变得更加容易，变成一加一大于二的情况。如果整合得当，合并和收购的积极作用将是巨大的；如果合并后不能很好的整合将会给公司带来巨大的损失，因此，关注并购后整合是对并购的保证。蒙牛在并购后要加强以下几点的整合，首先，并购后需要加强业务战略的整合，只有遵循公司的长期发展战略，才能提高公司的竞争力，才能继续创造价值，最大程度地实现股东利益最大化；第二，要加强人力资源整合，要通过各种合理有效的方式使双方员工接受这次并购，并相互理解，不能使员工产生焦躁不安的心理，从而导致人员流失；第三，组织和制度方面的整合，此方面整合体现在人事、财务和管理等方面，要适时和积极引导因变革而受到阻力的部门，使新制度得以实行；第四，财务整合，此整合是企业发展壮大的需要，是发挥企业并购后财务协同的前提条件，通过财务整合，使企业建立高效的财务系统，从而使数据得到最大化的共享。并购前要科学决策并购是企业发展壮大的主要途径，看起来很美好，但却也存在着很多壁垒。并购要选择合适的战略政策，不要因为扩张企业而盲目并购。合理的并购通常要满足以下几点；第一，是否紧跟国家政策；第二，是否有强大的资金支持；第三，选择的被并购目标企业是否合理，是否在并购后能很快地补齐企业短板并使企业快速发展；第四，对目标企业的资金和债务是否了解。从蒙牛此次并购雅士利可以看出，蒙牛在第一、三和四这几点做的很好，蒙牛紧跟国家政策，找准了并购时机，有效的补齐了奶粉部分的短板，获得新技术并迅速在市场占有了一席之地；但就第