助理人力资源管理师讲座之人力资源规划

国

家

职

业

资

格

培

训深圳职业技能训练中心助

理

人

力

资

源

管

理

师

辅

导

讲

座

人

力

资

源

规

划有问题，可直接联系刘老师刘老师愿与各培训中心建立合作失系

刘老师培训模块包括不限于：人力资源管理师、助理人力资源管理师辅导针对性极强的课程总复习(管理师，助师级)■

员工礼仪、时间管理、沟通技能、商务谈判等授

课

老

师

简

介教

学

目

标掌

握

人

力

资

源

管

理

的

基

本

功掌

握

人

力

资

源

规

划

的

概

念

、

内

涵

及

内

容■重

点

掌

握

人

力

资

源

制

度

规

划学会在企业内外部环境分析的情况起草人

力

资

源

规

划

书掌

握

人

力

资

源

费

用

的

预

算

及

控

制课

程

目

录工作岗位分析劳

动

定

额

定

员

管

理

■

人力资源规划信

息

来

源岗位

分

析

的

程

序

岗

位

说

明

书岗

位

规

范设

计

原

则基

本

方法定员概念定

员作

用定

黄

则基

本

方

法本

章

思

维

导

图分

兰及分

类内

容定员

标

准

表

的

设

计岗

位分析岗位设计制

度

规

划费

用

预

算

、控

制FIRP

定

员

核

算定

员

标准力

资源规念

内划容掌握岗位分析基本原理，

岗位信息来源，工作说明书的内容，

岗位分析的步骤，工作说明书的编写程序工

作

岗

位

分

析·工作岗位分析的概念·岗位分析的作用·岗分位析分结

息来源岗位分析的程序岗

位

的

概

念一个组织结构的基本单位。它

属

于

组

织

，

而

不

属

于

岗

位

任

职

者

。■

以职责为导向动

态

的

，

而

又

是

相

对

稳

定

的

。岗

位

的

概

念每

一

个

岗

位

有

一

个

相

对

价

值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相

对

价

值

的

重

要

体

现

之

一为

了

理

解

岗

位

的

相

对

价

值

，

我

们

需

要

对

岗

位

进

行

了

解

。

这

个

过

程

就

是

岗

位

分

析

。什

么

是

岗

位

分

析岗

位

分

析

是

通

过

岗

位

调

查

收

集

岗

位

信

息

，

对

一

个

岗

位

进

行

充

分

的

理

解

和

归

档

，

以

便于对这个岗位应该做什么工作有正确

的

了

解

，

对

它

的

价

值

作

出

判

断

。性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、资格条件岗

位

研

究岗位调查岗位分析岗位评价岗位调查的信息内容关于岗位：比如：岗位名称是什么,岗位的

基

本

任

务

、

使

用

的

设

备

、

此

任

务

的

目

的

，

工

作

条

件

如

何

；关于任职者

：

包括任职者的知识

、

技能

、受

教

育

的

程

度

、

体

力

状

况

、

智

力

状

况

、

适

应

性

等

。岗位分析的常见术语■工

作

要

素

：

工

作

中

的

不

能

分

解

的

最

小

动

作

单

位

。

如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指

定

地

点

，

搬

下

行

李

，

放

到

指

定

地

方

4

个

工

作

要素

。■工

作

任

务

：

在

一

定

时

间

内

，

为

达

到

某

一

目

的

而

进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素

构

成

。如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬

行李有4个。工

作

分

析

的

常

见

术

语职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承

担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意

度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责

包

括

打

字

、

校

对

、

简

单

维

修

等

任

务

。■

职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一

个

任

职

者

所

对

应

的

位

置

。

职

位

与

员

工

个

体

—

—

匹

配

，

职

位

数

量

等

于

员

工

数

量

。

以

事

为

中

心

，

强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。工作分析的常见术语工

作

或

称

职

务

：

由

一

个

或

一

组

主

要

职

责

相

似

的

职

位

组

成

。

一

项

工

作

可

以

只

有

一

个

职

位

，

也

可

以

有

多

个

职

位

。

如

营

销

工

作

可

能

会

有

许

多

从

事

不

同

营

销

工

作

的

人

。■职

业

：

不

同

组

织

中

不

同

时

间

从

事

相

似

活

动

的

一

系

列

工

作

的

总

称

。

如

教

师

，

工

程

师

等

。■工

作

族

：

工

作

类

型

，

两

个

及

以

上

工

作

任

务

相

似

或

所

要

求

的

人

员

特

征

相

似

的

一

组

工

作

。怎样获得岗位信息调查表■

座谈法■

现

场

观

察岗位是做什么的?该岗位要承担什么职责?拥有什么权利?该岗位在组织中处理何层次劳动条件如何?是否需要提供劳动保护?1该岗位对任职者能力及知识的有何要求性质任务职责权限岗位关第劳动条件资格条件岗

位

分

析

的

内

容■岗

位

分

析

的

作

用人

事

决

策(

晋

升，降

级，

解

聘

)

按劳付酬■寻找适合岗位要求的人解决员工的适岗率(培训依据)■

优

化

岗

位

设

计

，

提

高

劳

动

效

率岗位分析信息的主要来源书面资料——各类岗位现职人员的资料

记录以

及岗

位

责

任

的

说明

；■

任

职

者的

报

告

—

—

通

过

访

谈、

工

作日

志

等方

法

得

到

任

职

者的

报

告

；同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；直

接

观察

—

—

到

任

职

者的

工

作

现

场

进

行

直接观察，获取有关工作信息■主要程序■充分准备实

施

调

查分析产出结

果■调查阶段■问卷调查

■访

谈

法■直接观察法准备阶段■初步了解■调查方案■员工支持■组织学习岗位分析的程序■岗位说明书■岗位规范■总结分析岗位的内涵任职条件岗位的名称知识水平■

岗位的任务■工

作

经

历■

岗位的职责■能力要求■岗位的相互关系■工

作

强

度■身体素质■

工

作

条

件

及

环

境关于岗位

关于任职者岗位分析的程序岗位分析的产出岗位规范■工作说明书■

职

务

晋

升

图岗

位

规

范

的

概

念对组织中各类岗位某一专项事物或对某

类员

工

劳

动

行

为、

素

质

要

求

等

所

作的

统

—

规

定岗位劳动规则

定员定额标准

■

岗位培训规范

岗位员工规范任职资格知识水平工作经验文化程度专业技能己标准

心

理

品

质标

准

胜任能力页标准

广里止额标准岗位规范的主要内容一上不公■、岗

位

规

范

的

结

构

模

式■

管

理

岗

位

知

识

能

力

规

范■

管

理

岗

位

能

力

规

范生

产

岗

位

技

术

业

务

能

力

规

范生

产

岗

位

操

作

规

范岗位规范与岗位说明书■

内容的差别■

主题的差别■

结构的差别工

作

说

明

书

的

概

念

：

组

织

对

各

类

岗

位

的

性

质

和

特

征

、

任

务

、

权

限

、

关

系

、

劳

动

条

件

、

环

境

、

任

职

资

格

等

事

项

所

作

的

统

一

规

定

。工作说明书概念念工

作

说

明

书

的

分

类岗位工作说明书■

部门工作说明书公司工作说明书工

作

说

明

书

的

内

容基本资料岗

位

的

职

责岗

位

关

系工

作

内

容

与

要

求工

作

权

限■

劳动条件和环境工作时间资历■

身体条件心

理

品

质

要

求

专业知识和技能要求绩效考评职责范围和工作结果作内

容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设

备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单

及其他规定的服务文档知识与能力描述1、职业礼仪●职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。表现愿意帮助客户的态度

能让客户感到友善、礼貌和有耐心2、客户意识理解助理工程师在客户满意中的作用能对客户的要求做出迅速有效的反应快速、礼貌地解决服务中的问题和失误信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客

的需里

能让客户积极参与到与他们项目有关的决管中来●●说

明

书

定

些内

容?衡量标准数量、

质

量、时间、

满意度等工作量、满

意度、按规

范要求完成

文档的比例工作量满意度有什么能力

上什么岗上什么岗干

什么活干活就得

有考核责任池用独立负责/与人合作/协助独立或与人合独立职

位

义哪系统集成本部

二级部门：让客户感到讲信用、可信赖和有责任心技职人所在本部：职位

序列技术职起

草

和

修

订

工

作

说

明

书■

通

过

岗

位

调

查

，

赶

草

说

明

书

的

初

搞

组

织

专

题

研

讨

，

进

行

职

能

链

分

析■修

订

说

明

书

，

送

总

经

理

或

负

责

审

查

批

准分管领导、部门经理、人力资源部讨论确定人力资源部统一汇总、整理岗位说明书编制的步骤以部门为单位组织员工

填写岗位描述问卷一线主管或部门经理分析

、编写岗位说明书草稿1岗位信息

调查2初稿设计3修改完善4

定

稿修改岗

位

设

计

的

基

本

原

则明

确

任

务

目

标口合理分工协作责权利相对应企

业

是

否

存

在

因

人

设

岗岗位设置还需要注意战略导向■

总

目

标

和

总

任

务■尽

可

能

少

的

岗

位

完

成

尽

可

能

多

的

任

务■

岗

位

之

间

接

口

是

否

顺

畅

?■岗

位

是

否

满

负

荷

?

责任是否清晰?岗

位

设

计

及

改

进■

目

标

：满足企业劳动分工与协作的需要■

满足企业不

断

提

高

生

产

效

率

、

增

加

产

出

的

需

要写荐础幸集名念理健离，污能卷城而资重雾方茎

作

的

关

键

环

节

)■

原

则

(

因

事

设

职

、

因

岗

设

人

)·最杰存李上集点又属足售的容章西集鹎产模体统

设

计

工

作

的

方

法

2

.

.

是

参

勒

所

倡

导

的

科

学

管

理

原

理于(

人),需但要过的

关

心乏·岗

位

设

计

与

改

进

的

内

容工

作

扩

大

化

和

工

作

丰

富

化■工作满负荷■岗位的工时制度■

劳动环境的优化改

进

工

作

岗

位

设

计

的

意

义位得其人人尽其才适才适所人事相宜工

作

岗

位

设

计

的

基

本

方

法方

法

研

究程序分析(作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图)动作研究(人体的利用、工作地布置和工作条件改善、

有关工具和设备的设计)现代工效学的方法(工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效

不仅考虑到工具还考虑到环境)工业工程法(,是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师

完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效

率

。

)企

业

劳

动

定

员

管

理>企业定员概念>企业定员作用>企业定员原则>企业定员人数的核算方法>定员械准编写格或和要求企

业

定

员

的

概

念劳

动

定

员

是

在

一

定

时

期内

和

一

定

的

技

术

组

织

条

件

下，

对

企

业

配

备

各

类

人

员

所

预

先

规

定的

限

额

，

或

者

说

是

企

业

用

人的数量与质量的界限。2素质提升

作

用

人力资源计划4人员调配3为

什

么

要

做

企

业

定

员

?科学的用人标准企

业

定

员

的

基

本

原

则定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，

应做

好以

下

工

作

：■产品方案设计要科学■提倡兼职工作应又明确的分工和责任划分各类

人

员的

比

例

关

系

要

协

调■要做到人尽其才，人事相宜■要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境■定员标准的的动态性，适时调整核

定

用

人

数

量

的

基

本

方

法按

劳

动

效

率

定

员按

设

备

定

员按

岗

位

定

员按

比

例

定

员按

组

织

机

构

、

职责

范围

和

业

务

分

工

确

定

定

员

人

数企

业

定

员

的

新

方

法计

算

题某

车

间

某

工

种

计

划

在

2

0

0

7

年

生

产A

产

品3

0

0

台

、

B

产

品

4

0

0

台

、

C产

品

5

0

0

台

、

D产品200台，其单台工时定额分别为20、3

0

、

4

0

、

5

0

小

时

，

计

划

期

内

定

额

完

成

率为

1

2

5

%

,

出

勤

率

为

9

0

%

,

废

品

率

为

8

%

,

计

算

该

车

间

该

工

种

的

定

员

人

数

?计

算

题程从人数一年而发工出地定需治成和出物率”日的定

员

标

准

的

概

念定

员

标

准

是

由

劳

动

定

额

定

员

标

准

化

主

管

机

构

批

准

、

发

布

，

在

一

定

范

围

内

对

劳

动

定

员

所

作

的

统

一

规

定

。企

业

定

员

标

准

的

分

级■

国

家

劳

动

定

员

标

准

行

业

劳

动

定

员

标

准■

地

方

劳

动

定

员

标

准

企

业

劳

动

定

员

标

准按定员标准的具体形式√效率定员标准√设备定员标准√

岗位定员标准√

比例定员标准√职责分工定员标准按定员标准的综合程度√单项定员标准√综合定员标准劳

动

定

员

标

准

的

分

类人

力

资

源

规

划>人力资源规划的内涵

>人力资源规划的内容

>人力资源规划的程序>人力资源制度规划人

力

资

源

规

划

的

含

义又

称

人

力

资

源

计

划，

是

企

业

总

体

规

划

的

重要组成部分，并起决定性作用；是各

项

具

体

人

力

资

源

管

理

活

动

的

起

点、

依

据

和纽带，具有先导性和战略性。人力资源规划的内涵狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平

衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充

规

划

。■广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发

展

规

划

(

核

心

)、组

织人事

规划(由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成)、制

度

建设

规

划(

保

证人力

资

源

管

理吸引、

录

用

、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥)、员工开发计划(重点)。人

力

资

源

规

划

的

期

限■长期规划(五年以上)中期计划(一年至五年)短

期

计

划(

一

年

及

一

年以内

)人

力

资

源

规

划

的

总

体

目

标确保企业各类工作岗位在适当的时机，

获得适当的人员(包括数量、质量、层

次和结构等),实现人力资源的最佳配

置，最大限度地开发和利用人力资源潜

力，有效地激励员工，保持智力资本竞

争

的

优

势

。人力资源规划的目的为了实现公司整体经营目标，根据公司发

展

需

要的

内

部

和

外

部

环

境，

运

用

科

学有

效的

方

法

，

进

行

人

力

资

源

预

测、

投

资和

控

制

；

在

此

基

础

上

制

定

职

务

编

制、

人员

配

置、

教

育

培

训、

薪

资

分

配、

职

业

发展、

人

力

资

源

投

资

方

面的

人

力

资

源

管

理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提

供

人

力

资

源

方

面

的

保

证

与

服

务

。人

力

资

源

规

划

的

内

容战略层

(战

略规划)5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略息标预测未来企业对人力资源的需求，值计远

期企业内部人力资

源

状

况，协

调需

求与

供

给

。是各种

人

力

资

源

计

划的

核

心

。■战术层

(

组

织

规

划

)2-5年属

中

期

规

划

,

包

括

企

业

现

有

员

工

的

数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确

定

净需

求

量

。■作业层(制度规划、人员规划、费用规划)■

对一系列操作实务的规划，是短期的规划包括人员审

核、招聘、提升与调动、组织变革

、培训

与

发

展，资与福

末

利

、

劳

动

关

条

等

操

作

的人力资源规划与企业规划与控制人力资源规划与企业其他规划经营战略资金战略

技术战略

人

力

资

源

战

略短期效益

中期效益

长期效益人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈人力资源规划流程图人力资源现状

素质结构、员工需求等一组织环境

组织结构

L管理机

等经营战略产品组合L利润目外部环境经济律制定

规划实施

评祜调查

分析一

一预测

供需人力资源供给预测)人力资源需求预测人力资源规划的程序调查、

收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各

种信息.根据企业或部门实际情况确定人力资源规划期限.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.■制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整措施.人力资源规划并非一成不变，要对其过程以及结果进行

监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划.编

写

人

力

资

源

规

划

的

步

骤■

制定职务编制计划■

制定人员配置计划

预测人员需求确定人员供给计划■

制定培训计划■

制定人力资源管理政策调整计划

编写人力资源部费用预算关键任务的风险分析及对策制度化管理的特征焦寂到翁善群暴劈频范盟触馨在母个网位的权力和责住，并把这·接鬻氪报构入暑属经有屋醒变怪农學充小并碘霸量套金光曾柴策·聚文霍髯蓬超定聚候接集峁强谱毁第辞谷鹃廉复素质、能力等要·

廖的显地踢位期肴酱中只暨痕搔层藿塌橙棍拿离权劳合易手管理人员在实施管理时有三个特点：

一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行百己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。·算辈喜舁器氛暴管棍墓態翠凿于他高果寶毁挈掣个具有按资历、力塑权套有薪拥套制

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管理制度■

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业务规范■

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力

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求从实际出发■

根据需要制定建立在法律和社会道德规范基础上■

系统和配套■

合情合理■

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