生产现场管理课件

生產現場管理現場管理的金科玉律當問題（異常）發生時，要先去現場。檢查現物（有關的物件）現象（表現出的特徵）。當場採取暫行處理措施。發掘真正的原因並將它排除。標準化以防止再次發生。三直三現主義處理方式的標準化案例分析某塑膠成型車間

一成型機發生故障，產品出現嚴重飛邊現象。管理員立即奔赴現場，經檢查模具無問題，按下啟動鍵，成型機在鎖模過程中出現激烈“點動”，且時快時慢，伴隨劇烈振動和巨大的聲音。採用手動後，發現：鎖模力不足，確認參數無問題，檢查供油系統，發現一油閥供油力不穩定。據經驗判斷為該閥堵塞，影響供油暢通。最後問題解決。案例分析

---------一般處理反思正常機器故障處理會是什麼情況？

1、聯絡維修，一般情況，需要2天時間，加上檢查修理，2.5天較為正常，如果遇到維修廠商人員正好有其他事，時間更不可以控制。

2、生產損失：按2.5天計，該機器24小時單產20000個，

2.5*20000=50000個，每個價值0.5元，整個損失為25000元。

3、維修費：

4、生產維修總計損失25000+9760=34769元。

修理費部品更換費交通費住宿費總計報價2000元/人天500380元工數2人*2天2人2人總計8000元1000元760元9760元案例分析

---------三直三現法運用三直三現的直接結果

馬上現場，馬上現品，馬上現象

第一時間進入問題的中心，找出問題就變得容易；短時間找到癥結，並實施策略解決故障；如果發生的問題我們不能解決，也可以讓廠家知道根源，準備備品，為維修提供最直接的簡便；節省了時間，縮短維修週期。案例分析

--------標準化針對上述案例，如何標準化？

現場發生問題-----到達現場觀察現象-----找出問題根源-----

確認解決問題方式有效-----找出新的工作程式予標準化確定以後不發生同樣的問題！生產活動的6條基本原則後工程是客戶

作業的好壞由後工程的評價來定不接受不合格，不製造不合格，不傳遞不合格必達生產計畫年計畫、月計畫、每日、每小時按計畫生產----生產計畫的保證徹底排除浪費浪費是指：不做也可以的事，沒有也可以的物

1、加工和作業當中的浪費

2、待處理的浪費

3、生產過多的浪費

4、著手作業的浪費生產活動的6條基本原則作業的標準化

有標準作業書，作業基準書，不是標準化標準化是作出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進行改善---遵守---再改善的活動才可稱為標準化。有附加價值的工作管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤）現場要有大局觀，辨別生產瓶頸，採取最優對策積極應對變化

基本要求------決定標準書等作業的基本，養成遵守的習慣先觀察------事前收集情報，採取下一步措施掌握實力------提高技能和擴大實力，提高設備稼動率等現場的日常工作（QCD）現場的品質管理

現場如何確保優良品質呢？避免失誤的5原則：

1、取消此作業2、不要人做

3、使作業容易化4、檢查

5、降低影響現場品質控制水準判斷基準趨勢級別判定基準1級水準不製造和生產不良2級水準不流出不良3級水準檢驗出不良（作業員檢驗）4級水準沒有檢查，無法控制不良現場的日常工作（QCD）現場的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除過度的資源耗用

1、改進品質：工作過程的品質，合理的5M2、提高生產力以降低成本：不斷地改善

3、降低庫存：流動資金、儲藏、搬運、品質隱患、新產品

4、縮短生產線：合理的生產線工人

5、減少機器停機時間

6、減少空間一般的製造業，使用了應需4倍的空間，2倍的人力，10倍的交貨期

7、現場對總成本降低的作用現場無法使其流程做得很短、有彈性、有效率，無法避免不合格品及停機，那就沒有指望降低物料和零件的庫存，也沒有指望變得有足夠的彈性以符合今天的顧客對高質量、低成本和及時交貨的嚴格要求。現場的日常工作（QCD）交貨期：管理者的主要工作之一現場實際作業應把握的內容生產作業計畫的合理性、生產計畫與實際困難、計畫調整的影響人員狀況、員工的技能、缺料設備故障引起的停產、不良品對策及處理零部件/工裝夾具/生產輔料是否齊全、生產是否正常、工作方法可否改善現場的基本方法深入一線、資訊暢通、瞭解生產能力、注意員工狀態、時間/動作研究現場的注意事項

異常處理的制度化、現場教育、解釋、工作職責明確、公正評價員工作業日報的管理作用

1、交貨期、品質、安全、成本管理等多個專案管理的工具；

2、方便與上司和其他部門傳遞情報、交流資訊；

3、出現各種異常或問題時，作為原因追蹤的資料；

4、幫助管理者掌握現場的實際情況。常見問題

1、內容太多，記錄起來很費時間；

2、需思考、回憶、判斷內容太多，很異常，所以馬馬虎虎算了；

3、自己不願意寫而讓他人代寫；

4、沒有人指導怎麼填，所以隨便填就行了；

5、工作日報只是當成資料收集起來，上司也不看，也沒有什麼作用。作業日報的管理設計要求必要的事項齊備，專案儘量精簡專案順序要符合實際作業或邏輯習慣減少描述或數字填寫，用符號或線條代替記入採用標準用紙，避免過大或過小，方便存檔應把握的內容每人的工作日報是否準確材料/作業/產品有無異常作業效率是否達計畫生產效率與設備效率不良產品及工時損失工時現人員配置是否合理整體實績情況作業日報的管理填寫作業日報需向有關填寫人員說明作業日報的作用；班組名、作業者名、產品名、批量號等基本內容由現場辦公人員填寫，再發給作業者填寫其他事項，減輕作業者負擔；生產數量、加工時間只有作業者才清楚，由作業者填寫；要養成寫完後再度確認的習慣；管理人員要認真審閱作業日報，及時指出異常點並協助解決問題，形成良好的互動局面；現場人員根據日報把握作業的異常趨向，並針對這種趨向實施重點指導。現場管理的實施方法日常管理的要點

重視所有管理專案今天抓品質，明天弄設備？決定重點管理專案原則：“不給下個工程或客戶添異常”，決定重點專案“應該做怎樣的程度為止”，管理水準的設定管理的習慣化

量化及明確一些日常工作，管理習慣化現場管理的實施方法日常管理的進行方法

P-D-C-A管理迴圈如作業管理，目標為生產計畫的達成、生產率的提高。

P（計畫）：達成生產

D（實施）：實行計畫—作業設定

C（檢查）：檢查目標與實績的差

A（行動）：採取對策或者改善現場管理的實施方法列出你一天/一周/一月/一年的工作例：班組長一天/一周/一月/一年的工作生產準備生產準備是新產品從開始試產到批量正常生產的整個過程中，為了確保新產品能夠按計畫順利進行試產、批量生產，保證產品品質，而進行的相關人員培訓、指導書制定、物流調達、設備（含工裝、量具、工具）的準備活動。生產準備的分工序部門工作內容1銷售部客戶、市場需求的把握，客戶資料的接收窗口2設計部設計滿足客戶要求的新產品（設計、開發、出圖）3工程技術部研究如何經濟合理製造出新產品（工藝、工裝設計）4製造部綜合人、機、料、法、環五要素，製造新產品5採購部零部件、材料、設備儀器的購買6品質部原材料、工程內、成品的品質控制生產準備現場管理中的生產準備

1、現場員工的生產前培訓

2、作業指導書的制定

3、工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用品等的準備

4、設備、儀器、工裝的安裝、調試

5、人員的崗位安排和產能設定

6、物料、設備、工藝、資料異常的發現和回饋作為您的角色，您看看您需要做什麼樣的生產準備？現場IE現場IE（IndustrialEngineering）和生產系統原材料機械設備製品或服務人投入物產出物變換機構廣義的“方法”原材料機械設備製品或服務人投入物產出物變換機構（評價）時間（T）品質（Q）成本（C）狹義的“管理”III現場IE現狀下的總製造時間基本時間多餘時間無效時間ABCD製品的基本作業時間由於製品的設計或規格等的缺陷附加的作業內容所占的時間非能率的製造工程或作業方法而附加作業內容所佔用的時間由於管理人員方面的疏忽而造成的無效時間作業者制約的無效時間製造時間的分析現場IEA、由於製品的設計或規格基準，而導致附加的作業內容

A-1、不好的製品設計，妨礙著最經濟的工程利用

A-2、標準化的欠缺，妨礙著高標準生產工程的利用

A-3、不合適的品質基準，是導致不必要的作業的原因

A-4、由於設計問題，引發多餘的物品移動B、非能率的製造工程或作業方法，而導致附加的作業內容

B-1、錯誤的機械使用

B-2、不正確的工程或惡劣條件下的操作

B-3、錯誤的工具作用

B-4、惡劣的配置，是導致浪費的原因

B-5、作業員採用不好的作業方法現場IEC、管理者的缺陷導致無效時間

C-1、多種類的製品在短時間頻繁更換造成休閒時間過多

C-2、標準化的欠缺，出現短時間運行造成休閒時間增加

C-3、設計變更，使作業者停止或修正，導致無效時間的增加

C-4、拙劣的設計下的工作和命令，會導致人和機械的休閒時間過長

C-5、拙劣的設計下的原材料不足，會導致人和機械的休閒時間過長

C-6、機械設備的故障，給人和機械造成了休閒時間

C-7、惡劣狀態下的機械設備，由於廢品和修理增多，導致無效時間增加

C-8、惡劣條件下的作業者，由於不得已，休息出現無效時間

C-9、事故造成作業停止和缺勤，使得無效時間增多D、作業者的制約導致的無效時間

D-1、缺勤、遲到、怠工導致無效時間增加

D-2、不重視工作的態度，是造成廢品和修理原因，也是導致無效時間的緣由

D-3、事故導致作業停止、缺勤，使得無效時間增加現場IE動作研究與分析

18個基本動作現場IE動作經濟原則

1、能用腳或左手做的事情，決不使用右手

2、養成兩手同時作業的習慣，並盡可能做到同時開始，同時結束

3、不要讓兩手同時停下來，空手的情況下要下功夫，使其能做點別的什麼工作

4、盡可能小範圍運動，與身體的運動量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的動運量逐漸變小且靈活

5、作業範圍：正常作業範圍（肘為支點）、最大作業範圍（肩關節為支點）

6、基本動作要素組合數越少越好

7、將2個以上的工具組合成一個，材料和部品要放置在容易拿取的容器內，為的是減少動作量

8、長時間手持對象物品時，要利用夾具

9、要讓動作按一定節奏自動地有序進行

10、兩手同時向相反方向，左右對稱運動，同時不要向同一方向運動。

11、利用慣性、重力、自然力等，同時盡可能地利用外界力

12、為了減少疲勞，作業點的高度要調整適當現場IE時間研究標準時間準備時間主作業時間純準備時間準備餘裕時間一般餘裕特殊餘裕每單位時間純正時間餘裕時間一般餘裕特殊餘裕現場IE生產流水線及工藝流程現場IE現場生產性向上T：生產時間、交貨期縮短Q：品質向上C：成本降低縮短單位時間減少工程延誤減少非生產延誤減少工程間停滯品降低不良品率減少品質投訴提高良品率提高設備稼動率

每一單位原材料品的經費節約現場生產性管理現場IE勞動生產性指標：勞動總合指數作業效率稼動率特殊時間率間接時間率勞動生產性價值的勞動生產性設備及原材料生產性指標：設備生產性每一臺設備的生產量設備使用率故障率原材料生產性其他指標：能量生產性不良品率計畫指數（計畫達成率）目標管理與管理專案目標就是在一定時期內必須要達成的成果

目標必須明確規定：做什麼，時限、數量等內容什麼是目標管理

為達目標，總是以目標為目的開展工作一邊確認現狀是否符合目標要求，一邊開展工作對工作結果是否符合目標要求進行評價或反省，以利於達成下個目標時借鑒目標管理的目的對組織對管理者對員工科學合理的目標

目標管理與管理專案常用管理專案效率（P）、品質（Q）、交期（D）、設備（E）管理專案與目標管理的關係決定開展某項工作—決定管理專案—現狀分析—明確問題點—提出達成的目標抓住重點80/20法則：重要的少數如何判斷重要的少數：

1、影響後工序工作的事務；

2、有牽連影響的跨部門工作；

3、影響指標指數的事務；

4、上司特別強調的方面；

5、員工、下屬關注的工作。等等

中國最龐大的資料庫下載思考：你的工作中重要的少數是什麼？晨會制晨會是指利用上班前的5—10分鐘時間，全體員工集合一起，互相問候，交流資訊和安排工作的一種管理方式。為何開晨會？有必要開晨會嗎？浪費時間？貼告示就行？時間短，什麼也說不清？開會的時間可以多做幾個產品？晨會是人員點到、活動發表、作業指導、生產總結、喚起注意、培訓教育、資訊交流的場所；有利於團隊精神建設；能產生良好精神面貌；培養全員文明禮貌；提高幹部自身水準；提高工作佈置效率；養成遵守規定的習慣晨會制思考：晨會怎麼開？晨會的內容提示：發出號令，集合人員；人員報數點到（通過報數聲音確認人員精神狀態）；總結昨天的工作；傳達今天的生產計畫和基本活動，說明注意事項；公司指示事項的傳達；人員工作幹勁的鼓舞；宣佈作業的開始尤其是班組內有輪班或上班時間不一時，就特別要把晨會事項傳達到下一班組。標準與標準化管理標準：管理規章、人事規則、政策、工作說明書、會計制度作業標準：員工實踐QCD所應執行的工作方式標準的幾個特徵：代表最好、最容易與最安全的工作方法提供一個保存技巧和專業技術的最佳方法衡量績效的基準和依據表現出因果之間的關係提供維持及改善的基礎作為目標及訓練的依據和目的現場工作檢查和判斷的依據防止問題發生及變異最小化的方法標準與標準化標準程式類標準規範類標準工作程式作業指導書工序設定設備管理（檢定、保養）管理制度/方法成品規格圖紙標準工時標準成本/預算各種計畫書經營方針/目標根據作用對象不同，標準的分類：標準與標準化根據生產要素，標準的分類：標準人員設備材料方法環境組織機能圖、工作說明書、規章制度、員工守則操作說明書、保養標準、檢定標準、安裝測試標準物料構成表（BillofMaterial）、驗收標準、圖紙生產類標準（作業指導書）、管理類標準（程式檔）5S標準、ISO14000標準、平面佈置圖等標準與標準化

對於一項任務，將目前認為最好的實施方法作成標準，讓所有這項工作的人執行這個標準並不斷地完善它，整個過程稱之為“標準化”定義制定標準執行標準完善標準標準與標準化標准化通用效果通用效果通用效果防止混亂/明確責任降低成本檔化/系統化/自動化少量化/量簡化互換性/共通性確保品質技術知識普及技術積累/進步環境保護安全生產不當利益的防止標準與標準化標準的執行

1、標準是最高的作業指示：付諸實施，高於任何人的口頭指示

2、班組長現場指導，跟蹤確認：糾正，毫不留情

3、宣傳揭示：將標準放置顯眼的地方

4、發現標準有問題時：（1）將你的想法立即報告你的上級（2）確定你的提議的確是一個好方法後，改訂標準（3）根據改訂的標準改變你的操作方法（4）根據實際情況調整

5、不斷完善

6、定期檢討修正：標準內容難以理解、定義的任務難以執行、產品品質水準有變

5M1E有改變時，法律法規有變時，上層標準（ISO、GB等）有變

7、向新的作業標準挑戰問題的把握與改善問題意識否定現狀的精神（意識到不能維持現狀）使自己陷入困境，為之煩惱的，覺得有疑問的事情有浪費、勉強和不合理故障、投訴、索賠事件更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬使命感、責任感成就感、正義感做什麼實際變成如何實際狀態應該變成如何應有狀態此差異就是問題問題的把握與改善問題種類：人員問題還是工作問題組織問題還是目標問題當前問題還是將來問題內部問題還是對外問題表像問題還是本質問題問題的把握與改善今後想進一步提高的方面（問題）問題發生的原因（5W1H）解決的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有問題問題何在人或組織的問題地點或場所的問題時間或時期的問題方法的問題問題發現表部門：姓名：問題的把握與改善現狀的把握現象的分析原因What何事何物When何時從何時起不好嗎？問題呢？Where何處How多時Much(Many)多少When何時好何時不好Where何處好何處不好Who誰做好誰做不好How如何做好如何做不好這種差異何處出現？解決問題的步驟：問題的明確化----問題現狀的把握----目標設定----界定問題發生原因----原因分析、證據調查----針對原因的對策----對策的可行性分析----對策的實施----效果的掌握----標準化問題的把握與改善序號無效的對策有效的對策1加強教育，提高員工責任心新人教育時，主要方面教育內容進行重點教育2加強員工品質意識重點工程處揭示實物，追加確認，打點標識3罰款50元，通報批評製作工裝夾具，防止放反4螺絲松脫，上緊螺絲使用緊固力矩調整為100N5教育員工，認真碼放，限制亂擺放高度（限高1.5M）6知會下工序注意保持清潔調整作業順序（清潔工序從3調整到7）7拿取小心，發現異常馬上報告制定一口標準圖示懸掛，人員重新培訓拿取方法有效對策與無效對策問題的把握與改善改善：看法（意識）---想法（理念）---方法（手法）改善的十二種方法：排除正與反正常與例外定數與變數轉化和適應集中和分散增加和刪減擴大和縮小並列和串列改變順序互補和代替差異和共性案例：某車間生產效率一直偏低，連續三個月均在定額指標65%—75%之間。步驟一：特性為“生產效率低落”步驟二：找出大方向原因，從5M1E方向著手生產效率低落環境管理人員方法材料機器生產效率低落步驟三：找出形成大原因之小原因環境管理人員方法材料機器生產效率低落品質溫度濕度污染薪資管理考核制度管理人員變化多缺乏訓練士氣不足生手多不良多維修多不良多場所亂工具沒有標準經常中斷不良多廠家多開機率低不足故障高步驟四：找出主要原因，並把他圈起來環境管理人員方法材料機器生產效率低落品質溫度濕度污染薪資管理考核制度管理人員變化多缺乏訓練士氣不足生手多不良多維修多不良多場所亂工具沒有標準經常中斷不良多廠家多開機率低不足故障高步驟五：主要原因再分析步驟六：依據提出之原因擬訂改善計畫，逐項進行，直至取得成果。缺乏訓練計畫缺乏教導人員缺乏時間缺乏訓練缺乏場所缺乏時間互動教學方案針對車間存在的各類品質問題，運用帕累托圖+頭腦風暴法+魚刺圖，對車間存在的主要品質問題進行分析，找出主要原因並擬訂改善計畫。P、D、C、A●PDCA迴圈法(戴明環）P（Plan）——計畫階段D（Do）——執行階段C（Check）——檢查階段A（Action）——處理階段APDCP、D、C、A

PDCA迴圈的細化P：①確定目標

②現狀分析

③確定計畫

④結果評定標準C：①比較

②積累資訊D：①實施計畫

②實施準備

③實施組織

④異常處理A：①分析

②回饋

③確定下一迴圈起點P、D、C、APDCA迴圈的工作步驟和內容階段步驟主要方法和內容P1、分析現狀，找出問題調查表、分層法、排列圖2、找出產生問題的原因或影響因素因果圖3、找出原因中的主要原因排列圖、相關圖等4、針對主要原因，制定解決問題的方案預期達到的目的（What）在哪里執行措施（Where）由誰來執行（Who）何時開始和完成（When）D5、按制定的計畫認真執行如何執行（How）C6、檢查措施執行的效果直方圖、控制圖A7、鞏固提高，總結成功經驗利用成功經驗修改或制定相應未來工作的標準8、把未解決或新出現的問題轉入下一迴圈為下一迴圈提供品質問題5S管理●5S基本概念整理(seiri)

整頓(seiton)

清掃(seiso)

清潔(seiketsu)

素養(shisuke)生產車間管理實務手工作坊有規劃的工廠對社會有貢獻和影響的企業整頓清掃整理素養整頓清掃整理清潔企業文化5S管理5S管理●整理：區別需要與不需要，不需要的堅決不要。●整頓：需要的物品排成有序狀態。

→滿足生產工藝流程，人體保健，流徑短而清晰；

→人的勞動強度降低，工作效率提高；

→使搬運、裝卸的次數少。●清掃：設備點檢、維修維護相結合，杜絕新的污染源。

生產車間管理實務區分要與不要生產