马鞍山：客户端风险预控管理办法2022.2.28VIP

马鞍山伟星客户端风险预控管理办法编号：KF-001页码：18客户端风险预控管理办法编制客服部日期2022年2月审核公司总经办日期2022年3月修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一.目的为规范项目开发设计、施工、销售、交付等环节的客户风险管理，对于风险事项，提前预警、及时决策处理，规避后期客户风险，特制定本制度，以维护公司的利益和品牌形象。二.适用范围本制度适用于公司开发所有项目的客户风险管控。三.职责3.1.营销部3.1.1.负责组织项目风控启动会；3.1.2.负责整理项目红线外不利因素；3.1.3.组织项目沙盘风险管理；3.1.4.组织项目样板房风险管理；3.1.5.组织项目各阶段开盘前风控交底评审会；3.1.6.组织项目宣传物料及签约资料的评审；3.1.7.组织项目各阶段开盘前案场保全公证工作；3.1.8.组织精装修实体样板房开放前保全公证工作；3.1.9.参与各阶段客户风险预控工作；3.1.10.参与销售相关客户群诉危机事件的处理。3.2.开发部3.3.1.负责规划设计变更审批手续的办理；3.3.2.负责按计划组织开发相关验收工作；3.3.3.参与各阶段客户风险预控工作。3.3.设计部3.3.1.负责组织项目设计方案交底评审；3.3.2.负责提供并移交项目红线内不利因素（建筑及景观环境）；3.3.3.负责项目沙盘、体验馆等各项宣传物料的确认及移交（建筑类）；3.3.4.负责项目合同附图、非标准户型差异、立面不利因素、车位不利因素等资料的交底与移交；3.3.5.负责提供并移交项目户内交付配套标准及公区交付标准；3.3.6.负责项目规划设计变更的风险评估与交底；3.3.7.参与各阶段客户风险预控工作。3.3.8.参与工程设计相关客户群诉危机事件的处理。3.4.工程项目部3.4.1.负责样板房的验收、移交；3.4.2.负责按计划组织工程相关验收；3.4.3.负责绘制项目销售附图并移交设计部审核；3.4.4.负责组织各专业的图纸会审；3.4.5.参与各阶段客户风险预控工作；3.4.6.参与工程施工相关客户群诉危机事件的处理。3.5.环境部3.5.1.负责组织项目环境方案交底评审；3.5.2.负责项目沙盘、体验馆等各项宣传物料的确认及移交（环境类）；3.5.3.组织项目环境设计变更的风险评估与交底；3.5.4.负责梳理项目景观环境不利因素并移交设计部；3.5.5.参与各阶段客户风险预控工作；3.5.6.参与工程环境相关客户群诉危机事件的处理。3.6.精装部3.6.1.负责梳理项目精装修户内交付配套标准及公区交付标准并移交设计部；3.6.2.负责项目样板房风控清单的确认及移交。3.6.3.参与各阶段客户风险预控工作。3.7.材料部3.7.1.参与样板房、体验馆验收及风险评审；3.7.2.参与各阶段客户风险预控工作。3.8.客服部3.8.1.负责本办法的编制、修订及执行监督、检查；3.8.2.负责组织开盘前法务风险排查；3.8.3.负责组织项目产品质量查验；3.8.4.负责组织项目交付前风险排查及跟进落实；3.8.5.负责项目交付节点跟进与预警，评估交付风险；3.8.6.负责项目客户风险后评估及缺陷反馈；3.8.7.参与项目各阶段各专业图审，从客户角度提出意见；3.8.8.负责各类客户投诉的处理及群诉危机事件的升级处理。四.风控管理办法4.1.管理原则客户端风险管控遵循“稳中求进，风险控制第一”的原则。4.2.风控流程4.3.操作指引4.3.1.设计方案交底评审1.时间要求：专家会后10天。2.牵头部门：设计部3.工作流程：（1）项目专家会后10天，设计部牵头组织营销部、设计部、工程项目部、开发部、客服部、物业将项目建筑规划方案进行讲解交底，重点交底项目总平、公区配套、归家动线、楼栋布局、户型、楼宇立面等内容。（2）各参会部门应针对项目重要风险点进行讨论与风险把控。（3）会议成果由牵头部门设计部整理形成会议纪要，并做好问题跟进与落实。4.附件：《方案阶段风控检查标准》；《建筑规划方案交底会议纪要》4.3.2.环境方案交底评审1.时间要求：专家会后40天。2.牵头部门：环境部3.工作流程：（1）项目专家会后40天，环境部牵头组织营销部、设计部、工程项目部、开发部、客服部、物业将项目环境方案进行讲解交底，包括设计理念、风格、景观功能分区、景观配套，重点关注单元入户景观、宅间做法、儿童游乐配套、中轴景观做法、消防登高面设计等。（2）各参会部门应针对项目重要风险点进行讨论与风险把控。（3）会议成果由牵头部门环境部整理形成会议纪要，并做好问题跟进与落实。4.附件：《方案阶段风控检查标准》；《环境方案交底会议纪要》4.3.3.三图一致风险核查（报建图、施工图、合同附图）1.时间要求：项目方案确定后/单体规划证阶段/施工阶段2.牵头部门：设计部/环境部3.工作流程：建筑设计方面：（1）项目方案确定后至单体规划拿证前，设计部负责统筹核查并梳理，如有三图即报建图、施工图及合同附图不一致问题，需整理清单并组织开发部、客服部专项会议沟通，制定解决措施。（2）单体规划证取得后至销售白图会签前，由设计部负责梳理三图不一致清单，组织开发部、客服部专项讨论，制定解决措施。（3）销售白图会签确定后至规划验收的整个施工阶段，设计部负责阶段性核查梳理变更及三图不一致清单，组织开发部、客服部专项沟通，制定解决措施。景观环境方面：（1）环境部提供的沙盘制作资料，需各部门及公司会签确定。（2）环境施工阶段，环境部负责阶段性梳理变更清单，组织相关部门专项会议，制定解决措施。4.附件：《三图不致问题清单》、《三图一致专项交底会议纪要》项目方案通过规委会即方案报规确定后，营销部建立项目风控工作交流群并召开项目风控启动会，组织工程、设计、开发、精装、客服，明确项目开盘前风险管控关键节点、各节点风控工作计划及负责人，形成《项目开盘前风控计划》，各部门签字确认并按计划节点及要求落实。4.3.4.沙盘风险管理（项目沙盘、区位沙盘、户模沙盘）1.时间要求：示范区开放前55天至前5天；销售展示阶段2.牵头部门：营销部/工程项目部3.工作流程：沙盘制作及展示前工作流程（1）示范区（售楼部）开放前55天，营销部向设计部、环境部发起沙盘制作所需各项资料联系单，包括但不限于景观方案、项目外立面图纸、户型单体图纸、规划总平图、红线内外不利因素。（2）设计部、环境部接收联系单后5日内，完成沙盘制作所需的各项资料的梳理，并做好核查，确保移交资料的全面性及准确性，设计部、环境部负责人签字确认移交营销部。（3）营销部接收设计部、环境部移交的沙盘制作资料5日内做好资料的复核等沙盘制作准备工作。（4）示范区开放前45天，营销部负责将沙盘制作的资料、免责提示移交沙盘制作公司制作，并做好沙盘制作过程的监管。（5）沙盘制作过程中，营销部组织设计部、环境部、客服部至沙盘制作现场进行检查，查漏补缺。（6）示范区开放前5天（沙盘安装完毕），营销部发起并组织设计部、工程项目部、客服部、开发部、物业公司召开项目沙盘风控评审会，各部门针对沙盘展示及免责，从规划方案、合同约定、客户投诉、物业管理等方面进行风险核查。营销部负责收集评审会上各部门的意见，整理形成《项目沙盘风控评审会纪要》，相关责任部门根据会议纪要要求落实整改，消除风险。4.附件：《沙盘风控检查标准》；《沙盘风控检查清单》沙盘展示阶段工作流程（1）沙盘展示阶段，营销部安排专人定期（每月）针对沙盘进行拍照、视频等影像资料的留存与归档。（2）景观环境及建筑设计施工过程中，工程项目部负责将施工图与沙盘进行详细核查，若存在不一致，需及时整理问题清单，并组织营销部、工程项目部、客服部、开发部专项会议商讨解决措施，形成会议纪要并上报公司，责任部门应根据要求落实整改，规避交付风险。（3）交付前60天（景观施工基本完成），工程项目部组织营销部、设计部、客服部针对沙盘与现场实际进行核查，若存在不一致，整理问题清单，商讨解决措施形成会议纪要并上报公司，责任部门应根据要求落实整改，规避交付风险。4.附件：《沙盘风控检查清单》4.3.5.样板房风险管理样板房开放前联合评审1.时间要求：样板房验收前7天至前3天2.牵头部门：营销部3.工作流程：（1）样板房验收前7天，精装部负责收集设计部、材料部梳理的样板房设计、材料部品与交付标准不一致清单，现场检查核对并逐条梳理，形成书面清单，移交营销部。（2）样板房验收前5天，营销部结合精装部提供的清单，组织客服部、材料部、设计部、精装部联合走场核查。工程项目部依据联合走场问题清单，限时做好样板房质量问题的维修整改，客服部配合营销部梳理样板房风险提示内容。（3）样板房验收前3天内，营销部完成样板房风险提示的制作与张贴。4.附件：《样板房风险检查标准》；《样板房与交付标准不一致清单》精装修异地样板房拆除与实体样板房开放1.时间要求：异地样板房拆除前20天至实体样板房开放2.牵头部门：营销部/工程项目部3.工作流程：（1）精装修异地样板房拆除前20日，营销部负责在异地样板房门口显著位置张贴该样板房不再开放的公告。（2）精装修异地样板房拆除前15日，工程项目部牵头完成实体样板房的现场验收及相关资料的书面移交。具体：①实体样板房硬装施工完成后，项目组织材料部、设计部、工程项目部、营销部、客服部对精装修实体样板房联合走场验收，针对各部门提出的整改意见，在规定期限内完成整改，确保实体样板房达到开放条件。②实体样板房软装布置完成后，工程项目部牵头组织各部门及公司领导至现场验收最终确认。③实体样板房验收结束后，工程项目部应将实体样板房各部品的相关资料，包括但不限于使用说明书、保修卡、维保手册等，书面签字移交项目销售负责人，营销部做好保管直至交付。（3）精装修实体样板房正式开放前，营销部应完成实体样板房的保全公证，公证内容包括但不限于实体样板房户内装饰设备、与交付实物的区别及风险免责提示，各部门对保全公证工作做好支持和配合。（4）精装修异地样板房在实体样板房保全公证完成后方可拆除。4.附件：《异地样板房拆除公示模板》精装修样板房日常管理1.时间要求：样板房开放至项目交付2.牵头部门：营销部3.工作流程：（1）营销部负责人为该项目样板房管理的第一责任人，负责精装修样板房的日常管理、维护及客户接待管理。（2）精装修交付的项目，开盘前营销部负责在样板房门口设置视频监控，销售阶段定期（每月）保存客户参观视频记录，同时应做好精装修样板房的客户参观依据留痕，参观情况登记在《样板房客户参观登记表》，保留客户签字依据，以进一步防范样板房相关法律纠纷问题。（3）精装修样板房展示期间，销售部应做好样板房的维护管理，始终保持样板房内非交付标准风险提示张贴完好，样板房内卫生整洁干净，以保障客户参观体验。（4）若该项目销售部撤场，样板房已不再对外开放展示，销售部需明确和公告业主参观样板房的接待流程，以确保有需求的业主能顺利参观样板房。同时要做好该项目样板房的日常管理与维护工作，维护频率不低于每周一次，以保持样板房对外展示的原貌，保持风险提示张贴完好，保持样板卫生整洁干净等，直至该样板房出售交付之日。销售部撤场后至实体样板房交付期间，项目仍处于施工阶段的，工程项目部应做好工地管理，配合营销部做好实体样板房的管理，规避实体样板房内装修设备、家电等大件部品的毁损及灭失。（5）营销部对已不再对外开放的实体精装修样板房的维护管理时，应在样板房内张贴《样板房检查维护记录表》，并详细记录每次检查和维护的情况。（6）若精装修实体样板房位于项目施工区域，营销部应合理设置客户参观动线，施工区域和开放区域做好分隔措施；工程项目部应加强样板展示区的工地管理，确保客户参观的安全性。（7）精装修实体样板房的钥匙/密码管理责任在营销部项目负责人，针对销售部撤场后实体样板房的维修、客户接待等样板房进场需求，均应征得营销部负责人同意。（8）已开放使用的精装修实体样板房，必须保留至项目精装修全面交付后3个月，中途不得将样板房更换至其他分期或楼栋。4.附件：《样板房客户参观登记表》；《样板房检查维护记录表》精装修实体样板房销售1.时间要求：实体样板房销售至交付2.牵头部门：营销部3.工作流程：（1）为规避风险，原则上精装修实体样板房需保留至本项目精装修全面交付一个月后才能对外销售。（2）若精装修实体样板房需提前销售，并且公司层面审批同意的，该套样板房的合同交付时间，应不早于本项目精装修全面交付后3个月。（3）若样板房连同软装、电器等物品出售的，应在签订销售合同时签订《精装修样板房销售补充协议》，对户内所有硬软装现状、部品使用功能、质量保修等内容进行明确约定，并做好客户亲临现场的照片/视频留证。（4）若涉及精装修样板房销售后，在交付业主前我司仍然要作为样板房使用等未尽事宜，均应在补充协议中予以明确，要求客户签字确认，避免后期纠纷。4.3.6.宣传展示物料评审1.时间要求：示范区开放前20天2.牵头部门：营销部3.工作流程：（1）营销部于项目方案定稿后启动项目销售前期宣传推广，宣传资料应严谨、准确、合法合规。（2）宣传展示资料（如效果图/图纸等）由设计、环境等部门线下会签后移交营销部。营销部接收后做好核查并将资料电子版本发至项目风控工作交流群，各部门站在不同角度（法律风险、客户投诉规避等）进行最终确定，并于2日内反馈给营销部。（3）策划部根据各部门反馈意见，对宣传资料进行修改，直至定稿印刷。（4）项目示范区开放前25天，设计部将宣传展示及签约所需各项资料移交营销部，移交资料的部门负责人应做好把关确认。环境部、精装部、工程项目部负责梳理的相关资料包括项目景观环境不利因素、精装修户内及公区交付标准、销售合同附图，需提前梳理好设计部核查把关后移交营销部。（5）项目示范区开放前20天，营销部牵头组织设计部、环境部、工程项目部、开发部、材料部、精装部、客服部、物业等相关部门召开项目风控交底评审会，针对各项签约或展示资料进行逐项交底与风险把控，包括但不限于项目不利因素、车位不利因素、交付标准、非标准户型差异、立面不利因素、销售附图等。注：营销部应提前至少3天发出风控评审会通知，并将评审资料发至风控沟通群，各参会部门应认真查阅各项评审资料并做好参会准备。（6）营销部对项目风险评审会上各部门意见予以汇总，形成风控评审会议纪要，各责任部门应做好整改与落实，直至各项展示资料最终定稿会签。（7）营销部负责将会签确定的宣传资料，进行制作与展示，各项展示资料应摆放于销售案场显眼处，方便客户阅读。（8）针对项目尤其各项不利因素，营销部项目负责人应牵头做好对所有置业顾问的交底培训，销售时不准对客隐瞒。案场体验馆（如有）等销售说辞应实事求是，不可夸大、随意承诺。4.附件：《宣传资料风控检查标准》；《项目不利因素风控检查标准》；《车位不利因素风控检查标准》；《合同附图风控检查标准》；《体验馆、销售说辞风控检查标准》4.3.7.法务风险排查1.时间要求：示范区开放前7天2.牵头部门：客服部3.工作流程：（1）案场沙盘、体验馆、样板房等宣传展示资料确定并完成展示或张贴后，客服部负责于示范区开放前7天，与公司法务对接，邀请法务顾问至现场会同营销部进行风控排查。（2）客服部根据法律顾问的意见，整理形成《法务风险排查清单》，移交营销部。（3）营销部结合《法务风险排查清单》对案场宣传物料予以调整完善，客服部做好跟进与监督。4.附件：《法务风险排查清单》4.3.8.签约资料评审1.时间要求：开盘前10天2.牵头部门：营销部3.工作流程：（1）营销部结合项目情况负责整理签约资料，包括但不限于认购协议、销售合同、特别约定、补充协议、车位协议、阳光宣言、差异户型告知书、物业服务相关协议等签约资料，项目负责人应做好签约资料把关。（2）项目开盘前10天，营销部将各项签约资料发送客服部，营销部应如实反馈项目情况，客服部会同法律顾问对销售部整理的各项签约资料予以审核完善，并将核查结果反馈营销部，跟进落实。（3）项目签约资料印刷正稿，营销部移交客服部一套留底备案。4.附件：《项目签约资料印刷版》4.3.9.案场公证（开盘前）1.时间要求：开盘前7天2.牵头部门：营销部3.工作流程：（1）营销部负责开盘前销售案场保全公证工作。提前与公证处联络，完成公证前相关资料的准备及公证申请手续，预约现场公证时间。（2）开盘前7天，营销部完成案场公证保全，公证内容包括但不限于沙盘、样板房、体验馆，客服部对公证工作做好支持和配合。为规避风险，公证内容应进行分项拍摄。（3）公证保全内容电子版，营销部移交客服部一套留底备案。4.3.10.联合图审1.时间要求：施工前2.牵头部门：工程项目部3.工作流程：（1）工程项目部于各专业施工前组织图纸会审，图审会议前7天做好会议通知并将图审资料发送各参会部门。（2）各参会部门收到工程项目部发送的图审资料后，认真查看并提前梳理图审意见。（3）工程项目部负责整理图纸会审会议纪要，对各部门的意见进行反馈并做好落实。4.附件：《图纸会审检查标准》4.3.11.交付节点管控1.时间要求：交付前6个月2.牵头部门：客服部3.工作流程：（1）计划交付前6个月，客服部组织工程项目部、开发部召开验收节点专项会议，核查主项验收节点完成情况。（2）针对主项验收节点延迟或未能按时完成的，相关部门在专项会议上阐明原因并制定应对策略。若通过调整加快进度，使交付仍能按照原计划执行的，则解除预警。（3）针对主项验收节点延迟或未能按时完成，且无法通过加快进度，可能导致交付逾期的情形，相关部门阐明原因，各部门共同商讨解决预案。由客服部负责升级报公司决策处理，直至风险解除。（4）各部门共同商讨、公司决策要求的验收节点，相关部门负责人书面会签，并严格按照节点要求落实，保障顺利交付。（5）客服部做好主项验收节点的跟进与监督。4.附件：《交付主项验收节点计划表》4.3.12.质量查验1.时间要求：交付前4个月2.牵头部门：客服部3.工作流程：（1）工程项目部在完成单位工程施工后，应组织施工单位开展质量自查自检工作，并自行落实整改。（2）根据工程施工进度情况，工程项目部参照公司查验时限要求，向客服部提交启动质量验收工作。客服部接到工程部项目提请后，组织商讨制定验房计划。（3）工程项目部根据验房计划节点，提前7天书面向客服部提交验房进场通知，客服部确认后发物业验房组落实执行。（4）工程项目部接收到质量查验成果后，应组织施工单位在规定时限内落实整改维修工作，并确保整改工作质量。4.附件：《房屋质量验收标准》、《验房工作计划表》、《户内进场（初、复）验通知单》、《公区进场（初、复）验通知单》4.3.13.交付前风险排雷1.时间要求：交付前3个月2.牵头部门：客服部3.工作流程：（1）交付前3个月，客服部组织工程项目部、营销部针对销售签约资料及销售承诺、车位等进行现场联合风险排雷，规避对客输出内容与实际交付存在差异或不符的违约风险。同时，牵头组织开展对待交付房屋进行逐户拜访，收集客户意见，做好舆情监控。（2）客服部负责整理联合风险排雷的问题以及客户意见，并移交相关部门，相关部门在规定时限做好整改落实，直至风险排除。（3）针对现场无法整改或存在重大交付投诉风险的，客服部负责上报公司决策处理，相关部门做好落实，直至风险排除。4.附件：《交付前项目风险排查清单》4.3.14.公司综合验收1.时间要求：交付前10天2.牵头部门：客服部3.工作流程：（1）工程项目部在公司验收会议前，提前组织工程部内部各专业职能部进行工程质量预验收，项目部妥善做好预验收的质量问题整改工作。（2）客服部根据工程主项计划时间节点，在验房工作结束后，房屋集中交付前10天，牵头组织公司内部综合验收工作，各参会部门对项目工程质量作全面的评估总结。（3）工程项目部应在规定时限内妥善落实整改公司内部验收的问题，客服部做好跟进与监督。4.附件：《公司综合验收意见清单》4.3.15.交付后评估及缺陷反馈交付后评估1.时间要求：交付后30天2.牵头部门：客服部3.工作流程：（1）项目集中交付后30天，客服部牵头针对项目交付情况进行分析总结，形成交付后评估报告，后评估报告内容包括但不限于交付前质量查验情况、交付前客户拜访及风险排查、集中交付各项数据及交付服务、项目缺陷案例，缺陷案例包括设计类、营销类、工程施工类等。（2）定稿的交付后评估报告定稿，客服部书面反馈设计部、营销部、工程部等部门、公司总经办。（3）集中交付后，客服部负责梳理项目设计、施工等缺陷，汇总成案例反馈至相关部门，推动产品及服务持续改进。附件：《交付后评估报告》；《缺陷案例专项报告》缺陷反馈1.时间要求：交付后维保阶段2.牵头部门：客服部3.工作流程：（1）项目交付后的维保阶段，客服部牵头负责多渠道收集关于产品设计、选材、施工方面的问题与不足，汇总整理形成专项报告反馈各部门及公司领导。（2）定期组织各部门召开缺陷反馈专项讨论会，商讨解决方案，优化或制定相关标准，从源头规避解决。（3）针对各部门商讨且公司决策的解决规避方案，客服部做好跟进与动态管理。4.附件：《缺陷反馈专项报告》；《缺陷问题规避情况跟进表》五.风险评估5.1.风险评估工具通过风险评估管理工具（风险评估坐标图），对风控管理过程中各项风险问题从风险影响程度和风险发生频率两个角度进行评估，根据各项风险测评结果形成风险坐标图，明确风险点的分布，有利于风险的有效管理。风险程度级别极小影响程度十分轻微，可能会引起业主关注1轻微有轻微影响，会引起业主投诉2中等有一定程度的影响，可能会引发群诉3重大有重大影响，会引发群诉且品牌受损4特大有巨大影响，一定会引发群诉且品牌严重受损5风险频率级别极低几乎不会发生1低可能会发生2中等某些情况下会发生3高较多情况下会发生4极高常常会发生55.2.风险等级划分5.2.1.绿色区：可接受的风险，风险处于可接受水平。5.2.2.黄色区：可控制的风险，风险处于可控制范围，有足够的控制措施。5.2.3.红色区：易变化的风险，由于外部因素而发生变化，并导致其产生的影响迅速扩大，现行控制措施或将要采取的措施是适当的，但需要经常检查、评估。5.2.4.紫色区：不可接受风险，没有充分的缓解措施计划，或者缓解措施不能及时降低风险。5.3.风险决策5.3.1.项目定位及方案阶段的风险预控，由公司层面进行整体把控。5.3.2.项目设计阶段、宣传销售阶段、施工阶段、交付阶段的风险预控，由相关责任部门根据风险评估结果进行有效预控管理。5.3.3.针对客户端风险问题，公司及各部门要通过评审机制建立有效的管理预案，若考虑规避风险，则需要形成风险预控的方案；若考虑接受风险，则需建立预案措施，便于后期快速有效地降低投诉损失。六.投诉处理6.1.投诉分类类别具体描述销售类投诉与销售宣传、销售承诺等买卖相关的投诉产品类