第五讲 组织课件

晏永刚重庆大学建设管理与房地产学院管理学基础

第五讲组织第五讲组织组织案例导入某卫浴产品制造企业管理组织结构过于繁杂，仅有430多名员工的企业，竟然设置了11个科室，科室管理人员已占全厂人数的1/4，每年的管理费用高达50多万元，成为企业的严重负担。企业内部也因部门复杂，经常出现推诿扯皮现象，办事效率很低，同时因非生产人员过多，相应减少一线生产人员，引起了工人的不满，企业出现严重亏损。请问对此公司的组织架构状况有何启示？第五讲组织第六章组织第一节组织概述第二节组织结构设计第三节组织结构的基本类型第四节组织变革第五讲组织第一节组织概述一、组织的含义二、组织工作的重要性第五讲组织组织的含义1．组织的双重涵义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织”是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。组织一般具有以下三个特征：（1）既定目标。即组织成员一致努力以求达成的共同目标（如虎溪校区建设指挥部的投资建设目标：目前已经进行到三期）（2）既定分工。即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。（如虎溪校区建设指挥部的组织架构可分为：预算成本部、材料采购部、质量安全控制部）（3）既定秩序。即通过有关的规则设定所形成的成员之间的权利、合作关系。组织结构是组织的基本框架，绘制成图就是组织框架图。第五讲组织某学院现设有18个教学、行政部门，其中教学部门分为七系一部一馆一中心。教学部门土木工程系汽车机械工程系管理工程系计算机系航海工程系电子信息工程系经济贸易系实训中心基础部人事保卫处教务处学生工作处后勤财务处成人教育处科研处学院工会后勤产业集团学院办公室行政机构院党委图书馆某学院的组织框架图第五讲组织上海世博会项目组织的复杂性第五讲组织第五讲组织第五讲组织工程建设指挥部办公室场馆及配套设施市政项目A地块展馆及配套设施B地块展馆及配套设施C地块展馆及配套设施D地块展馆及配套设施E地块展馆及配套设施特钢大舞台博物博览馆道路项目公园及绿化项目世博轴水工项目水、电、气、通讯项目永久性项目临时性项目世博中心演艺中心主题馆中国馆世博村城市最佳实践区外国自建馆企业自建馆越江隧道轨道交通技术处工程处合约财务处综合处配套处材料设备处安全质量处协调处A、B片区项目部C片区项目部浦西项目部浦东市政项目部公园项目部世博轴项目部水工项目部中国馆项目部第五讲组织组织工作的步骤（组织工作的基本任务）组织设计组织运作组织变革第五讲组织组织工作的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。第五讲组织课堂讨论中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？第五讲组织三、组织的主要功能

（1）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工作，从而确保每个人都能有效完成各自任务。

佛山污水处理厂79人，澳门污水处理厂相同设备只有4人（2）有效组织能使每个员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和合作，保证工作的有序开展。（3）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相互关系，从而使组织的各部门、管理的各道程序保持统一、和谐。（4）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为完成工作所必需的权力，来调动各管理层的积极性、主动性和创造性，从而确保完成各字所承担的义务和责任。第五讲组织有效组织结构的要求

（1）有效组织能够自动调整各自所面临的特殊需要。（2）有效组织的结构力求严密而精化。（3）有效组织应强调建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织结构。（4）有效的组织必须实行分层负责制度。（5）有效组织应能做到命令统一，内部各部门之间联系密切，相互平衡协调。（6）有效组织必须保持一定的弹性，不仅适应外部环境的变化，还需体现其灵活性。第五讲组织第二节组织结构设计一、组织设计的基本程序二、组织结构设计的基本原则第五讲组织一、组织设计的基本程序工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系第五讲组织（一）工作划分

把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。

第五讲组织（二）工作归类，建立工作部门将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1、按产品划分建立部门。2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。3、按企业的职能建立划分部门。4、按地区划分部门。第五讲组织（三）确定管理幅度，划分管理层次所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。影响管理幅度的因素：1、主管、部属能力的高低。2、工作的性质。3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。4、信息、交通传递方式的便捷程度。5、组织内部制度完善状况。第五讲组织故事案例刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？第五讲组织管理层次所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。

第五讲组织InsertFigure15.7here扁平式组织结构高长式组织结构

第五讲组织高长式与扁平式组织结构

141664256102440961162564096管理幅度416管理层次74管理人员数1365273管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。第五讲组织高长式结构与扁平式结构之比较1．高长式结构的特点⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平式结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高。⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。第五讲组织（四）实行授权，建立组织的职权关系（一）授权1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。2、授权的步骤第五讲组织组织层次摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。资料来源《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。第五讲组织3、授权的优点授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。“授之以鱼，不如授之以渔。”第五讲组织（二）组织的职权关系

1．职权与职责。职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职责：与职权相对应，是指担当组织职位而必须履行的责任。2、组织的职权关系主要有两种（1）纵向职权关系——（垂直指令）（2）横向职权关系——（平行指令）第五讲组织（1）纵向职权关系

即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。正确处理纵向职权关系要注意以下各点：①明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，上级必须保有必要的控制。②职权和职责应该对等。③适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度。④保持良好的沟通。第五讲组织（2）横向职权关系

即直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。第五讲组织财务部班组长质检组车间主任行政部人事部质检部车间主任车间主任研发组班组长班组长厂长

横向职权关系

第五讲组织案例分析——分权问题最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。第五讲组织二、组织结构设计的基本原则有效性原则（有效实现目标与机构精简相结合）统一领导和分级管理原则权责利对等原则协调原则分工与协作原则弹性结构原则第五讲组织弹性结构原则所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。1、使部门机构具有弹性。2、使职位具有弹性。

第五讲组织产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人……讨论：1．这家医院的正式指挥链是怎样的？2．有人越权行事了吗？3．戴维斯博士能做些什么改进现状？4．“巴恩斯医院的结构并没有间题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。5.波兰斯基可以采用哪些方法来使自己更好地处理冲突的要求？巴恩斯医院第五讲组织子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析第五讲组织案例分析一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。

教师评论第五讲组织有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。这个故事说明了什么道理？

故事案例第五讲组织管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理。管理者的现实意义就在于理顺组织中的各种关系。管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益相对等。教师评论第五讲组织案例阅读组织层次与管理幅度的关系

某公司有员工1024人，按照公司的人事制度，总经理工资为5000元/月，基层员工工资为500元/月，可以为其设计扁平式和陡峭式两种组织结构。第五讲组织案例阅读如果确定的管理幅度为4，相应的组织层次和组织结构如图所示：组织层次各级人数各级工资/元工资总额/元115000500024250010000316180028800464120076800525680020480061024500512000合计----325400第五讲组织案例阅读如果确定的管理幅度为2，相应的组织层次和组织结构如图所示：组织层次各级人数各级工资/元工资总额/元1150005000224000800034250010000……………………925680020480010512700358400111024500512000合计----833800第五讲组织案例阅读分析思考：（1）根据上述案例分析管理幅度与管理层次有什么关系？（2）从管理效率、管理成本和信息沟通角度分析扁平式结构与陡峭式结构相比有何优缺点？第五讲组织第三节组织结构的基本类型一、常见的组织结构（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）立体多维制结构（七）网络型组织结构二、组织及其结构的发展趋势第五讲组织(一)直线制

1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。

直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长第五讲组织(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用现代企业一般都不采用职能制。职能制组织结构形式

职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人第五讲组织(二)职能制职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长第五讲组织（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

直线——职能制组织结构形式

职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长第五讲组织（四）事业部制

1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。第五讲组织2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式

第五讲组织事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？课堂讨论第五讲组织事业部制与直线职能制的本质差别事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。第五讲组织（五）矩阵制1．含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I职能部门IIA项目小组B项目小组C项目小组第五讲组织课堂讨论学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。返回第五讲组织（六）立体多维制结构第五讲组织（七）网络型组织结构：虚拟组织（VirtualOrganization）经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。第五讲组织二、组织及其结构的发展趋势柔性组织（有机式组织）扁平化的网络结构趋势第五讲组织机械式组织vs.有机式组织机械式组织：科层制、官僚制；高度分工、正式化和集权的组织结构。有机式组织（柔性组织）：特殊式、适应式；低度分工、非正式化和分权的组织结构。第五讲组织机械式组织vs.有机式组织严格的层级关系合作（纵向的和横向的）固定的职责不断调整的职责大量的规则少量的规则正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策高耸的结构扁平的结构机械式

有机式第五讲组织机械式组织vs.有机式组织职能制直线职能制事业部制直线制距阵制立体多维制网络型组织结构团队结构机械式

有机式第五讲组织影响组织结构设计的权变因素

1、战略成本领先战略——机械式组差异化战略——有机式组织行业领先者战略——有机式组织行业跟随者战略——机械式组织2.规模 组织规模小——有机式组织组织规模大——机械式组织

(2000名以上员工)第五讲组织3.技术常规技术——机械式组织非常规技术——有机式组织4.环境

稳定的环境－机械式组织动态的、不确定的环境－有机式组织组织文化也对组织结构有影响第五讲组织组织文化对组织结构的影响日本高度的集体主义精神--团队结构印度权力等级观念盛行--层级结构、高集权化中国民主观念强讨厌冲突保住面子

——清晰的职权线路、明确的标准作业程序的机械式组织第五讲组织第五讲组织有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

这个故事对你有什么启发？故事案例第五讲组织分析

本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。这好比：学校各项活动的应付式开展。教师评论第五讲组织二、角色扮演——竞聘总经理根据模拟公司的工作计划建立组织结构，各模拟公司组织招聘各公司部门负责人及业务人员，各公司招聘范围为班级全体成员，每位同学可以交叉报名应聘，最终看那个公司的应聘成功率最高！招聘程序按课程讲授内容进行，同学们先在课下进行精心准备，在课上进行角色扮演，一切听从老师安排。招聘程序如下：1．制定招聘计划；2．进行工作分析；3．确定招聘条件；4．招聘实施公布：公司外招聘和公司内部招聘；5．具体实施过程：填写履历表、复核、面试、体检、测试、试用、就职。请同学们严格按上述程序分角色认真扮演，最终由老师进行总结。返回第五讲组织故事案例黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

第五讲组织棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的管理方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？第五讲组织案例分析

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

第五讲组织棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜。而且它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。

第五讲组织案例分析1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果。所以产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜多。3、黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩效，有利于调动积极性。4、黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，棕熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有利于培养团队精神。第五讲组织启示应使员工目标明确重视最终成果的评估及时反馈绩效注意培养团队合作精神第五讲组织第四